【正文】 們需要關(guān)注的不僅包括企業(yè)對環(huán)境造成的直接影響，還應(yīng)包括企業(yè)與客戶和供應(yīng)商之間的聯(lián)系而對環(huán)境造成的間接影響。直接的環(huán)境影響通常比較明顯，例如，石油泄漏或排放到河流造成的污染、煙囪產(chǎn)生的空氣污染、垃圾處理場的廢物傾倒等產(chǎn)生的環(huán)境破壞。 聲譽風(fēng)險是指企業(yè)聲譽會受到負(fù)面影響的風(fēng)險。在某些情況下，這種影響會比較緩慢，而在其他情況下影響也可能非常迅速。例如，對一家制造型企業(yè)而言，由于其客戶擔(dān)心公司按期交貨的能力，公司的訂單數(shù)量會出現(xiàn)下降。除此之外，貿(mào)易以及品牌信用供應(yīng)商會變得焦慮，并制定更為嚴(yán)格的條款或取消原有的支持，從而導(dǎo)致可能的流動性問題。在金融服務(wù)領(lǐng)域聲譽是至關(guān)重要的，并且任何負(fù)面的影響都會迅速產(chǎn)生嚴(yán)重后果。例如，因違背法律而采取的法律行動，或綠色環(huán)保者對企業(yè)造成的環(huán)境破壞提出的抗議等都會導(dǎo)致負(fù)面的公眾形象。在本書的第十章，會對企業(yè)在經(jīng)營過程中所面臨的關(guān)鍵風(fēng)險，包括政治風(fēng)險、操作風(fēng)險、項目風(fēng)險、法律/合規(guī)性風(fēng)險和主要的市場風(fēng)險，即匯率風(fēng)險和利率風(fēng)險，作重點講述。2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理一一整合框架} (Enterprise Risk Management，簡稱 ERM框架)，以內(nèi)部環(huán)境代替了控制環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是確立企業(yè)對待風(fēng)險的態(tài)度和可能采取的應(yīng)對策略。企業(yè)的承受能力將反映其消化風(fēng)險的能力。每家企業(yè)的風(fēng)險承受能力是不同的。風(fēng)險態(tài)度可分為風(fēng)險厭惡( risk averse)、風(fēng)險中立 (risk neutral)或風(fēng)險追求 (risk seeking)。另外，企業(yè)的看法可能受到已實行的其他計劃的影響，而這些計劃的結(jié)果尚不可知。一旦機構(gòu)確定了風(fēng)險容忍水平，那么企業(yè)可以向負(fù)責(zé)決策的高級管理層宣傳商業(yè)風(fēng)險文化，使他們在行使批準(zhǔn)權(quán)時，了解機構(gòu)對于每個項目和計劃的風(fēng)險容忍水平。但是，董事會所獲得的信息可能因若干因素而出現(xiàn)質(zhì)量問題。(二)風(fēng)險管理如前所述，事件可能產(chǎn)生不利影響或者有利影響，也可能兩者兼而有之。產(chǎn)生正面影響的事件能夠抵消不利影響或帶來機會。企業(yè)風(fēng)險管理涉及的風(fēng)險和機會影響價值的創(chuàng)造或保持。整體來說，企業(yè)風(fēng)險管理是:一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程。 戰(zhàn)略制定時得到應(yīng)用。 識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項。 致力于實現(xiàn)一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標(biāo)。它必須嵌入企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)中，并對其他內(nèi)部控制作出響應(yīng)。企業(yè)風(fēng)險管理使管理層得以有效地處理不確定性和隨之而來的風(fēng)險和機會，從而增強創(chuàng)造價值的能力。在風(fēng)險管理過程中，管理層可獲取有助于有效評估總體資本需求和提高資本配置的重要風(fēng)險信息。管理層制定平衡增長和收益目標(biāo)及風(fēng)險的戰(zhàn)略和目標(biāo)，井有效地配置資隙，以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，規(guī)避障礙和意外，在此過程中實現(xiàn)股東價值最大化。在當(dāng)今經(jīng)濟中運營的企業(yè)，具有不斷變化的特點。