【正文】 績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我們的經(jīng)驗來看，“感覺”是一定會有偏差的，而且偏差有可能會很大。3） 缺乏對員工價值觀、愿景、經(jīng)營目標等思想精神上的激勵市場競爭的激勵，內(nèi)外環(huán)境變化的加速，未來不確定性的加大，員工更需要精神上的指引和寄托。在明確企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)之后，如何去建立自己的人力資源管理系統(tǒng)呢？怎樣在企業(yè)的各項活動中具體地，操作化地去運用現(xiàn)代人力資源管理的先進理念與思想呢？這是值得管理者深思的問題。從公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略上考慮人力資源部門應(yīng)該是： –組織變革的代言人（包括組織變革，員工參與，績效管理，員工培訓(xùn)和發(fā)展）； –員工關(guān)系的專家（如員工關(guān)系，員工滿意度調(diào)查，勞資關(guān)系，環(huán)境與安全管理）。人力資源戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標而制定的一系列有關(guān)人力和人才資源開發(fā)與管理的總體規(guī)劃。根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展戰(zhàn)略制定在未來三年內(nèi)的公司人力資源需求情況，確定公司將需求哪些類型的人才、領(lǐng)導(dǎo)干部有多少、來源是什么？ 2）薪酬和福利管理制度。 3）績效管理。 4）職業(yè)生涯管理。 5）文化與價值建設(shè)。 6）組織架構(gòu)設(shè)計。 7）圖132　人力資源戰(zhàn)略主要內(nèi)容 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)和實施。 同企業(yè)戰(zhàn)略制定類似，人力資源戰(zhàn)略制定可分為以下幾步：1）內(nèi)外部環(huán)境分析；2）戰(zhàn)略制定；3）戰(zhàn)略實施；4）戰(zhàn)略評估。 人力資源與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的具體配合如下： 人力資源戰(zhàn)略制定舉例 下面通過二個案例來講解人力資源戰(zhàn)略的制定過程。首先，我們要通過內(nèi)部和外部的分析確定人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動因素。其次，我們通過對內(nèi)部和外部驅(qū)動因素的分析推導(dǎo)和調(diào)查得出員工所關(guān)注的需求：員工希望有效的、支持性的工作環(huán)境，人員自我管理，以客戶需求為導(dǎo)向，個人對于專業(yè)發(fā)展的要求，連續(xù)不斷的改進，以團隊為基礎(chǔ)的工作。當然，我們還要對這些主要關(guān)注的問題進行檢視，對明顯不符合企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容進行去除，增加一些共同認可的內(nèi)容，最后才能確定人力資源戰(zhàn)略所應(yīng)關(guān)注的主要問題。人力資源管理實施流程我們在前面介紹了人力資源管理體系框架和人力資源戰(zhàn)略，那么要在企業(yè)建立基于戰(zhàn)略的卓越人力資源管理體系，需要掌握相應(yīng)的流程及步驟。一般需要九個步驟就可以在企業(yè)建立人力資源管理體系，當然這九個步驟是基于需要充分的時間來完成這項工作為前提，如果在時間有限的情況下只用其中的四個步驟（如圖141中的步驟3~7）也可以完成。旨在于對人力資源項目進行整體規(guī)劃，并細化本階段工作內(nèi)容、工作重點、時間進度、后勤方式。 步驟二：管理現(xiàn)狀深入診斷。因此必須深入掌握和分析公司目前主要業(yè)務(wù)流程、組織體系、人力資源管理體系整體的運行狀況和存在的問題，并提出初步解決方案。 步驟三：流程梳理和優(yōu)化 流程管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，流程來自于公司的戰(zhàn)略和顧客的價值實現(xiàn)過程，并通過流程的途徑確保戰(zhàn)略的有效執(zhí)行和實現(xiàn)。通過對流程的梳理工作一方面是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作，提高管理水平；另一方面，作為職務(wù)分析工作的輸入來源之一，有利于職務(wù)說明書的制作。步驟四：職務(wù)說明書設(shè)計　　職務(wù)分析和職務(wù)說明書是人力資源管理的基本工作之一，許多企業(yè)在這方面常常沒有做到位，使得這項工作缺少實用價值，嚴重影響人力資源管理其它模塊的效益。步驟五：績效管理體系設(shè)計 績效管理體系的建立是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。在本書中所講解的戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理能做到落實責(zé)任機制；支持戰(zhàn)略，確保精確制導(dǎo)、實現(xiàn)經(jīng)營目標；激發(fā)員工愿力；提升員工能力?？