【正文】 （上海）有限公司，無論是產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率，還是企業(yè)形象以及顧客滿意度等都獲得了較大的提高。流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。再造后，這些產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。原有的職能部門經(jīng)理，能夠勝任者，則變?yōu)榱鞒绦〗M負責人或稱產(chǎn)品經(jīng)理，不能勝任者則另作安排。由于公司規(guī)模本身不大，業(yè)務單一，而擬再造的生產(chǎn)流程又很普通，國外多有成功的模式，因此，該公司并沒有組織再造小組，也無須流程分析、創(chuàng)意設(shè)計等，基本上是借鑒他人現(xiàn)成的模式。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務。結(jié)果，運作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。物料計劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負責；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負責；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負責；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負責。在這個組織結(jié)構(gòu)中，整個公司生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品主要有APS相機、CBIO相機與一次性相機等。8 柯達電子再造流程　　柯達電子（上海）有限公司是美國柯達公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。我認為這一點非常重要，不但對工程師，對所有員工都應如此。對波音來說，這是一個非常重要的信息。也就是說，員工參加培訓得到了證書，可以自由地到另外的公司謀職，波音不會阻攔?！钡沁@些年來，不少工程師離開了波音，跳槽到“新經(jīng)濟”行業(yè)。穆拉利這樣概括工程師的作用：“工程師是財富創(chuàng)造的源泉。長遠地說，波音希望在四至五年內(nèi)使飛機的零部件減少百分之十五，使生產(chǎn)率每年提高百分之四至百分之五。在設(shè)計和生產(chǎn)每一個新的部件之前，工程師們都要通過計算機系統(tǒng)進行模擬試驗。他說，提高效率和降低成本的關(guān)鍵是減少和簡化飛機的零部件，以便簡化生產(chǎn)和組裝過程，從而使更多的人知道怎樣生產(chǎn)和安裝。他說，作為一名工程師，過去他想的只是如何使飛機飛得快、飛得高、飛得遠。每一架飛機交付，我們都要慶祝，每一個為定期交貨做出貢獻的人，都要受到鼓勵。穆拉利在接受采訪時說：“我所做的就是使民用飛機集團重新回到以客戶為中心的方向上來。本來波音有理由給這種全新的飛機取一個新名字，但后來還是聽從客戶的意見沿用舊的名字，為的是保持737的品牌。更為重要的是，從研發(fā)777開始，波音認識到，不但傾聽客戶的意見非常有用，而且所謂“優(yōu)選”必須由客戶說了算。此外，他們還擔心外人看出自己的弱點，擔心外人把他們的設(shè)計拿走。開始的時候波音員工對此并不習慣。這種飛機有300多萬個部件，參與工作的工程師就有兩萬多人，設(shè)計過程全部使用電腦。每個人干的只是某種行當中的一小塊，大家不能分享知識與資源，其結(jié)果就是生產(chǎn)程序臃腫，效率不高?！　　皵y手合作”是波音1989年研發(fā)波音開發(fā)777系列飛機時提出的口號?！　〗衲瓴ㄒ裘裼蔑w機部分的營銷收入預計為360億美元，營銷利潤率可望達到百分之十。在很短的時間內(nèi)，穆拉利和他的團隊就扭轉(zhuǎn)了民用飛機集團的局面。　　7 .波音公司的流程再造　　1997年，波音歷史上第一次出現(xiàn)虧損。這種環(huán)境可以使來自不同部門的工作人員用共同的語言來解釋，分析和優(yōu)化每一個流程?！　。玻饭镜墓疚幕牵骸耙再|(zhì)量為核心”；強調(diào)基準評估與超越；注重解決實際問題；不斷改善質(zhì)量；鼓勵跨職能小組共同作業(yè)。每個職能部門內(nèi)部的物流運作都影響到整個供應鏈的表現(xiàn)和目標的完成，所以這些物流成本不是獨立而是互相影響的，施樂需要從一體化供應鏈的角度系統(tǒng)性地考慮成本方面的問題，闡述了這些目標的相互影響。營銷經(jīng)理、制造經(jīng)理和研發(fā)經(jīng)理現(xiàn)在需要考慮供應鏈的總體存貨水平（相對銷售收入的％）和總體顧客滿意度?！　∈氛谝赃@樣的方法整合她的供應鏈的管理。最后的階段是讓所有感受到變化的工作人員親自去推動變化的發(fā)生。每一次管理革新在具體的實施過程中都會有幾個階段：最初的目標是說服每一個人，革新是有必要的，并讓所有的人都認同要產(chǎn)生的變化。要在顧客要求的時間內(nèi)完成這項任務，同時又要保持盡可能少的存貨，施樂需要盡可能早地了解需求，以廉價信息來替代昂貴的存貨。　　　應用“整合”概念，施樂設(shè)計了一個理想化的設(shè)備供應鏈網(wǎng)絡(luò)：每個流程都應針對一類產(chǎn)品特別設(shè)計，滿足不同顧客的不同需求；商品化的產(chǎn)品，如個人復印機、小型辦公用復印機和傳真復傳機應該被設(shè)計為安裝簡便，即插即用?！　　∠钠凡恍枰貏e的搬運處理，主要由電話營銷渠道向最終用戶提供。施樂的每一類產(chǎn)品如設(shè)備、消耗品、零配件等都需要進行這樣的改變。　　