流程再造資料之二-文庫吧資料
2025-04-25 04:39本頁面
【正文】 別處。 對整個流程成本的評估也很有用處，雖然可采用以活動為基礎的成本核算技術(shù)，但是通過流程中所用人員和機時數(shù)量也能得出一個大致的即時估計。l 存在問題——各個階段發(fā)現(xiàn)的問題。l 任務轉(zhuǎn)手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù)。這一項不等于通過時間，它只包括處理任務的實際時間。應該運用定量指標度量這個流程和流程的每個階段。開始定義需要的結(jié)果時，可以運用服務任務的概念。培訓中要強調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術(shù)。如果可能，團隊應該定期征求顧客和供應商的意見。哈林頓（Harrington）也提出了類似的建議，下表就是他開列的流程改進的 10種基本工具流程改進的十種基本工具 BPR概念 流程圖 訪談技巧 BPR度量方法（成本、周期時間、效率、有效性、適應性等） 非增值活動消除方法 官僚主義消除方法 流程與文犢處理簡化方法 簡單的語言分析技術(shù) 流程走通方法 成本與周期時間分析技術(shù) 只要不會造成很大的不便，團隊成員應該在整個組織范圍挑選。設計階段最需要的是創(chuàng)造性才能，但在審核批準時又需要前面分析階段的分析型人才。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。在不同階段上，這些團隊的組成會有所改變，以便適應項目不同階段的需求。初期階段上，可以由指導委員會在項目領(lǐng)隊和支持團隊的幫助下負責進行高層次的分析。一定要記?。宏P(guān)注的焦點是設計新流程，而不是建立對現(xiàn)有流程的全面徹底的理解。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設計的起點是非常重要的，即使對“全新設計”方式也是如此。對組織局部的再造往往只能在組織的那一部分產(chǎn)生顯著的效益，而不會對整個組織產(chǎn)生根本性的影響。二、流程的分析、診斷和重新設計 在這個階段，組織需要選定一個或幾個推進改進的領(lǐng)域，也許先從一個領(lǐng)域開始比較好。 哈默和錢皮建議下面兩條關(guān)鍵的信息必須解釋清楚并傳達到每個員工：l 我們公司目前的處境及為什么我們不能停留在這里。l 從組織以及從員工的角度看BPR的好處。溝通的內(nèi)容包括：l 對變革有說服力的解釋。 通過形成共享的“參照框架”，包括對變革項目的收益以及對通過BPR將要解決的問題的批判性解釋，可以增強溝通的效果，或曰溝通的質(zhì)量。高層管理者應該經(jīng)常檢查這種溝通的有效性，如通過早餐會，以便保證正確的信息確實穿過層層管理機構(gòu)到達所有員工。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。雖然真實情況并不一定是好消息，但總會比飯桌上的故事要強，早日通報這些信息可以使人們有時間準備。任務團隊的組建以及前期的活動不應該在組織里無聲無息，董事會能夠同組織的其他人員分享組織的愿景、改進的目標和必要性是非常重要的。一般來說，參加團隊的內(nèi)部員工都是全職成員，外部專家則是根據(jù)需要參加有關(guān)的工作。每個團隊的人數(shù)可以在5~10人之間。根據(jù)重新設計范圍的不同，在這一層可以建立幾個團隊，分別負責指定的任務。第三層是實際發(fā)生變革的地方，盡管這層組織可能要到第二階段以后才成立。在第三層上是項目領(lǐng)隊，應當是一個由組織中有影響的部門和流程所有者組成的團隊的隊長。在最頂上是項目的主持者，主持者應該來自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。因此，通常需要有一個單獨的整合管制結(jié)構(gòu)。這些人員的選擇應該由項目主持者和各有關(guān)部門共同進行?？梢匀蚊粋€團隊協(xié)助他工作。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領(lǐng)隊。這些核心流程將是后面流程重新設計的參照框架。計劃做出以后，下一項必要任務就是通過相應的管理層找出組織的核心流程。BPR是一個充滿困難和不確定性的旅程，雖然培訓并不能保證它的成功，但是肯定具有增強信心的作用。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓。在這一階段制訂出行動的計劃是非常重要的。這種高層管理者的參與對于項目團隊獲得低層管理人員的支持十分必要，而項目的最終成功是離不開這些支持的。如果對未來的愿景延伸到整個企業(yè)甚至整個供應鏈，那么就必須有組織的最高層管理者參與。BPR項目并非都是組織高層負責人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認可和支持。簡言之，愿景就是要回答顧客是誰、工作對象是什么和工作方式應該怎樣這些問題。組織中的高層負責人，通常是首席執(zhí)行官，有必要樹立對未來的愿景，或者確定目標并支持組織中的其他人規(guī)劃組織的愿景。此后，隨著組織信心的增強，對這個方法的內(nèi)容可以根據(jù)其有效性的逐漸明朗而不斷修正。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實際情況而定。（五）營造環(huán)境的步驟 簡述了營造環(huán)境的有關(guān)因素后，一項重要的工作將是把它門合在一起形成實際中可以遵循的步驟。這是一種不正確的做法。由于那些需要改變的人往往是擁有權(quán)力的人，這方面的變革尤為困難。 權(quán)力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。這些系統(tǒng)反映了組織的價值導向。 組織都有自己的控制系統(tǒng)監(jiān)督行為和鼓勵優(yōu)秀表現(xiàn)。 儀式指組織生活中那些傳達特定意義的活動，例如每月一次的董事會議、全公司每年一次的野外聚餐、演唱廠歌等。一家保險公司竟設有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將大幅度提高。 所有組織都有自己的符號，雖然可能由于習以為常已經(jīng)難以辨認。這些故事大部分都在公司里傳承多年，已經(jīng)成為組織習俗傳統(tǒng)的一部分。例如，某項IT技術(shù)的大敗筆、某些產(chǎn)品的突然失效、傳奇式的領(lǐng)導人、異見者的傳聞等。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構(gòu)造和保護。約翰遜認為正是通過范
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