流程再造資料之二-展示頁
2025-04-28 04:39本頁面
【正文】 式，一個(gè)組織才形成和保持了自己經(jīng)營活動(dòng)的相對(duì)一致性。約翰遜（Gerry Johnson）將這組共同的價(jià)值、信念和假設(shè)稱作“范式”。雖然每個(gè)人可能會(huì)堅(jiān)持不同于他人的信念，但是對(duì)整個(gè)組織而言，總是在某個(gè)層次上存在著一組共同的核心價(jià)值、信念和假設(shè)。（四）文化與變革 文化對(duì)組織和個(gè)人的觀念、行為和業(yè)績(jī)有著非常重大的影響。權(quán)力和知識(shí)分布的改變也會(huì)引起阻力，特別是在許多組織內(nèi)，知識(shí)是權(quán)力的重要來源。 工人可能擔(dān)心將要進(jìn)行的重新設(shè)計(jì)會(huì)使他們技能弱化。（三）變革的阻力 變革阻力的大小取決于變革的類型以及人們對(duì)變革的理解程度，特別是對(duì)實(shí)際可能或人們想象的分化后果的認(rèn)識(shí)。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動(dòng)狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動(dòng)能量和動(dòng)力。這樣做是危險(xiǎn)的。階段6：行動(dòng) 搜尋階段最終將找到一定的答案，并導(dǎo)致行動(dòng)。他們會(huì)檢驗(yàn)各種新思路和進(jìn)行試驗(yàn)。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會(huì)堅(jiān)持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽聞的消息擺布過員工，這種狀況就更容易出現(xiàn)，因?yàn)槿藗儠?huì)認(rèn)為對(duì)此早有所聞。一種典型的反應(yīng)是“如果我們不理會(huì)這些問題，它們也會(huì)過去”。對(duì)那些一直認(rèn)為自己經(jīng)營得不錯(cuò)，或許還剛剛慶祝過自己的成就的公司，一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段2：震驚 當(dāng)人們發(fā)覺必須改進(jìn)的現(xiàn)實(shí)時(shí)，往往會(huì)感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。階段1：無察覺 可以說，在危機(jī)出現(xiàn)或者改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前，人們往往認(rèn)識(shí)不到需要改變他們工作方式。為了理解如何管理組織變革，首先應(yīng)該理解對(duì)擬議中變革會(huì)有怎樣的反應(yīng)。拉姆勒（Rummle）和拉奇（Brache）指出，在推進(jìn)變革時(shí)，必須作好三個(gè)層次上的工作：組織層次、流程層次和工作／執(zhí)行者層次。惟有具有對(duì)更好、利潤能力更大的組織的愿景意識(shí)的高層管理者才能在危機(jī)還沒到來時(shí)向組織提供必要的激勵(lì)。除非明確地認(rèn)識(shí)到變革的必要性，組織是不會(huì)有充分的動(dòng)力進(jìn)行重大改進(jìn)的。這些組織會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整，但是，一旦水被燒開，組織的利潤就會(huì)迅速耗盡，立即顯露出危機(jī)。他們并不是總能認(rèn)識(shí)到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品：看不到環(huán)境的變化，沒有重大的改進(jìn)，慢慢地失掉競(jìng)爭(zhēng)銳氣。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會(huì)把它煮熟。一、營造環(huán)境（一）危機(jī)意識(shí) 考慮煮青蛙的比喻。 這些階段可以進(jìn)一步分解成多個(gè)小步驟，其中有些步驟可以同時(shí)進(jìn)行。為此，這里有必要介紹一下BPR的整個(gè)過程，以便任何BPR努力從一開始就能走上成功的道路。事實(shí)表明，絕大部分BPR項(xiàng)目都失敗在沒能落實(shí)新設(shè)計(jì)上。本節(jié)提出一個(gè)供組織實(shí)施再造流程時(shí)可參考的程序框架。流程再造程序 開展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計(jì)流程，而是在于實(shí)施這些變革，從而取得預(yù)期的改進(jìn)。組織通常都傾向于保守，因此，必須設(shè)法把對(duì)變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。 從許多方面來說，設(shè)計(jì)可能是整個(gè)BPR中最容易的一部分。必須認(rèn)識(shí)到：效益來自變革，變革難于實(shí)現(xiàn)。