【正文】 對于供應商工藝流程缺乏了解對供應商供應周期缺乏了解缺乏一定銷售趨勢判斷，進行補貨預測（補貨之前）技術預測材料技術工藝上是否可行5W1H方法 為什么 ? 原因 錯誤 為什么 ? 原因 為什么 ? 原因 為什么 ? 原因 為什么 ? 根本原因 怎么辦 從工人在車間的地面上發(fā)現(xiàn)了一小塊油污開始，豐田公司在處理問題的同時，不停地尋找事件引起的根源（見下表所示），從修理機器，到更換墊圈，再到更改購買墊圈的規(guī)格，一直到最后改變了采購部門的價格策略為止，這確實是最成功的缺陷預防，同樣類似的事情將一定不可能在豐田發(fā)生，這也有效地保證的豐田產(chǎn)品的品質(zhì)。 重新設計的常用策略 橫向集成 縱向壓縮 思路之一：顛覆性思維 ?識別流程每個步驟背后的假設 ?挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設 習慣性的不良詞匯： “ only”？ 、 “ must”? 、 “ never”? 可以通過以下問題進行 挑戰(zhàn)： ?這個步驟產(chǎn)生有用的結果嗎 ？ ?這個步驟非得要執(zhí)行嗎 ？ ?這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎 ？ ?這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎 ？ ?這個步驟非得要按當前的方式進行嗎 ？ ?這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎 ？ (麻醉室的案例 ） 思路之二：優(yōu)化時間 1) 將串行活動變成并行活動 2) 去除不需要的活動，減少流程步驟 3) 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 4) 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置，或導入 IT應用 5) 壓縮每個環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限 ╳ 思路之三：優(yōu)化控制 1) 根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要 性 2) 取消重復審批點 3) 將不同環(huán)節(jié)的串行審批變?yōu)椴⑿袑徟? 4) 根據(jù)控制對象金額的大小，進行分層授權審批 5) 選擇合適的審批人，讓最明白人的最有權 6) 采用窗口式服務或集中式評審 ╳案例分享 2 案例分享 3：發(fā)廊服務流程標準化 客戶 接待 進門 需求 無 有 分配技師 服務 買單 送客出門 原有流程： 會計 總店 第一分店 無錫店 店長 主管 前臺主管 收銀員 清潔員 發(fā)型師 技師 助理 學員 前臺 接待員 總經(jīng)理 相應的組織： 客戶 接待 進門 需求 無 有 分配技師 服務 買單 送客出門 新流程： 客服中心 售后服務 客戶咨詢 客戶跟蹤 沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務分散（如，物料、設備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。 比價采購處不具備進行采購審批所需的技術數(shù)據(jù)和供應商資料，采購人員不夠專業(yè)化； 在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務進行集中管理； 案例分享 4— 貴州輪胎采購流程優(yōu)化 供應商檔案 1 審批 4 2 采購流程－現(xiàn)狀 生產(chǎn)計劃 中標供應商 資料 供應商 供銷公司 物資供應處 原材料定額 匯總表 裝備動力部 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價、報價 報價答復函 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 動力分廠 ? 查詢庫存和 在途物資資料 ? 采購 油料 橡膠 簾子布 設備動力處 設備材料處 固定資產(chǎn) 設備材料 模具 煤 中標供應商資料 3 比價采購處 財務部 審批 4 3 2 1 詢 價 報 價 報價答復函 采購 倉庫 統(tǒng)一各類采購業(yè)務，集中由采購部管理，需求和采購職責分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購需求單 ?采購訂單 ?采購計劃 ?供應商數(shù)據(jù) ?采購進度控制報告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。與有關部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應商資料及供應商評估報告，便于對供應商的管理； 3 所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責采購，集中管理，利于對采購業(yè)務的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應商 采購流程－優(yōu)化 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發(fā)貨 采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平?；萜罩亟ㄆ洳少徚鞒毯?，總公司與各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然各自訂貨，但必須采用標準采購系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購部與供應商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫發(fā)出各自訂單。 