【正文】 因此，有必要從機(jī)制上改革監(jiān)督體系，形成一種有效的監(jiān)督機(jī)制。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)總經(jīng)理及經(jīng)理層具有天然的制衡力，可確保財(cái)務(wù)監(jiān)控質(zhì)量，減少或避免經(jīng)營(yíng)者失控，保護(hù)會(huì)計(jì)監(jiān)督落到實(shí)處。因?yàn)椋骸　。?）財(cái)務(wù)總監(jiān)由所有者委派，代表所有者行使監(jiān)督權(quán)力，具有法定權(quán)威性。二是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，即內(nèi)部監(jiān)督（內(nèi)部審計(jì)）。企業(yè)監(jiān)督主要來(lái)自兩方面：一是來(lái)自企業(yè)外部，好政府監(jiān)督、債權(quán)人監(jiān)督和社會(huì)監(jiān)督。為了減少經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)，所有者往往通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)經(jīng)理人行使職權(quán)進(jìn)行監(jiān)督，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)成果、盈利能力、償債能力、重大決策及責(zé)任完成情況的調(diào)查、詢問(wèn)，對(duì)違背所有者利益的決策的否下等，從而達(dá)到一種權(quán)力的制衡。而由國(guó)有資產(chǎn)管理部門(mén)委派能滿足以上三個(gè)條件。筆者認(rèn)為第三種最佳?！　。ㄋ模┪傻闹黧w不同?！　。ㄈ┍O(jiān)督的客體不同。財(cái)務(wù)總監(jiān)是從企業(yè)外部派駐，代表企業(yè)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、決策方案實(shí)施監(jiān)督、制約。而總會(huì)計(jì)師制度的建立是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、經(jīng)濟(jì)核算的自然需要。二戰(zhàn)前后，西方國(guó)家國(guó)有企業(yè)有了一定的發(fā)展。財(cái)務(wù)總監(jiān)制與總會(huì)計(jì)師制的雙軌運(yùn)行在實(shí)行總會(huì)計(jì)師制的基礎(chǔ)上，我國(guó)又是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)制度試點(diǎn)，雖然取得了一定成效，但也存在著一些不可忽視的問(wèn)題。（三）注冊(cè)會(huì)計(jì)師應(yīng)進(jìn)一步提高職業(yè)道德水平，對(duì)上市公司的錯(cuò)誤行為要敢于提出改正意見(jiàn)。為了達(dá)到這一目的，筆者認(rèn)為，（一）對(duì)注冊(cè)會(huì)計(jì)師行業(yè)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，繼續(xù)完善我國(guó)獨(dú)立審計(jì)準(zhǔn)則和職業(yè)道德規(guī)范，逐步提高證券監(jiān)管系統(tǒng)的審計(jì)質(zhì)量，是非常重要的管理內(nèi)容，尤其是有關(guān)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估”“中期報(bào)告復(fù)核”等審計(jì)準(zhǔn)則亟待建立。不管這其中是否有利用中期報(bào)表的不確定性而隨意調(diào)節(jié)利潤(rùn)的問(wèn)題，均說(shuō)明中期財(cái)務(wù)報(bào)表與年度財(cái)務(wù)報(bào)表是不能等同視之的，投資者應(yīng)予切實(shí)注意。為了加深讀者對(duì)中期財(cái)務(wù)報(bào)表這一特征的把握，注冊(cè)會(huì)計(jì)師往往在復(fù)核報(bào)告中，使用一些警示性語(yǔ)言，如：“這種審計(jì)的測(cè)試范圍比較小，而那種遵循公認(rèn)審計(jì)準(zhǔn)則的年度財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)并發(fā)表審計(jì)意見(jiàn)的審計(jì)測(cè)試范圍，要比中期財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)的范圍大得多。例如，一些季節(jié)性企業(yè)，很可能上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表非常良好，但綜合全年考慮，卻并不很理想。因此，合理使用現(xiàn)代會(huì)計(jì)方法中權(quán)責(zé)發(fā)生制，盡可能減少管理當(dāng)局通過(guò)應(yīng)計(jì)制會(huì)計(jì)來(lái)實(shí)施其盈余管理的目的，應(yīng)該成為我國(guó)會(huì)計(jì)管理部門(mén)的今后工作重點(diǎn)。當(dāng)然，作為行業(yè)內(nèi)的專(zhuān)業(yè)人士可能會(huì)作出這樣的辯護(hù)：1998年實(shí)行的是舊會(huì)計(jì)制度，而1999年實(shí)行的是新的股份制企業(yè)的會(huì)計(jì)制度。