冃Ч芾硪詷I(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，關(guān)注結(jié)果；績效管理來自公司戰(zhàn)略，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)；績效管理與傳統(tǒng)的績效考核有著很大的區(qū)別，它通績效計劃、績效輔導(dǎo)和實施、績效監(jiān)控和考核、績效面談和改進一系列環(huán)節(jié)組成。步驟六：薪酬管理體系設(shè)計 薪酬管理也是人力資源管理中最重要、最困難的模塊之一。要做到公司內(nèi)部公平、外部有競爭優(yōu)勢，并結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和公司狀況來決定薪酬結(jié)構(gòu)和分配方式。步驟七：其它輔助體系設(shè)計 本步驟旨在根據(jù)公司需要，有選擇地建立人力資源管理體系中的其它模塊，如招聘、培訓(xùn)、職涯規(guī)劃等，把它們稱作輔體系并不是說不重要，而是相對于流程管理、績效管理、薪酬管理比較容易在企業(yè)內(nèi)建立起來，事實上企業(yè)管理過程中它們的重要程度不亞于4P管理。步驟八：變革方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整　 適應(yīng)中國企業(yè)管理上相對不成熟的現(xiàn)況，僅向企業(yè)提供解決方案是不夠的，需要與企業(yè)一起實施方案，對各層員工進行組織方案培訓(xùn)、模擬、實施和調(diào)整，這樣才能確保方案的正確實施。在這個階段我們將與公司的相關(guān)人員一起審閱全部已經(jīng)編寫的文案資料，研討如何將所取得的階段成果進行鞏固，并規(guī)劃下一步應(yīng)采取的深化工作。本書的重點就是放在4P（流程管理（process），職務(wù)分析和職務(wù)說明書（position）, 基于戰(zhàn)略的績效管理 (performance), 基于戰(zhàn)略的薪酬管理(payment)）模式和輔助體系設(shè)計上，本書在以后的章節(jié)中將一一向大家展示。第二章其實一開始筆者也考慮到把流程管理放在本書中單獨成章是否會對本書的系統(tǒng)性產(chǎn)生影響，但認識到流程管理是中國企業(yè)面迎的重大挑戰(zhàn)之一，是中國企業(yè)不得不面對不得不解決的問題，流程管理水平的提高對你公司的業(yè)績有神奇的效果，況且人力資源和流程管理這兩者無法割裂，做好流程管理有利于人力資源管理的順利進展，把流程管理和人力資源管理結(jié)合起來能建立一個適合中國企業(yè)現(xiàn)實需要的卓越的人力資源管理模型，因此有充分的理由把流程管理單獨成章放在本書中。 環(huán)顧世界范圍內(nèi)的成功企業(yè)，他們共同特點是不斷地審視和改進自身的業(yè)務(wù)流程，不斷發(fā)展員工的技能和能力，不斷將新技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)或（和）生產(chǎn)的實踐中，以便不斷提高企業(yè)的運營效率，并最終獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這樣即提高了公司流程化的管理水平又有利于人力資源管理的展開。確實要在這樣的企業(yè)來一場革命性的徹底的流程再造BPR，有太多的阻力和失敗的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)的決心和責(zé)任機制落實中的缺陷常常是變革失敗的主因，筆者本人也偏向于相對溫和的變革，對流程進行相對溫和的優(yōu)化工作是符合中國企業(yè)的實現(xiàn)情況的，是可行的，這樣相對溫和的變革工作可以給中國企業(yè)更多成長的時間來消化和吸收。我們知道管理學(xué)宗師彼得?德魯克曾在1954年誕生的管理學(xué)巨著《管理的實踐》和1973年誕生的著作《管理：使命，責(zé)任，實務(wù)》中多次提到“責(zé)任”，包括管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任以及企業(yè)的責(zé)任，半個世紀過去了，大師倡導(dǎo)的責(zé)任機制仍然是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容。興起于美國，最先由美國前麻省理工大學(xué)教授邁克爾?哈默（Michael Hammer）在《重組工作：不要自動化，而是徹底鏟除》一文中提出，后來邁克爾。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，對世界各國企業(yè)管理理論與實踐產(chǎn)生了巨大的影響。目前，由于國外一些公司對BPR（業(yè)務(wù)流程再造）項目的引入，國內(nèi)對BPR的理論研究已有一定的深度，但恰恰缺乏適合中國企業(yè)實際情況的中間環(huán)節(jié)BPI流程優(yōu)化的理論和實踐工作，因此這里的流程管理是引用BPR的理念和部分工具對公司的流程進行優(yōu)化管理BPI（business process improvement）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，通過這樣相對溫和做法一步一步提高，企業(yè)在實施過程中邊做邊學(xué)習(xí)和提高，及時發(fā)現(xiàn)和修正風(fēng)險，在實踐過程中增加信心和能力。