【正文】 ................................................17四、全面預算的編制流程 ...................................................................17附件一 ....................................................................................22第一部分 標準成本制度 ...................................................................223 / 35第二部分 某（集團）公司標準成本管理制度 .................................................28第三部分 標準成本實施的具體實施案例 ......................................錯誤！未定義書簽。1 / 35第一部分 現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財務管理現(xiàn)狀上海理光財務部現(xiàn)有員工 11 人，分別承擔現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5 人） 、出納（1 人） 、審計（1 人） 、預算（1 人） 、銷售公司（1 人） 、PCB 公司（2 人） 。二、問題及原因分析財務部職能定位問題理光公司的財務部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。雖然財務部門每年編制預算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。 原因：沒有形成全面預算管理體系，并缺乏相應的配套支持措施 深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關系。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵制度與全面預算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。 ） 原因：以前并未真正推行全面預算管理，公司亦未建立完善的標準成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費用變動原因分析表是否定期編制并呈報中高層管理者（尚未得到業(yè)務部門證實） 。各部門超支原因的分析解釋無人負責，無人監(jiān)督，因此各部門是否會進行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。1） 應付帳款的審核與控制。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財務部。（2）貨運代理合同亦不提供財務部，造成財務部門在付款時無法對應付款進行監(jiān)控 原因：管理不善。5 / 35（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財務部。 （4）訂單發(fā)出時，部品無單價。 （5）發(fā)票與月報數(shù)有差異 原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入庫額度。 深入原因：責任不明，無人負責。原因：責任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責任感不強2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控6 / 35資產(chǎn)歸口管理分散。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復采購等問題。比如 TX1 系列，計劃按 3 年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設備成本尚未攤銷完畢。（3）帳面資產(chǎn)與實物資產(chǎn)是否對應，財務部不能給出肯定的答復。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點工作，財務部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。7 / 35深入原因：具體盤點工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責任不明。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準確，不能及時匯報。深入原因：責任不明。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應商管理、員工培訓等多個方面。四是班車誤點等偶然因素。解決以上問題的措施財務管理只是企業(yè)管理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關的部門的配合與支持，尤其需9 / 35要高層管理者的重視與推動。（1） 審計人員應從財務部中獨立出來，并對高層管理者負責。（2） 財務制度必須嚴格執(zhí)行。比如，資材部的合同副本必須提交財務部，以做核實之用，否則財務部無法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點損失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴格按制度實施。如信息報告制度、報銷制度等。（4） 部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心” ，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。10 / 35第二部分 財務集中管理方案一、成立計劃財務部公司財務部職能需重新定位，為了實現(xiàn)以財務管理為核心的管理職能，提高財務部的決策支持能力，公司有必要加強財務的計劃管理職能，將財務部轉(zhuǎn)變?yōu)橛媱澵攧詹?。?） 中高層管理人員培訓，強化全面預算管理理念。（二）選擇全面預算方法全面預算方法：固定預算；彈性預算；零基預算；滾動預算等。預測方法： 環(huán)境分析法：SWOT 法、BCG 法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預測：德爾菲法；因素評分法等 定量預測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a 對計劃部門、銷售部門等人員進行定量技術(shù)方法培訓；b 利用計算機決策支持功能。全面預算管理體系的構(gòu)建需要加強部門間的信息集成，從而實現(xiàn)提高企業(yè)的計劃與控制能力之目的。四、實行標準成本管理制度計劃與控制為管理的兩大基礎職能，需要標準成本體系的支持。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應確定標準成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。13 / 35目標管理的主要內(nèi)容：目標確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價。（2） 高層管理者將目標分解，并向下級單位分配目標（3） 目標分配時采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標。目標管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必須隨之進行激勵制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵措施的保障，目標管理往往流于形式，起不到應有的作用。第一， 全面培訓。通過培訓改善觀念，有助于全面預算工作的開展。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財務、人事等方面的大量基礎數(shù)據(jù)資料尚需進一步分析、整理并充實完善之。第三， 業(yè)務運作流程的審核