【正文】 層級(jí)設(shè)置等都是這方面的例子。組織的愿景應(yīng)該包括組織將來(lái)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)、顧客將會(huì)如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)以及組織的員工和供應(yīng)商將會(huì)如何提供它們。同前面一樣，如果項(xiàng)目的內(nèi)容是再造整個(gè)企業(yè)，那么一定要有首席執(zhí)行官和董事會(huì)的參與支持，因?yàn)槿绻麤](méi)有他們的應(yīng)許，任何努力都不可能成功。流程分析、流程圖繪制、新設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)以及最后的實(shí)施都發(fā)生在這一層上。通過(guò)溝通可以使員工認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的原因和提高他們的積極性。選定了一個(gè)或幾個(gè)試點(diǎn)流程后，就需要建立第三層次的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)了。我們建議團(tuán)隊(duì)收集流程每個(gè)階段的下述信息：l 各階段的工作時(shí)間——各個(gè)階段上的工作時(shí)間相加便得到了流程的總工作時(shí)間。今天的最佳實(shí)踐到了明天就不見(jiàn)得還是最佳實(shí)踐，這里最重要的是創(chuàng)造新的思維方式和打破限定“可能事物”的框框。如果感到這樣做費(fèi)用太高，那么不妨試想一下正式推出后新流程失敗的后果。對(duì)組織現(xiàn)有的技術(shù)結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行深入的考察，包括電訊網(wǎng)絡(luò)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、設(shè)備與機(jī)器等，以便確定它們支持新流程設(shè)計(jì)的能力。在試點(diǎn)期間，組織將努力使新流程學(xué)習(xí)曲線迅速下降。一定要強(qiáng)調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應(yīng)商按照內(nèi)部顧客的要求提供服務(wù)。早期的成功可以對(duì)組織的改進(jìn)產(chǎn)生強(qiáng)大的拉動(dòng)力，但是必須記住，在企業(yè)里取得大面積的顯著改善成果需要時(shí)間和持續(xù)的承諾與努力。當(dāng)然，在向這些方向轉(zhuǎn)移時(shí)，一定要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析。此時(shí)現(xiàn)有的顧客可能已經(jīng)發(fā)覺(jué)企業(yè)行為顯著改善，從而增強(qiáng)了對(duì)組織的信賴。 在向新設(shè)計(jì)的流程切換的同時(shí)應(yīng)該開(kāi)展培訓(xùn)工作，并且應(yīng)該是面向全員的地毯式培訓(xùn)。特別是顧客，他們應(yīng)該充分了解改進(jìn)所追尋的目標(biāo)和為達(dá)到這些目標(biāo)進(jìn)行試點(diǎn)的變革。四、試點(diǎn)與切換 對(duì)于新流程和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了充分思考并完成了細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)以后，就到了轉(zhuǎn)入實(shí)施改進(jìn)的時(shí)刻。他們的角色，以及那些顯示他們重要性和同別人的區(qū)別的“身份”符號(hào)可能會(huì)有巨大的改變。 （八）審評(píng)新流程設(shè)計(jì)對(duì)技術(shù)的要求 在重新設(shè)計(jì)階段，已經(jīng)根據(jù)IT部門成員關(guān)于可行性等方面的建議，從高層次的角度提出對(duì)技術(shù)的要求。 （五）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實(shí)踐 流程再造活動(dòng)的優(yōu)先次序排定之后，組織就可以對(duì)將要首先再造的流程做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。 （二）找出流程的結(jié)果和聯(lián)系 流程分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容是評(píng)價(jià)所需要的流程結(jié)果以及同其他流程的關(guān)系。但是，團(tuán)隊(duì)也要注意避免對(duì)此花費(fèi)過(guò)多的時(shí)間和精力。值得注意的是，在整合過(guò)程中以及項(xiàng)目之后，應(yīng)該保持同組織的整體溝通。在第二層上是一個(gè)指導(dǎo)小組（steering group），他們的責(zé)任是監(jiān)督轉(zhuǎn)變過(guò)程。培訓(xùn)要安排在剛好在行動(dòng)開(kāi)始之前。但是，有一個(gè)可供組織參考的方法通常是很有幫助的。公司符號(hào)還包括一些強(qiáng)化某種態(tài)度的特定語(yǔ)言，例如對(duì)管理人員一定要尊稱“先生”。