經(jīng)濟、法律、商業(yè)和人事風(fēng)險在過去是單獨處理的，井且常常由企業(yè)內(nèi)不同的人員獨立應(yīng)對，而沒有顧及由不同的人分別處理的各種風(fēng)險之間的相互影響 L由于風(fēng)險具有動態(tài)的和可改變的特性，并且相互依賴程度很高。企業(yè)風(fēng)險管理主要包括以下幾個要素:沒有哪一個風(fēng)險管理程序能夠創(chuàng)造出元風(fēng)險的環(huán)境。企業(yè)風(fēng)險管理能提高企業(yè)將其風(fēng)險偏好和策略關(guān)聯(lián)起來的能力。 企業(yè)風(fēng)險管理嚴(yán)格地規(guī)定了對風(fēng)險對策的選擇和識別，可能的選擇是風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留。 實施企業(yè)風(fēng)險管理后，企業(yè)能夠使運營意外造成的損失降至最低。 企業(yè)風(fēng)險管理還能識別并管理跨企業(yè)風(fēng)險。企業(yè)風(fēng)險管理的好處，僅在整合企業(yè)內(nèi)部的不同風(fēng)險管理方法并作綜合。 企業(yè)風(fēng)險管理不僅是一種防御機制，還是一種使商機最大化的工具。企業(yè)接受風(fēng)險，是創(chuàng)造和保存 財富的環(huán)，并預(yù)期將獲得與風(fēng)險相當(dāng)?shù)幕貓?。而且，關(guān)于風(fēng)險敞口的高質(zhì)量信息，能使管理層更加有效地了解自身總體需求，并改善資本分配。(二)實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)在企業(yè)既定任務(wù)的范圍內(nèi)，管理層制定了戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略選擇，并制定整個企業(yè)的全套目標(biāo)。事實上，企業(yè)的目的和目標(biāo)應(yīng)包括在策略計劃中，而策略計劃應(yīng)包括任務(wù)說明及主要舉措。針對內(nèi)部控制定義中包含的三個方面的目的及目標(biāo)，企業(yè)的目標(biāo)可能包括運營目標(biāo)、財務(wù)報告目標(biāo)及法規(guī)遵守的目標(biāo)。財務(wù)報告目標(biāo)是指，編制可靠的財務(wù)報告，指防止向公眾提供具有重大錯報的財務(wù)報告。法規(guī)遵守的目標(biāo)是找出適用于企業(yè)及其運營的法律法規(guī)，并且遵照執(zhí)行。這些類別明顯不同但又相互重疊，適應(yīng)于不同實體的需要，并且可能屬于不同管理人員的直接責(zé)任。由于企業(yè)控制包括與報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循相關(guān)的目標(biāo)，企業(yè)的風(fēng)險管理可以提供實現(xiàn)這些目標(biāo)的合理保證。因此，對于這些目標(biāo)，企業(yè)風(fēng)險管理可以為管理層和董事會進行監(jiān)督。風(fēng)險管理不單是行政管理層的角色，所有的雇員均對監(jiān)察和維持內(nèi)部控制負(fù)有一定的責(zé)任。業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)通常負(fù)責(zé)制定明確的內(nèi)部控制政策和程序，而雇員負(fù)責(zé)執(zhí)行和遵守內(nèi)部控制政策和程序。業(yè)務(wù)風(fēng)險最初只對面臨風(fēng)險的企業(yè)產(chǎn)生影響，但是，后續(xù)會因連鎖效應(yīng)對利益相關(guān)者產(chǎn)生影響。如果實際上是利益相關(guān)者首先導(dǎo)致了業(yè)務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，則其所受到的影響很可能比起初所受到的影響更嚴(yán)重。如果業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)識別是由于某)位董事的行為引起的，則該董事可能也會面臨收益與聲名的損失。因此，該部門管理者很可能失去動力，特別是如果業(yè)務(wù)風(fēng)險并不是由他們造成的。與對管理者的影響類似，雇員會面臨生產(chǎn)率及/或薪酬的下降，因此也會失去動力 c對客戶的影響在很大程度上取決于風(fēng)險的性質(zhì)。因此整體影響主要是對公司不利，使銷售減少。即使風(fēng)險的出現(xiàn)不是供貨商的原因，也可能出現(xiàn)終止由其供貨的情況。