【正文】 挑戰(zhàn)，柯達(dá)毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程(Concurrent Engineering)技術(shù)，注意開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要70周的產(chǎn)品開發(fā)期縮短至38周，保持了市場的領(lǐng)先地位。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴(yán)格分開的。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結(jié)構(gòu)以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。MBL是全美第18大人壽保險公司。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值（Valueadded）的呢?有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，%，%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標(biāo)。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個新職位專案經(jīng)理（Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效?！　男畔碓吹匾淮涡缘孬@取信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲、輸入錯誤和額外費(fèi)用?！　∶嫦蚩蛻艉凸?yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。 概括為三個核心原則：堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則和堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。所以流程再造在注重結(jié)果的同時，更注重過程的實(shí)現(xiàn)，并非以短期利潤最大化為追求目標(biāo)，而是追求企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展的能力。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。　　 讓那些利用生產(chǎn)結(jié)果的人進(jìn)行這些工序，使責(zé)任和利益相統(tǒng)一，調(diào)動了工序?qū)嵤┱叩姆e極性，又使流程成為有人負(fù)責(zé)的過程，避免了相互推委扯皮。顯然，這是一個糟糕的流程，但我們已經(jīng)習(xí)慣。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”?！　?在真正產(chǎn)生信息的實(shí)際工作中處理信息。前面提到的聯(lián)邦貨車公司的例子中，過去，選擇那家工廠加工樣品，就在同一家工廠制造模具，不可避免的，有時一家工廠的制造能力符合要求，但模具加工能力不適合，有時模具加工出來了，但生產(chǎn)車間任務(wù)繁忙，無暇加工樣品，也有相反的情況。而現(xiàn)在，公司負(fù)責(zé)樣品設(shè)計(jì)的工程師隨時根據(jù)當(dāng)時各工廠的情況調(diào)整流程的實(shí)施地點(diǎn)自由選擇模具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠?！　?把類似活動的過程聯(lián)系起來，而不要等各項(xiàng)活動結(jié)束后把所有結(jié)果拼湊起來?！　?從信息源一次性捕捉信息。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。　　1 再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設(shè)計(jì)變革方案必須邀請當(dāng)事人參與?！　? 再造應(yīng)該在12個月內(nèi)初見成效。信息技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強(qiáng)有力的支持。美國在80年代技資1萬億美元進(jìn)行信息化裝備,在1993年又掀起了一股建設(shè)未來信息產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施一信息高速公路的熱潮,到1995年國內(nèi)企業(yè)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)率高達(dá)90%,雄厚的技術(shù)基礎(chǔ)使美國企業(yè)得以在90年代推行以BPR理論為指導(dǎo)思想的變革,并取得立桿見影的效果。先進(jìn)的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,是一種能高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應(yīng)市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求。員工素質(zhì)的明顯提高是保障BPR實(shí)施成功的前提條件。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔(dān)當(dāng)者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。它的實(shí)施要依靠工業(yè)工程技術(shù)、運(yùn)籌學(xué)方法、管理科學(xué)、社會人文科學(xué)和現(xiàn)代高科技,并且涉及到企業(yè)的人、經(jīng)營過程、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化等各個方面,其基本內(nèi)容包括以下幾部分：　　紐曼說:“企業(yè)推行BPR項(xiàng)目的最大阻力是項(xiàng)目啟動時人們的惰性”。高層領(lǐng)導(dǎo)者要有富于革新、勇于向風(fēng)險挑戰(zhàn)的精神。有強(qiáng)烈的市場競爭意識和危機(jī)感：對市場變化反應(yīng)敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵,切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念。 　　