流程優(yōu)化管理配合人力資源的各項管理工作的進行，能讓企業(yè)做到事事有人負責(zé)，人人有事做的簡單樸素的目的，為持續(xù)改進打好基礎(chǔ)。 如果說戰(zhàn)略解決的是企業(yè)發(fā)展方向的問題，哪么流程是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供一條實施的路徑，因此流程的最終源頭來自公司的戰(zhàn)略，這也是本章命名為戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理原因所在。 既然流程管理這么重要，我們就開始進一步深入來認識吧，本章就來講解本書4P之一的流程管理。因此，本章對流程的管理，遵照定義和描述流程，衡量評估流程和優(yōu)化流程這個邏輯進行展開。流程的定義和分類　 流程管理是企業(yè)運作的基礎(chǔ)，所有工作都要落實到流程之中，通過對流程的管理做到確保為顧客創(chuàng)造價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。流程管理對人力資源管理有著十分重要的作用。 流程是指產(chǎn)生某一個結(jié)果的一系列活動或操作，特別是指連續(xù)的操作或處理。在企業(yè)中，流程可以理解為“為達到企業(yè)目標在邏輯上相關(guān)并不斷發(fā)展變化的一系列活動”。第二次世界大戰(zhàn)后，人們對物質(zhì)的需求增加非常迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，要求有更嚴密、更復(fù)雜的控制體系，這樣就產(chǎn)生了按職能部門劃分的金字塔型的層級組織機構(gòu)，在這樣的機構(gòu)里，層級明確、責(zé)權(quán)清楚，便于企業(yè)擴大規(guī)模，便于控制和計劃，員工只需短期的培訓(xùn)。20世紀70年代以來出現(xiàn)的全面質(zhì)量管理（TQM）就是關(guān)注流程的一種手段，并且在相當長時期為企業(yè)帶來了利處。但是，TQM往往不能跟上迅速變化的市場環(huán)境，當其產(chǎn)生一個新的優(yōu)化的流程時，可能競爭環(huán)境已經(jīng)變化。此外，TQM將精力集中于生產(chǎn)流程或商業(yè)流程，往往不關(guān)注管理過程。我們以銷售合同完成流程為例說明流程的特點：1)每個流程都有輸入和輸出。 2)每個流程都有顧客——外部顧客或內(nèi)部顧客。例如，銷售合同完成過程的核心處理對象是銷售合同，整個過程是：從獲取合同（誕生），到執(zhí)行用戶驗收、付款，實現(xiàn)企業(yè)銷售收入為止的全生命周期。銷售合同完成流程可能經(jīng)過銷售部門、采購部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門。在銷售合同完成流程中，合同簽訂子流程的輸出成為生產(chǎn)子流程的輸入。在這里（如圖211所示）把流程分為戰(zhàn)略規(guī)劃類流程、體現(xiàn)企業(yè)主要活動的經(jīng)營類流程、體現(xiàn)企業(yè)輔助活動的保障類流程，其中經(jīng)營類流程又分為創(chuàng)新流程、日常運營流程、售后服務(wù)流程。當然不同組織由于產(chǎn)品、服務(wù)的種類及戰(zhàn)略的不同其流程的內(nèi)容和側(cè)重點是不同的，讀者應(yīng)依本企業(yè)的實現(xiàn)情況進行修正才能有應(yīng)用價值。既有多部門參加的高度復(fù)雜的流程（如戰(zhàn)略決策流程），也有非常簡單的流程，只需要花費你幾秒鐘時間。 從宏觀的角度看，流程是管理和/或運營組織所需的關(guān)鍵性作業(yè)。通常，成立流程改進小組就是為了改進宏觀流程。 每個宏觀流程或子流程都是由許多作業(yè)構(gòu)成的。每一項活動作業(yè)又是許多任務(wù)組成的。是否有足夠的椅子。每個杯子里都有水和冰塊。椅子前的桌子上放好了記事本和鉛筆。圖212　流程分類宏觀流程（一級流程） 我們知道了流程的分類和分級情況，因此有項工作是需要做的，那就是需要畫出組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的全部一級流程相互關(guān)聯(lián)相互作用的整體地圖（參考圖211）。當然，僅通過了解上面內(nèi)容的學(xué)習(xí)所畫出的流程地圖僅是初步的雛形，需要通過下面內(nèi)容的學(xué)習(xí)后，對流程地圖進行驗證和完善，最終完成基于戰(zhàn)略的流程地圖。同樣在流程管理中，由于公司的資源限制，往往沒有足夠的人力和物力對所有的流程進行控制，企業(yè)其實并不需要對所有流程都要進行管理，我們只要管理核心流程就可以了，企圖控制所有的流程往往是不現(xiàn)實。 何謂核心流程？近幾年來，核心競爭力、核心業(yè)務(wù)、核心技術(shù)等等，許多被冠以“核心”的名詞屢見于媒體，相對而言，核心流程的概念提出較晚，其意義不容忽視。我們前面講流程分類中的戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程和保障流程中都有可能產(chǎn)生核心流程。因為，首先，各個組織從事的行業(yè)和運作方式不同，在一個組織被定義為核心流程可能在另一個組織則被定義為輔助性流程；其次，對核心流程的解釋沒有統(tǒng)一的術(shù)語和普遍的規(guī)則，甚至于同樣的名稱下可能代表著不同的含義；最后，在組