但是，由于上市公司的管理者出于“提高發(fā)行價(jià)格、達(dá)到配股資格要求、避免連續(xù)三年虧損而摘牌”等目的，往往會(huì)通過(guò)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)或會(huì)計(jì)等手段，多計(jì)或者少計(jì)利潤(rùn)。既不是股市發(fā)瘋，也不是老工人發(fā)瘋，恰恰是我們的會(huì)計(jì)報(bào)表在發(fā)瘋。“鄭州百文”在短短一二年內(nèi)出現(xiàn)巨盈或巨虧，難道都是外部客觀環(huán)境造成的嗎？難道都是這一二年突然管理不善引起的嗎？事實(shí)上，“鄭州百文”現(xiàn)象應(yīng)驗(yàn)了一名諺語(yǔ)“羅馬不是一天建成的”。這項(xiàng)會(huì)計(jì)政策的調(diào)整。由此。　　首先，公司自上市后一直采用“先進(jìn)先出”的存貨核算方法，但在1998年年報(bào)中，卻未作任何說(shuō)明地將其更變?yōu)椤凹訖?quán)平均法”，以至于會(huì)計(jì)報(bào)表信息的可比性蕩然無(wú)存。僅1997年，該行為所產(chǎn)生的投資收益就達(dá)到4116萬(wàn)元，占當(dāng)年公司利潤(rùn)總額的40％，因此，在當(dāng)年的利潤(rùn)總額構(gòu)成中投機(jī)行為所產(chǎn)生的收益占了相當(dāng)大的比重?！　±?，雖然公司1996年和1997年分別實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入（銷(xiāo)售額），％％，同時(shí)，％％，一舉超過(guò)上海的第一百貨、北京的王府井等企業(yè)，成為我國(guó)最具規(guī)模的商貿(mào)上市公司?！　摹班嵵莅傥摹?996年上市到1999年中報(bào)公布的主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，1996和1997年該公司為迅速增長(zhǎng)期，而從1998年起陡然下落，且下滑幅度驚人?！　〗刂?999年8月31日的“鄭州百文”1999年度中報(bào)，反映了該公司沒(méi)有扭虧的趨勢(shì)，并且經(jīng)營(yíng)情況愈加惡化，已達(dá)到嚴(yán)重資不抵債的地步。與此同時(shí)，每股收益和凈資產(chǎn)收益率均比1996年有所增長(zhǎng)。公司主營(yíng)：百貨文化用品、五金交電、油墨及印刷器材、家具、食品、針紡織品、日用雜品、煙酒，等等。　　時(shí)至今日，“鄭州百文”仍然無(wú)扭虧的跡象。這位老工人在慶幸自己當(dāng)初決策正確之余，毅然將自己另一半的積蓄也投了進(jìn)去了，期待更為豐厚的回報(bào)。但這位老工人對(duì)“鄭州百文”的會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)堅(jiān)信不疑?！熬奕恕惫镜呐d衰一、前言　　鄭州百文股份有限公司（集團(tuán)）（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“鄭州百文”）是一家于1996年4月在上海證券交易所掛牌上市的股份有限公司?！　∪⒔?jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)　　上述分析可以得出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：　　公句的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。對(duì)M型組織結(jié)構(gòu)而言；財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵在于解決好集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題。M型組織結(jié)構(gòu)是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司就其組織形式而言，分為：U型組織結(jié)構(gòu)（直線職能制）、H型組織結(jié)構(gòu)（控股公司制）和M型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）三種?！　。ㄋ模┒嘣?jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)失控的矛盾隨著多元化經(jīng)營(yíng)道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。　　巨人集團(tuán)為追求資產(chǎn)的盈補(bǔ)性，以超過(guò)其資金實(shí)力十幾倍的規(guī)模投資于一個(gè)自己生疏而資金周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)的房地產(chǎn)行業(yè)，實(shí)物資產(chǎn)的整體性和時(shí)間約束性，使公司有限的財(cái)務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴(yán)峻的資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性矛盾。