國外許多大企業(yè)在實(shí)施BPR時,都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡(luò)和與供應(yīng)商聯(lián)絡(luò)的通信網(wǎng)絡(luò),從而大大增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力；柯達(dá)公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財(cái)務(wù)會計(jì)部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點(diǎn),企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)和制造裝配上,應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計(jì)思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項(xiàng)目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設(shè)立小組負(fù)責(zé)人,對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進(jìn)工作。美國許多大公司,如IBM公司、美國航空公司、蘋果計(jì)算機(jī)公司、通用電氣公司、Inte1公司和3M公司等被美國《幸?！冯s志評為全美最富有革新精神的企業(yè),這種組織結(jié)構(gòu)也日益受到人們的重視,如川崎重工業(yè)公司,是日本名列前茅的重型設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),它將公司分為150個事業(yè)部,每個部全面負(fù)責(zé)該部的生產(chǎn)、采購、銷售和研究開發(fā)工作,總公司只從人事和財(cái)務(wù)兩方面提供支持。企業(yè)文化的重構(gòu)：在當(dāng)今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、固守老一套的思想作風(fēng)和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來?！　「偁幨瞧髽I(yè)成功的動力,各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財(cái)富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強(qiáng)他們的主人翁責(zé)任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé)。韓國一些大型企業(yè),如三星、現(xiàn)代綜合商社和大字等財(cái)團(tuán),為了保證本企業(yè)員工的素質(zhì),都致力于開展培訓(xùn)活動,他們通過巨額技資,集中力量培養(yǎng)國際經(jīng)營專門人才。樹立顧客至上,?！　?　　5 應(yīng)用ERP需要進(jìn)行BPR　　有人認(rèn)為ERP只是一套管理軟件，實(shí)施ERP為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？這是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)?？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：　　ERP軟件的設(shè)計(jì)背景要求企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達(dá)國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財(cái)務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實(shí)現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實(shí)現(xiàn)。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因?yàn)閷θ魏纹髽I(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實(shí)施的效果可想而知。簡而言之，實(shí)施BPR的必要性可以用下圖來表示。　?。保梗福鼓?，施樂公司曾與一些美國電子公司進(jìn)行了存貨水平的基準(zhǔn)比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領(lǐng)先的公司在這方面的差距。從評估中，施樂公司認(rèn)可了現(xiàn)有的分銷、物流、物料與制造部門的努力工作，總體存貨水平過高并不是他們的責(zé)任，主要的原因是部門與部門之間相互沖突的工作目標(biāo)。作為一個“變革機(jī)構(gòu)”，這個小組的使命是通過發(fā)展和實(shí)施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。所以，兩個工作原則產(chǎn)生了： 　　實(shí)施步驟　?。保〗M的使命并非只指導(dǎo)一個“削減庫存”的運(yùn)動，而是使“壓縮供應(yīng)鏈資產(chǎn)”成為公司的長期目標(biāo)。創(chuàng)立一個遠(yuǎn)景目標(biāo)，統(tǒng)一理解和認(rèn)識：供應(yīng)鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢?！　。常h(yuǎn)景目標(biāo)將在戰(zhàn)略路徑地圖中被細(xì)化，每一個關(guān)鍵的績效指標(biāo)都將設(shè)定在客戶服務(wù)、資產(chǎn)利用和物流成本等各個方面的具體目標(biāo)。　?。担疄榱擞^測這些指標(biāo)，供應(yīng)鏈中不同部門的績效衡量指標(biāo)將會被統(tǒng)一。變革目標(biāo)　　績效優(yōu)化計(jì)劃的總體目標(biāo)是非常野野勃勃的。這些成本的節(jié)省并不會以服務(wù)水平的下降為代價?！　≌麄€計(jì)劃首先匯集了各個業(yè)務(wù)單元在績效優(yōu)化中的取得的成就：有些是由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部完成的，有些是從世界各地的其它分公司得到的想法和靈感而完成的。　　流程優(yōu)化　　一個國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應(yīng)鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強(qiáng)化。