開展BPR工作的方法由五個(gè)關(guān)鍵階段組成：★營造環(huán)境；★分析、診斷和重新設(shè)計(jì)流程；★重構(gòu)組織；★試點(diǎn)與切換；★實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。我們將依次討論上述階段，然后討論它們之間的迭代關(guān)系。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會(huì)立即跳出去。對(duì)組織來說也是這樣。許多組織并不努力維護(hù)自己的領(lǐng)先地位，積極做出切實(shí)的改進(jìn)，而是往往對(duì)應(yīng)承的改進(jìn)采取一種驕傲的態(tài)度。對(duì)于處于危機(jī)狀況的組織，改進(jìn)的意愿通常會(huì)是十分清楚的，推動(dòng)組織的管理者和工作人員行動(dòng)起來。沒有碰上危機(jī)時(shí)，組織面對(duì)的都是正常經(jīng)營。（二）對(duì)變革的反映階段 在建立了這種意識(shí)或在奮爭(zhēng)危機(jī)的過程中，非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革，改進(jìn)業(yè)績(jī)。在任何一個(gè)層次上實(shí)施變革都是難事，因?yàn)橹辽龠@對(duì)現(xiàn)狀是一種威脅。雖然每個(gè)人的具體反應(yīng)不會(huì)相同，但是，一般來說，人們都會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)基本可辨階段。有時(shí)可以通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動(dòng)提醒人們認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)改進(jìn)的必要性。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示出來的，雖然人們已經(jīng)開始意識(shí)到自己的工作可能有危險(xiǎn)，但是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來時(shí)，還是會(huì)受到巨大的沖擊。階段3：否認(rèn) 否認(rèn)的反應(yīng)通常來自對(duì)信心的喪失。雖然這樣指責(zé)別人非常容易，事實(shí)上我們每個(gè)人在一生中都會(huì)有過這樣的想法。階段4：接受 隨著景況的持續(xù)，或者趨勢(shì)越來越明顯，人們會(huì)逐漸開始接受現(xiàn)實(shí)和變革的必要性。階段5：搜尋 接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后，人們就會(huì)開始尋找改進(jìn)的途徑。組織在這段時(shí)間不會(huì)很輕快，因?yàn)殡S著對(duì)需要變革認(rèn)識(shí)的接受，會(huì)產(chǎn)生對(duì)前途的擔(dān)心，而此時(shí)又沒有很多解決辦法或建立希望的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。由于搜尋階段是不舒服的，所以，有些人可能會(huì)在境況還沒有完全認(rèn)識(shí)清楚，不同的行動(dòng)方案還沒有充分考慮的情況下便急于開始行動(dòng)。這種“慌亂的”行動(dòng)通常得不到理想的結(jié)果。管理者的一個(gè)重要作用就是“拉動(dòng)”人們通過這些階段以及保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住。巴克哈德（Backhanrd）和哈里斯（Har）認(rèn)為，有二種情況對(duì)變革會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力： ● 人們滿足于現(xiàn)狀； ● 不理解為什么需要變革？人們懷疑公司實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)的能力。如果目前員工承擔(dān)著多種任務(wù)，而新的設(shè)計(jì)卻要“壓縮” 他們的任務(wù)范圍時(shí)，技能弱化的擔(dān)心會(huì)更加廣泛。由于分享知識(shí)被越來越廣泛地承認(rèn)為成功的關(guān)鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識(shí)的傳統(tǒng)權(quán)力觀念。德爾菲咨詢公司（Delphi Consulting）在1993年進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于BPR的研究發(fā)現(xiàn)，三分之二的被調(diào)查對(duì)象列舉文化阻力是 BPR取得成功的主要挑戰(zhàn)。格里范式主導(dǎo)和影響組織對(duì)自身和環(huán)境的認(rèn)識(shí)。范式隨著時(shí)間而演化，受歷史影響而增強(qiáng)加固，制約著一定情
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