因此，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)性管理的目的，在于在確定一個(gè)既能維持企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，又能在減少或不增加風(fēng)險(xiǎn)的前提下，給企業(yè)帶來(lái)盡可能多利潤(rùn)的流動(dòng)資金水平。因此，進(jìn)行實(shí)物資產(chǎn)的投資時(shí)，不僅要考慮投資的規(guī)模，而且要考慮資金的時(shí)間因素，更要考慮在資金約束條件下各項(xiàng)目的比較選優(yōu)問(wèn)題。金融資產(chǎn)投資具有可分割性、流動(dòng)性和相容性等特點(diǎn)?！　【奕思瘓F(tuán)在現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，未能有效運(yùn)用內(nèi)部管理型戰(zhàn)略與外部交易型戰(zhàn)略延伸企業(yè)生命周期曲線，鞏固和發(fā)展核心能力，而冒然跨入一個(gè)自己完全生疏的行業(yè)，從而使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無(wú)法得以持續(xù)存在。否則，企業(yè)就難以維持原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更不可能培育出可以長(zhǎng)期擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。外部交易型戰(zhàn)略可以借助外力來(lái)培植、鞏固和發(fā)展企業(yè)核心能力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基本途徑有：內(nèi)部管理型戰(zhàn)略和外部交易型戰(zhàn)略。企業(yè)只有具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能具有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)能力，即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。這項(xiàng)原理應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，就要求企業(yè)在一定程度上放棄部分原有業(yè)務(wù)（甚至可能是核心業(yè)務(wù)）的基礎(chǔ)上從事與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的陌生業(yè)務(wù)。至于那些無(wú)法用多角化投資分散的風(fēng)險(xiǎn)，稱(chēng)為不可分散風(fēng)險(xiǎn)（或系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)）?！　《?、多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱何在？　?。ㄒ唬┒嘣a(chǎn)經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)際上是證券投資組合理論在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的應(yīng)用，因而，證券投資組合理論是多元化經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)。　　按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重?？墒牵环N產(chǎn)品銷(xiāo)售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從38個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也從200人發(fā)展到2000人?！　?995年2月，巨人集團(tuán)隆重召開(kāi)表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批“銷(xiāo)售功臣”予以重獎(jiǎng)。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動(dòng)工到1996年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支撐。在1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。11月，公司員工增加到30人，M－6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。本文試圖以巨人集團(tuán)的興衰為例，從財(cái)務(wù)管理的角度，對(duì)此問(wèn)題作些分析。多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱——巨人集團(tuán)失敗的財(cái)務(wù)分析近年來(lái)，我國(guó)不少企業(yè)追求多元化經(jīng)營(yíng)模式，試圖通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)減輕企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)走上健康穩(wěn)定發(fā)展的道路。