德?tīng)柗谱稍児荆―elphi Consulting）在1993年進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對(duì)象列舉文化阻力是 BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。階段5：搜尋 接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后，人們就會(huì)開(kāi)始尋找改進(jìn)的途徑。（二）對(duì)變革的反映階段 在建立了這種意識(shí)或在奮爭(zhēng)危機(jī)的過(guò)程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進(jìn)業(yè)績(jī)。必須認(rèn)識(shí)到：效益來(lái)自變革，變革難于實(shí)現(xiàn)。一、營(yíng)造環(huán)境（一）危機(jī)意識(shí) 考慮煮青蛙的比喻。階段1：無(wú)察覺(jué) 可以說(shuō)，在危機(jī)出現(xiàn)或者改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前，人們往往認(rèn)識(shí)不到需要改變他們工作方式。這樣做是危險(xiǎn)的。約翰遜認(rèn)為正是通過(guò)范式，一個(gè)組織才形成和保持了自己經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的相對(duì)一致性。這些系統(tǒng)反映了組織的價(jià)值導(dǎo)向。簡(jiǎn)言之，愿景就是要回答顧客是誰(shuí)、工作對(duì)象是什么和工作方式應(yīng)該怎樣這些問(wèn)題。這些核心流程將是后面流程重新設(shè)計(jì)的參照框架。根據(jù)重新設(shè)計(jì)范圍的不同，在這一層可以建立幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)指定的任務(wù)。溝通的內(nèi)容包括：l 對(duì)變革有說(shuō)服力的解釋。在不同階段上，這些團(tuán)隊(duì)的組成會(huì)有所改變，以便適應(yīng)項(xiàng)目不同階段的需求。這一項(xiàng)不等于通過(guò)時(shí)間，它只包括處理任務(wù)的實(shí)際時(shí)間。 （六）系統(tǒng)化改造法或全新設(shè)計(jì)法或兩種方法并用 有兩種主要的流程重新設(shè)計(jì)方法。這樣一比，試驗(yàn)的費(fèi)用畢竟還是很便宜的。 （三）設(shè)計(jì)新的組織形式 構(gòu)建出流程要求、組織的人力資源與技術(shù)要素的考慮之后，就可以設(shè)計(jì)新的組織形式了。試點(diǎn)中積累的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以在組織徹底改造完成之前應(yīng)用于組織其他部分流程再造。 （四）啟動(dòng)試點(diǎn)、對(duì)試點(diǎn)監(jiān)督并提供支持 準(zhǔn)備好以后就可以啟動(dòng)試點(diǎn)。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅(jiān)持作為項(xiàng)目一部分和推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)展。一定不能未經(jīng)認(rèn)真考慮就進(jìn)人新的或不很了解的市場(chǎng)，以便避免造成企業(yè)現(xiàn)有聲譽(yù)受到損害。 （二）收獲改進(jìn)業(yè)績(jī)的效益 找出項(xiàng)目的成功之處之后，就應(yīng)該考慮如何充分發(fā)揮它們的效益。這里時(shí)間和精力的安排應(yīng)該使得切換過(guò)程能沿著能夠孕育進(jìn)一步成功的途徑前進(jìn)。開(kāi)始時(shí)應(yīng)該選擇最好的顧客和最好的供應(yīng)商。應(yīng)該從企業(yè)整體角度而不是僅僅從正在改造的單個(gè)流程的角度來(lái)考慮對(duì)技術(shù)的需求。在流程再造項(xiàng)目中，往往是管理者，特別是中層管理人員感受到的威脅最大。新流程往往可能會(huì)需要改變?nèi)肆Y源一個(gè)或幾個(gè)方面的內(nèi)容。整個(gè)組織不能一下子全部改變，那些會(huì)產(chǎn)生最大影響的領(lǐng)域應(yīng)該優(yōu)先考慮，同時(shí)也要考慮相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)流程觀念，并且可以介紹一些簡(jiǎn)單的流程圖技術(shù)。我們的研究表明，對(duì)現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設(shè)計(jì)的起點(diǎn)是非常重要的，即使對(duì)“全新設(shè)計(jì)”方式也是如此。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對(duì)傾向也取決于具體的組織狀況和文化。在最頂上是項(xiàng)目的主持者，主持者應(yīng)該來(lái)自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓(xùn)。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實(shí)際情況而定。一家保險(xiǎn)公司竟設(shè)有5種不同的餐廳，隨著在管理層級(jí)系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質(zhì)量和就餐環(huán)境將