最后，強調(diào)是對“資產(chǎn)流”進行管理，而非對倉庫中“庫存”的管理。其次，計劃的制訂過程必須是靈活的，由精確的顧客需求所驅(qū)動。這些過程的排列是非常重要的?！　I(yè)務流程的深層目標被分解為物流與存貨管理領(lǐng)域中某些過程的基本原則，而這些基本原則為具體的操作設(shè)定了框架，為每個過程的戰(zhàn)略性行動提供了基礎(chǔ)?！　∵@個跨職能小組成為整個優(yōu)化戰(zhàn)略的守護者與最關(guān)鍵的利益相關(guān)者。不同工作職責的人員，包括存貨管理，訂單配送，制造及供應商等方面的人員都加入了跨部門小組的工作。通過理解各個業(yè)務單元內(nèi)部的物流運作，物流與資產(chǎn)管理小組可以開始與供應鏈的各個組成部分溝通并且以“跨組織流程重組”的方式來推動系統(tǒng)的整合。施樂不僅會重新設(shè)計整個供應鏈流程，而且會改變她的公司文化，績效指標，獎懲體系，公司的內(nèi)部關(guān)系和整個公司的行為方式。施樂將會取得１００％的顧客滿意度，壓縮近一半的存貨近１０億美元的節(jié)?。〔⒐?jié)?。场磧|美元的物流支出。　?。叮畬嵤┲兴鶎W習到的技術(shù)和決竅將會被融合在整個公司的“流程再造”中，整個信息系統(tǒng)也會作出相應的改變?！　。矗碌母拍顚谝粋€“展示箱”中測試，進一步優(yōu)化后才在整個公司內(nèi)大范圍的實施。最終的目標：改善客戶服務，并在資產(chǎn)利用和物流成本等方面成為最優(yōu)秀的公司之一?！　。玻〗M的具體工作需要從長期和短期兩個方面來考慮。這個小組并非只是一個普通的職能機構(gòu)，它需要參與一線機構(gòu)正在進行的對顧客滿意度、物流成本和削減存貨的活動以及每一年都要進行的對這些項目的優(yōu)化和改善?！　∈烦闪⒘恕拔锪髋c資產(chǎn)管理中心”來改善整個供應鏈的資產(chǎn)管理的績效。施樂發(fā)現(xiàn)有機會可以壓縮“沉淀”在整個供應鏈中的資金，從而向新產(chǎn)品的研發(fā)提供更多的資金支持。　　圖 企業(yè)應用ERP與實施BPR的必要性　　由此可見，業(yè)務流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導致低效的流程和浪費。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求?！　RP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務流程重組。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的?！　RP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應用中進行業(yè)務流程重組的重要性的原因了。其實，ERP的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。先進的設(shè)計思想與制造技術(shù)面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復雜化的特點,企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計和制造裝配上,應盡量采用標準化、模塊化和成組技術(shù)的設(shè)計思想以及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等。品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂,企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略,力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品、,日本企業(yè)之所以能在二戰(zhàn)后迅速崛起,一個重要原因是日本人善于把中國文化(儒家思想)、西方文化與本國文化結(jié)合起來,形成獨特的日本企業(yè)文化。　　國外一些企業(yè)提出,企業(yè)如何對待自己的員工,你的員工就如何對待顧客,因此,要正確引導和教育員工,使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系,辦企業(yè)要像辦學校一樣,不斷強化員工的培訓、教育,盡快提高他們的素質(zhì)。樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念。營造適宜的企業(yè)文化氛圍,是企業(yè)實施上述重構(gòu)的保障。 　　明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責,做到責權(quán)利統(tǒng)一,使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團體。 　　德克薩斯儀器公司利用專家系統(tǒng)重構(gòu)資本預算申請過程,使完成一整套申請準備由過去的95小時減少到40分鐘。技術(shù)的重構(gòu)：先進的信息技術(shù)改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu),利用先進的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò),使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務有關(guān)的各種信息。