【正文】 如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結(jié)果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經(jīng)歷在很多企業(yè)中普遍存在。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。（2）團隊隊員的選擇標準具有團隊精神是選擇隊員的首要標準，其次，必須具有創(chuàng)造性、開放性的思維，并得到企業(yè)領導及團隊其他成員的廣泛尊重。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業(yè)最高領導、核心團隊（core team）和擴充團隊（extended team）?！　〗嫶蠖缮⒌捻椖繄F隊組織：組建項目實施團隊是企業(yè)流程再造中的重要的步驟之一，它關(guān)系到最終項目的成功與否。美國VF公司的做法非常值得國內(nèi)眾多企業(yè)的借鑒：VF公司在確定好企業(yè)業(yè)務流程的基礎上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構(gòu)想為核心，決不屈從于現(xiàn)有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業(yè)的行業(yè)特點及再造需求編寫全新的標準軟件。 　　在實施過程中，企業(yè)應正確認識信息技術(shù)與BPR相互影響、相互制約的關(guān)系。雖然企業(yè)實施BPR可以理順業(yè)務流程，但在優(yōu)化業(yè)務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響B(tài)PR的效果甚至導致BPR項目的失敗。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經(jīng)驗，不斷學習，以求在未知領域內(nèi)獲得新的突破性的發(fā)現(xiàn)，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術(shù)范圍內(nèi)。究其原因，就是缺少一個有效的經(jīng)營遠景，一個正確的目標，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考。　　忽視自上而下的領導和自下而上的變革：企業(yè)重建，必須由權(quán)威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。首先，要根據(jù)企業(yè)情況建立作業(yè)流程，作業(yè)流程通常設定不超過十個。理論上，全部業(yè)務流程的再造是BPR的目標，但在現(xiàn)實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)只能先對部分流程優(yōu)先進行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。面對這么高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。例如Ford汽車公司、ATamp。利用召開座談會、發(fā)布信息使員工們在流程改造過程中獲取充分信息。一個以流程為中心的企業(yè)必須積極管理它的流程，以便流程不斷得到改進?！　∥幕c人才建設。與事先確定的績效目標進行對照，評價是否達到既定的目標，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來?！　I(yè)務流程的再設計。 　　BPR的流程重建　　流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設計，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領導小組負責ERP應用中的業(yè)務流程重組。 　　BPR的觀念重建　　這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。顧客是最公正的法官和上帝，一份付出必然有一份回報。面對下屬，管理人員也要有明確的銷售意識。為讓顧客滿意，就必須在服務上下功夫，強化服務的及時性和判定結(jié)果的準確性，以確保生產(chǎn)系統(tǒng)運行的順暢和高效。現(xiàn)在每個員工分兩端，一端是輸入，叫做負債經(jīng)營，給他一個市場目標，這個市場目標對他來講是一個負債，他做的結(jié)果要比目標好，輸出就應是很好，這樣使每個人都成為一個經(jīng)理，成為一個老板。第二個原則就是不斷優(yōu)化，今天做好了明天要把它做得更好。張瑞敏說“現(xiàn)在大部分中國企業(yè)都是直線職能式的組織結(jié)構(gòu)，我們進行了市場鏈的流程再造。因此，減少庫存時間就成為宏基流程改造的主要目標。原來的海外銷售，1988年以前的流程是在臺灣采購和自己生產(chǎn)主要部件》系統(tǒng)組裝》整機裝運》出口到當?shù)亟回?，出口賣斷》回款，這是種FOB方式，整個流程需要4560天，但賺不到當?shù)劁N售的高附加值的利潤。每個相關(guān)人員都在相同的基礎上進行考核和獎勵。針對這一不利局面，聯(lián)邦貨車公司對整個流程做了再造，現(xiàn)在，一位銷售代表和一位工程師組成一個小組一起拜訪客戶，這樣工程師直接從客戶那里得到零件規(guī)格和要求，避免了以往銷售代表轉(zhuǎn)達時的誤解和含糊。接到設計圖紙，工廠將圖紙交給“模具車間”，由其設計和制造出模具。可見，系統(tǒng)再造是必然的。這也是為什么該公司的再造流程的過程不僅很簡單，而且花費時間十分的短暫。從柯達公司的再造流程的過程來看，受再造直接影響的既得利益者是原職能部門的經(jīng)理們。