分公司經(jīng)理不能想雇誰(shuí)就雇誰(shuí)，而是由工貿(mào)中心的財(cái)務(wù)部直接給配置，配誰(shuí)就是誰(shuí)，賬上銷(xiāo)售款不由分公司動(dòng)用，工貿(mào)中心財(cái)務(wù)部指令分公司的財(cái)務(wù)人員匯款就得全匯來(lái)。批發(fā)主要針對(duì)全國(guó)各大商場(chǎng)，由專(zhuān)人管理。它的分公司資金都要集中到工貿(mào)中心的賬戶上，然后工貿(mào)中心再全部打回集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一賬上來(lái)。所以財(cái)務(wù)管理就由過(guò)去的事后管理變成了現(xiàn)在的事前分析、事中管理、事后控制。這樣各家的核算清晰方便，財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一監(jiān)控。　　財(cái)務(wù)管理從被動(dòng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)　　集團(tuán)的子公司想用資金，首先必須保證它的回款，并預(yù)先提出申請(qǐng)。因?yàn)樽兩⒋鏋榻y(tǒng)存，僅利息一項(xiàng)1999年就至少節(jié)約836萬(wàn)元。　?。杭瘓F(tuán)把成本指標(biāo)給下屬企業(yè)分解以后，如果完不成，對(duì)這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則要進(jìn)行否決，與業(yè)績(jī)掛鉤?！　　傲?xiàng)工作”：　?。涸o材料的采購(gòu)，采取貨比三家的方式進(jìn)行。　　“二級(jí)管理”：集團(tuán)一級(jí)核算，各企業(yè)一級(jí)管理。過(guò)去有些企業(yè)亂借錢(qián)，亂擔(dān)保，給集團(tuán)造成了很大的損失。過(guò)去各成員企業(yè)報(bào)銷(xiāo)制度各行其是，你一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，非?；靵y?！　　八慕y(tǒng)”是指機(jī)構(gòu)、人員、制度、資金統(tǒng)一。鄂爾多斯集團(tuán)實(shí)行“四統(tǒng)一分”財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)中心：　　四大職能的重中之重　　為了加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)資金管理，鄂爾多斯集團(tuán)公司集中掌握四大職能：投資中心、管理中心、財(cái)務(wù)中心、技術(shù)中心。（3）增加一些關(guān)于現(xiàn)金流量方面的指標(biāo)，以保證較好的流動(dòng)性，從而最終保證子公司債務(wù)的償還和對(duì)母公司紅利的支付等。安全標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮工廠的規(guī)模、廠齡和近期的更新改造等。（2）對(duì)于非電力生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)做進(jìn)一步的劃分，以便更好地比較它們的凈資產(chǎn)收益率。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和普通員工獎(jiǎng)勵(lì)差別甚微，對(duì)經(jīng)理人員發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)]有多大激勵(lì)作用?！　?duì)華能集團(tuán)激勵(lì)制度的評(píng)述華能集團(tuán)激勵(lì)制度的主要特點(diǎn)是：（1）獎(jiǎng)金是以公司為基礎(chǔ)進(jìn)行計(jì)算的；（2）采用了四個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)度量指標(biāo)，即道德水平、努力程度、能力強(qiáng)弱和業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并分配了不同的權(quán)重；（3）對(duì)員工的評(píng)價(jià)考慮了上司、同級(jí)和下級(jí)的評(píng)價(jià)，并分配有不同的權(quán)重；（4）經(jīng)理人員和普通員工之間的獎(jiǎng)金分配有差別。但是，上述指標(biāo)也存在一些問(wèn)題。在制定利潤(rùn)預(yù)算時(shí)，由于各工廠情況不同，母公司可能需要同每一個(gè)工廠“討價(jià)還價(jià)”?！　?duì)華能集團(tuán)業(yè)績(jī)考核制度的評(píng)述華能集團(tuán)將下屬公司分為電力生產(chǎn)和非電力生產(chǎn)兩大類(lèi)來(lái)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。如果母公司在這方面缺乏專(zhuān)門(mén)富有經(jīng)驗(yàn)的人員，對(duì)投資的審批就有可能形同虛設(shè)。但是，這種控制有可能因?yàn)榻?jīng)理人員同母公司的關(guān)系而被弱化或出現(xiàn)偏見(jiàn)。集團(tuán)公司從人事、投資和財(cái)務(wù)三個(gè)方面著手對(duì)下屬公司實(shí)施控制，可以說(shuō)是抓住了控制的核心環(huán)節(jié)?！　〉谒?