美國Inte1公司的總裁葛洛夫是在二戰(zhàn)中逃離匈牙利的猶太人,其危機感比一般人強烈,市場敏感性也高于常人,這一點是促使他決定在公司中推行BPR的關(guān)鍵所在。 　　由此可見,實施BPR成敗的關(guān)鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平。人的重構(gòu)：德國企業(yè)家羅伯特　　企業(yè)流程重組BPR是一項復雜的系統(tǒng)工程。當今,員工工作的積極性和主動性高于以往,不再滿足從事單調(diào)、簡單的工作,而是希望承擔一定的責任,有一定的權(quán)力,在工作中能充分發(fā)揮自我,有成就感等。一些現(xiàn)代管理模式,如精良生產(chǎn)、準時制造和全面質(zhì)量管理等,提倡以顧客為中心、小組工作、自我負責、增值第一和質(zhì)量第一的原則,企業(yè)在實施BPR時,可以創(chuàng)造性地采用這些原則,使重構(gòu)活動開展得更好. 　　 　　利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程；采用計算機網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞,實現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng),可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導擔當?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔當?shù)鹊取? 企業(yè)流程再造理論出現(xiàn)的必然性　　BPR理論為什么會于90年代出現(xiàn)?這是與世界經(jīng)濟的發(fā)展,社會環(huán)境的變化,科學技術(shù)的進步,新技術(shù)、新方法的推廣應用以及人的素質(zhì)的大幅度提高所分不開的,其主要原因可歸納為以下幾點:　　事實上，人們問的第一個也可能是唯一的一個問題是：這對我有什么好處？如果再造的設(shè)計者完全集中于邏輯和設(shè)計方面的問題，漠視實際工作者的感受，忽視與實際工作者最后的變革實施者和流程實施者的交流，變革就很難得到認同和支持，最終，變革的努力很可能被沉重的個人利益壓跨。　　 新流程應用之前應該做可行性實驗。利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾?！　?在工作中決策，讓工作過程實現(xiàn)自我控制。加工能力得到充分發(fā)揮，流程的效率自然就得的了極大提高。總之，恰好工廠的技術(shù)合適，各車間也剛好有空余加工能力，這樣的情況是難得的，所以一般情況下，流程是在不和諧中運行的，效率當然低下?！　?把地域上分散的資源當作集中資源對待。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應速度?！　?建立扁平化組織。傳統(tǒng)企業(yè)里的銷售人員從市場上顧客那里得到的新的產(chǎn)品需求后，將其交給研發(fā)部門，然后就只能等待，既不能對開發(fā)工作做日程上的監(jiān)督，也不能對開發(fā)中的問題提出建議，然而他是公司里對這件事最清楚也最關(guān)心的，因為結(jié)果決定著他的銷售業(yè)績。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標，設(shè)計和優(yōu)化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義?！　≈饕牟僮髟瓌t是：　　 圍繞結(jié)果（企業(yè)最終要為顧客提供的產(chǎn)品和服務）而不是工序進行組織；　　 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。在追求顧客滿意度和員工追求自我價值實現(xiàn)的過程中帶來降低成本的結(jié)果，從而達到效率和效益改善的目的。當前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應鏈（供應商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應鏈）與另一個企業(yè)供應鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務處理流程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應商組成的整個供應鏈業(yè)務流程進行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也需要2到5天。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現(xiàn)有流程達到的，唯一方案就是實施BPR。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。以下是MBL（Mutual Benefit Life Insurance）公司重建其保單申請程序的例子。而今，信息技術(shù)能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術(shù)支持。這是基于一種傳統(tǒng)的假設(shè)，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策?！　∈箾Q策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。柯達(上海)公司就是成功的一例。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市