不僅物流與物料部門的人員參與了工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，營銷，質(zhì)量控制，財(cái)務(wù)和信息系統(tǒng)等各個部門人員都在小組中起到了極大的作用。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個部門內(nèi)業(yè)已證實(shí)可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務(wù)單元的優(yōu)化項(xiàng)目符合公司的總體目標(biāo)，不會被重復(fù)進(jìn)行；從顧客評價中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復(fù)雜的績效指標(biāo)進(jìn)行了簡化以便讓操作人員可以進(jìn)行控制，例如：按顧客指定時間到達(dá)的訂單的百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運(yùn)輸系統(tǒng)減少了分批運(yùn)輸?shù)膯栴}；小組向每一個業(yè)務(wù)單元提供了充分的信息以鼓勵它們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實(shí)踐也在各個業(yè)務(wù)單元之間得到了推廣。這些過程并非面向某個部門，而是面向具體的物流操作?！　∈紫?，必須在供應(yīng)鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言”來定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。再次，供應(yīng)鏈被定義為整個公司業(yè)務(wù)的“整合者”?！　⊥ㄟ^與遠(yuǎn)景目標(biāo)的比較，所需的改變就十分明確了。不同產(chǎn)品的分銷渠道是不同的： 　　零配件主要由技術(shù)服務(wù)人員使用，主要流向他們手中的配件儲備。而設(shè)備，由于它們敏感的電子和機(jī)械部件，需要特別的搬運(yùn)處理，而且需要一定的可操作性。高檔產(chǎn)品應(yīng)被設(shè)計(jì)成１００％按單制造，不需要額外的安裝和調(diào)試工作?！　」芾矸矫孀畲蟮母淖兪侨绾螌⑿履繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。第二階段是將這些理解和認(rèn)同轉(zhuǎn)換成一種正面的印象并開始試點(diǎn)進(jìn)行革新工作。為了能夠使革新有效地實(shí)施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應(yīng)變化。營銷經(jīng)理和制造經(jīng)理的績效評價指標(biāo)中加入“供應(yīng)鏈中的總資產(chǎn)”這樣的新概念，這使得對他們職能性的評價轉(zhuǎn)換成了跨職能的綜合評價。當(dāng)這些部分的考慮已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)運(yùn)作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門?！　∈返某晒χ饕怯梢韵聨c(diǎn)所支持的：　?。保械墓?yīng)鏈問題都被跨部門小組以共同承擔(dān)的方式來解決，這些跨部門小組得到了施樂高級管理層的強(qiáng)有力支持。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新?！　。常苍S更重要的是施樂在短期內(nèi)就大膽的實(shí)施了改進(jìn)并使高層管理人員看到了優(yōu)化的效果，從而使他們有耐心和信心將革新推動下去。當(dāng)年年底，波音在華爾街的巨大壓力下宣布大幅裁員，同時對民用飛機(jī)集團(tuán)高層管理進(jìn)行重大改組，撤換了總裁伍達(dá)德，由原信息、空間及防御集團(tuán)總裁穆拉利接替。　　1999年波音創(chuàng)下按時交付620架飛機(jī)和20億美元營業(yè)利潤的記錄，波音股票也上漲了百分之二十七?！　∧吕I(lǐng)導(dǎo)下的波音之所以贏利，就是遵循了波音“攜手合作”的宗旨。在此之前，波音已經(jīng)感受到公司變大以后各部門分割、各程序系列化所帶來的困惑?！　≡谀吕I(lǐng)導(dǎo)研發(fā)777系列的時候，管理層決定打破原來的工作模式。穆拉利等人當(dāng)時提出了“攜手合作生產(chǎn)優(yōu)選新型飛機(jī)”的口號，邀請客戶和供應(yīng)商參與設(shè)計(jì)過程。他們習(xí)慣于把活干完了再拿給別人看，而不習(xí)慣外人看著自己工作并在旁指指點(diǎn)點(diǎn)。但后來的事實(shí)證明，用戶的參與給波音帶來了很大的好處，他們在777飛機(jī)的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)過程中提出了數(shù)千條大大小小的建議。在以后開發(fā)新一代737的過程中，“攜手合作”有了進(jìn)一步的發(fā)展，波音將航空公司的代表請進(jìn)公司，在波音辦公大樓里為他們設(shè)立了辦公室，設(shè)計(jì)人員與客戶一起工作，以便隨時聽取他們的意見，對設(shè)計(jì)加以改進(jìn)?！　〔ㄒ艉髞碚f，實(shí)際上737飛機(jī)是波音和航空公司用戶共同研制的。為了使波音按期交貨，我們把客戶請到公司的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力?！薄　〕酥匦掳l(fā)揚(yáng)“攜手合作”的宗旨外，穆拉利還領(lǐng)導(dǎo)工程師們在改善生產(chǎn)流程、提高效率方面下了很大功夫。在當(dāng)了民用集團(tuán)總裁之后，他首先要考慮如何縮短飛機(jī)交付周期的時間和降低每一架飛機(jī)的成本，最終使公司提高利潤和扭虧為盈。在這方面電腦發(fā)揮了重要作用。由于工藝的改善，近幾年波音民用飛機(jī)的生產(chǎn)率每年提高百分之十五至百分之二十。 穆拉利在長期的管理工作中深知保持一支優(yōu)秀工程師隊(duì)伍的重要性。工程師的創(chuàng)造是從無到有的，他們運(yùn)用頭腦憑空創(chuàng)造出有用的東西。穆拉利為此非常注重對技術(shù)人員的培養(yǎng)和提高，出錢讓他們參加各種培訓(xùn)項(xiàng)目，參加培訓(xùn)的員工無需與公司簽定培訓(xùn)后要繼續(xù)為波音效力的合同之類。穆拉利說：“波音的工程師們說，他們希望得到更多的重視和賞識。我們要為他們提供更好的機(jī)會，要使他們感覺到自己的價值。”在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下，波音員工的積極性被調(diào)動起來，波音的勞動生產(chǎn)率由此大大提高。該公司主要