這種方式只是關(guān)鍵點突破方式中的一種，即活動承擔者的突破。再造流程，他們的“身”與“心”達到和諧的統(tǒng)一?！　。?）牽涉面小，在該公司的局部流程再造中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財務、人事等職能部門人員?！　⊥ㄟ^柯達電子（上海）有限公司對其生產(chǎn)流程的再造，我們可以看出，局部流程再造有以下幾個特點：　?。?）再造的范圍窄。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講：“再造流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的\39。再造后，各產(chǎn)品經(jīng)理統(tǒng)籌安排整個產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)，促進各不同專業(yè)人員共同工作，因而其統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的難度增加了。再造流程后，各產(chǎn)品經(jīng)理的工作業(yè)績不再由執(zhí)行經(jīng)理評價，而是由顧客滿意度直接反映，顧客滿意度成為其工作成效的衡量標準。在討論過程中，由于各部經(jīng)理相互扯皮，推諉責任，往往使小問題也難以解決。各產(chǎn)品經(jīng)理對完整的產(chǎn)品流程負責，中層經(jīng)理之間的矛盾也就自然消失了。再造前，各部門經(jīng)理僅對整個生產(chǎn)流程的某一環(huán)節(jié)負責，由于眼睛只是向內(nèi)，注重本部門的利益，彼此之間的摩擦和矛盾經(jīng)常發(fā)生。再造流程前，各部門經(jīng)理都只對執(zhí)行經(jīng)理負責，完成執(zhí)行經(jīng)理下達的工作任務和計劃，決策權(quán)有限。主要表現(xiàn)在：　?。?）責任擴大，工作強度提高。顧客這個在以往的生產(chǎn)流程圖中被忽視的對象，在新的流程圖中十分顯赫?！　〗?jīng)再造后，其生產(chǎn)流程并沒有什么大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負責的顧客滿意度的問題，交由各產(chǎn)品經(jīng)理負責?！　?997年3月，盛行于美國的流程再造（Reengineering）的熱潮傳到了柯達電子（上海）有限公司，公司決定對其生產(chǎn)流程進行再造。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負責，而無人對整個產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負責。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。”在穆拉利的領導下，波音員工的積極性被調(diào)動起來，波音的勞動生產(chǎn)率由此大大提高。穆拉利說：“波音的工程師們說，他們希望得到更多的重視和賞識。工程師的創(chuàng)造是從無到有的，他們運用頭腦憑空創(chuàng)造出有用的東西。由于工藝的改善，近幾年波音民用飛機的生產(chǎn)率每年提高百分之十五至百分之二十。在當了民用集團總裁之后，他首先要考慮如何縮短飛機交付周期的時間和降低每一架飛機的成本，最終使公司提高利潤和扭虧為盈。為了使波音按期交貨，我們把客戶請到公司的會議上來一起商量，同時動員每一個員工為按時交貨而努力。在以后開發(fā)新一代737的過程中，“攜手合作”有了進一步的發(fā)展，波音將航空公司的代表請進公司，在波音辦公大樓里為他們設立了辦公室，設計人員與客戶一起工作，以便隨時聽取他們的意見，對設計加以改進。他們習慣于把活干完了再拿給別人看，而不習慣外人看著自己工作并在旁指指點點?！　≡谀吕I導研發(fā)777系列的時候，管理層決定打破原來的工作模式?！　∧吕I導下的波音之所以贏利，就是遵循了波音“攜手合作”的宗旨。當年年底，波音在華爾街的巨大壓力下宣布大幅裁員，同時對民用飛機集團高層管理進行重大改組，撤換了總裁伍達德，由原信息、空間及防御集團總裁穆拉利接替。這樣的公司文化提供了一個優(yōu)良的環(huán)境去推動革新。當這些部分的考慮已經(jīng)成為公司業(yè)務運作方式的一部分，下一步就是考慮如何分解物流成本到每個職能部門。為了能夠使革新有效地實施，必須讓每一個人都知道革新的日程安排，讓他們能夠主動地去回應變化?！　」芾矸矫孀畲蟮母淖兪侨绾螌⑿履繕说膶崿F(xiàn)在公司內(nèi)部制度化。而設備，由于它們敏感的電子和機械部件，需要特別的搬運處理，而且需要一定的可操作性?！　⊥ㄟ^與遠景目標的比較，所需的改變就十分明確了?！　∈紫?，必須在供應鏈內(nèi)部用統(tǒng)一的“產(chǎn)品語言”來定義顧客需要的產(chǎn)品／部件。它使得第一線的經(jīng)理可以參與到正在制訂的戰(zhàn)略中去；通過他們的工作，在某個部門內(nèi)業(yè)已證實可行的創(chuàng)意可以迅速地推廣到其它的部門；跨職能小組確保了單個業(yè)務單元的優(yōu)化項目符合公司的總體目標，不會被重復進行；從顧客評價中發(fā)現(xiàn)的不滿意之處得到了有效的整改；較復雜的績效指標進行了簡化以便讓操作人員可以進行控制，例如：按顧客指定時間到達的訂單的百分比；在歐洲和美洲，小組通過改善后的運輸系統(tǒng)減少了分批運輸?shù)膯栴}；小組向每一個業(yè)務單元提供了充分的信息以鼓勵它們之間的存貨共享；資產(chǎn)回收利用的具體實踐也在各個業(yè)務單元之間得到了推廣?！　×鞒虄?yōu)化　　一個國際化的跨部門小組早在１９８６年就已經(jīng)建立了，這次的供應鏈流程改造使這個國際小組的作用得到了強化。這些成本的節(jié)省并不會以服務水平的下降為代價?！　。担疄榱擞^測這些指標，供應鏈中不同部門的績效衡量指標將會被統(tǒng)一。