案例分享 5 特殊價格審批流程 序號 活動 時間 備注 ()平均審批時間 需求時間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價格申請 2 銷售部部長審批 2023年 1月至今價格申請表單共 29個，表單的平均審批時間為 /個。 某精細化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶的投訴，客戶埋怨說發(fā)貨的時間太長往往是從接受客戶訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。 （ 2）質(zhì)檢科： A、按訂單取樣配對； B、提供對接技術參數(shù)； C、送倉庫備案。 （ 4）車間： A、安排加工時間并裝料待機； B、流水線合成加工； C、成品包裝；D、通知質(zhì)檢取樣檢測。 銷售部收到客戶訂單 進車間生產(chǎn)加工 通知質(zhì)檢科出貨樣 送倉庫選料 交第三方物流公司配送 正常備貨所需時間 （ 1）銷售部環(huán)節(jié) 2小時；（ 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié) 2小時；（ 3）倉庫環(huán)節(jié) 3小時；（ 4）車間環(huán)節(jié) 8小時；（ 5）交物流公司裝車 3小時。 影響速度的主要因素 （ 1）銷售部： A、訂單核對速度； B、查款速度； C、備貨通知書送達質(zhì)檢科的速度。 （ 3）倉管科： A、物料準備的速度； B、把備料送車間的速度。 （ 5）交物流公司前的銜接： A、質(zhì)檢科驗收的速度； B、質(zhì)檢科通知銷售部發(fā)貨的速度； C、銷售部通知物流公司裝車的速度； D、物流公司裝車配送的速度。 倉庫備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個關鍵點。 與物流公司簽約送達國內(nèi)主要城市的時限，形成法律意義上的約束力。 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評審合理化建議 公布獲獎名單 審核評審結果 合理化建議評定標準 一等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 解決了公司長期遺留技術難題合理化建議。 二等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的合理化建議。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 三等獎評定標準 公司采納已經(jīng)實施的或者可以實施的合理化建議。 能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動強度，減少主機啟停時間 , 改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 流程存在問題 1 由于以前合理化建議評審標準不太合理 ,導致許多員工對評審以后的結果不是很滿意 ,挫傷員工的積極性。 3 大量合理化建議價值性不高，評審會效率太低。 5 大部分建議為技術類，管理建議少。 管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧 ESIA 刪除： 主要是針對多余環(huán)節(jié)、過度的控制、滯后時間過長等現(xiàn)象； 簡化： 主要針對流程環(huán)節(jié)耗用時間、環(huán)節(jié)處理過程、表單中的無用信息； 集成： 主要針對崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門內(nèi)部減少崗位之間的流轉環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對能夠合并表單進行合并） 自動化： 主要針對數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 分類 :將流程根據(jù)實際情況分類，會大大提高流程的效率 。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成。 ? 路透集團欠款回收時間從 120降至 38天，發(fā)表準確率提高了 98%，有的新服務甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成。 ? 20年前，華為只有 6名員工、 ；今天，一舉成為全世界三大通訊設備供應商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國巨頭們的市場。直到 2023年上半年，數(shù)十位 IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。 案例 班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 ——尋找核心業(yè)務流程，合理安排活動順序 從染好的絲到織布、剪裁，要花費很多時間。這一改變結果，使得班尼頓公司的業(yè)績獲得大幅度上升。 由此可見，流程關鍵點的識別，主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠的影響，也就是說，能否使流程更好地滿足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關鍵點；反之則相反。 案例 福特北美汽車公司付款流程重組 福特北美公司預付款部門雇傭員工 500余人，冗員嚴重，效率低下。 但是參觀了 Mazda(馬自達 )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應付款部門僅有 5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門 (驗收部門自己無權處理驗收信息 )。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。 供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如