創(chuàng)立一個遠景目標，統(tǒng)一理解和認識：供應鏈的一體化整合能為公司創(chuàng)造新的競爭力優(yōu)勢。作為一個“變革機構(gòu)”，這個小組的使命是通過發(fā)展和實施整體性的戰(zhàn)略和業(yè)務流程來推動對物流管理和資產(chǎn)管理的優(yōu)化。　?。保梗福鼓辏饭驹c一些美國電子公司進行了存貨水平的基準比較，這次評估向施樂的高層管理人員揭示了施樂與領先的公司在這方面的差距。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：　　ERP軟件的設計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務流程重組。 　　5 應用ERP需要進行BPR　　有人認為ERP只是一套管理軟件，實施ERP為什么非要進行業(yè)務流程重組呢？這是許多應用ERP的企業(yè)在認識上的一個誤區(qū)。樹立顧客至上,。競爭是企業(yè)成功的動力,各種競爭最終都歸結(jié)為人才競爭,人才是企業(yè)最寶貴的財富,因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障,增強他們的主人翁責任感,使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責。企業(yè)文化的重構(gòu)：在當今時代,如果企業(yè)僅滿足于以往的成就,安于現(xiàn)狀、不思進取、固守老一套的思想作風和經(jīng)營理念,這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)：按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組,設立小組負責人,對內(nèi)指導、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況,對外負責及時將顧客的意見和建議反饋回小組,并盡快改進工作。國外許多大企業(yè)在實施BPR時,都非常重視信息技術(shù)的作用,如美國一大型汽車零部件公司利用圖像技術(shù)和組織存儲系統(tǒng)重構(gòu)產(chǎn)品報價過程,使產(chǎn)品定價更及時、合理,更具有競爭力,同時公司還建立了企業(yè)級的信息網(wǎng)絡和與供應商聯(lián)絡的通信網(wǎng)絡,從而大大增強了公司的整體實力；柯達公司采用CAD/CAM系統(tǒng)和并行工程技術(shù)重構(gòu)傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)過程,使產(chǎn)品開發(fā)周期由70周縮短為38周；福特汽車公司財務會計部采用公共數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡技術(shù)重構(gòu)付款過程,使該部員工由原來的500人精減為125人。有強烈的市場競爭意識和危機感：對市場變化反應敏銳,善于決策,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,具備廣泛的知識面,能深入領悟BPR的內(nèi)涵,切實轉(zhuǎn)變思想觀念。紐曼說:“企業(yè)推行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。企業(yè)員工是經(jīng)營過程的直接擔當者,他們素質(zhì)的高低是BPR能否取得成功的決定性因素。先進的制造技術(shù)、管理模式日臻完善,是一種能高效率、高質(zhì)量地進行多品種、中小批量生產(chǎn)的自動化可變加工系統(tǒng),利用它生產(chǎn)產(chǎn)品可以快速響應市場變化,滿足顧客多樣化和個性化需求。信息技術(shù)的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持?！　? 再造必須顧及受影響的人們的個人需求，設計變革方案必須邀請當事人參與。　　 從信息源一次性捕捉信息。而現(xiàn)在，公司負責樣品設計的工程師隨時根據(jù)當時各工廠的情況調(diào)整流程的實施地點自由選擇模具的加工工廠和樣品零件的生產(chǎn)廠?！　?在真正產(chǎn)生信息的實際工作中處理信息。顯然，這是一個糟糕的流程，但我們已經(jīng)習慣。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務流程，強調(diào)流程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。 概括為三個核心原則：堅持以流程為導向的原則；堅持以人為本的團隊式管理的原則和堅持顧客導向的原則。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值（Valueadded）的呢?有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，%，%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。MBL是全美第18大人壽保險公司。這種假設就構(gòu)成了整個金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎。面對競爭對手富士公司不斷推出新產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，柯達毅然棄沿用數(shù)十年的連續(xù)性產(chǎn)品開發(fā)流程，引用CAD/CAM與并行工程(Concurrent Engineering)技術(shù)，注意開發(fā)過程中各組織的協(xié)調(diào)，把原來需要70周的產(chǎn)品開