對銀行的影響，極端的情況是企業(yè)無法進行交易，從而無法償還應(yīng)付銀行的貸款和利息。四、風(fēng)險管理的發(fā)展與挑戰(zhàn)(一)整合風(fēng)險管理流程來預(yù)測戰(zhàn)略和經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險管理已能夠?qū)︼L(fēng)險進行更為嚴(yán)格和系統(tǒng)的評估和管理從歷史上看，組織內(nèi)的每個部門都是單獨看待和管理各自的風(fēng)險的。在許多企業(yè)，財務(wù)、首席財務(wù)官處理金融風(fēng)險，首席執(zhí)行官負(fù)責(zé)戰(zhàn)略風(fēng)險，首席經(jīng)營官負(fù)責(zé)經(jīng)營風(fēng)險，但沒有人來考慮所有的風(fēng)險。不依靠內(nèi)部部門分工的戰(zhàn)略，企業(yè)風(fēng)險管理采取一種全面的方法，在組織的整體經(jīng)營戰(zhàn)略的范圍內(nèi)定義和量化風(fēng)險。 企業(yè)中較低級別的管理人員首先給高管和董事會成員帶來了關(guān)注風(fēng)險，因此風(fēng)險是可以自上而下管理的。量化風(fēng)險可能是風(fēng)險管理過程中最困難的部分，它量化了風(fēng)險的財務(wù)影響。舉例來說，信譽風(fēng)險是對企業(yè)整體市值最大的威脅之一，但很難量化這種不明顯的風(fēng)險，這也許可以解釋企業(yè)不準(zhǔn)備處理這些問題的原因。風(fēng)險經(jīng)過量化之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急程度、可能性和影響金額來進行先后排序。代表最頻繁或危險最大的風(fēng)險列在右上角的象限中，而低級別的不常發(fā)生的風(fēng)險通常列在左下方的象限中。雖然企業(yè)風(fēng)險管理在理論上有用，但在實踐中還需要做大量的工作。然而，這種情況可能會隨著越來越嚴(yán)格的公司治理和問責(zé)要求而有所轉(zhuǎn)變。利用風(fēng)險管理辦法能夠使該企業(yè)實施明確定義的風(fēng)險管理過程，而不是雜亂無章的監(jiān)督。企業(yè)風(fēng)險管理需要更加全面地進行風(fēng)險評估和風(fēng)險管理，而不僅僅是了解風(fēng)險的性質(zhì)和來掘。許多企業(yè)的管理層通過進行成本效益分析，以確定風(fēng)險管理對其企業(yè)的價值。(二)新風(fēng)險和新的風(fēng)險管理辦法過去幾年中發(fā)生了很多變化，但風(fēng)險管理的基本原則仍然是保持不變的。新的風(fēng)險管理辦法的總體任務(wù)仍然是相同的:通過系統(tǒng)性的風(fēng)險分析，保護企業(yè)不受意外損失或減少損失。無論在任何行業(yè)，風(fēng)險管理必須兼顧技術(shù)效率、人力資源和專門知識。第三節(jié) 風(fēng)險管理程序風(fēng)險管理程序可分為四個步驟:第一步是風(fēng)險識別。第三步是確定風(fēng)險評級和應(yīng)對計劃。風(fēng)險管理程序要求識別和了解企業(yè)面臨的各種風(fēng)險，以評估風(fēng)險的成本、影響及發(fā)生的可能性，并針對出現(xiàn)的風(fēng)險制定應(yīng)對辦法，制定文件記錄程序以描述發(fā)生的情況以及實施的糾正舉措。大型企業(yè)可能會組建一個由風(fēng)險管理專業(yè)人員構(gòu)成的專門小組，而小型企業(yè)亦會安排一些人員負(fù)責(zé)管理整個企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)險管理程序。上述風(fēng)險管理程序中的四個步驟應(yīng)在企業(yè)的各層面得以執(zhí)行，并且不同工種的人員均應(yīng)參與。這對于當(dāng)今普遍出現(xiàn)的全球機構(gòu)來說尤為重要。一個單位內(nèi)的風(fēng)險可能直接對另一單位的風(fēng)險產(chǎn)生影響或與之相關(guān)，但是對其他風(fēng)險的考慮卻可能實際上是獨立的。以下將對風(fēng)險識別、評級及分析作出詳解。風(fēng)險管理中最大的問題是沒有認(rèn)識到潛在的障礙威脅。然而，風(fēng)險管理人員不能對未能識別和計量的風(fēng)險因素采取行動。這種風(fēng)險審查允許企業(yè)評估真正的成本驅(qū)動因素，以便設(shè)計適當(dāng)?shù)膿p失控制和預(yù)防計劃，來減少高風(fēng)險的活動和高成本的損失事件。風(fēng)險識別程序要求采用一種有計劃的、經(jīng)過深思熟慮的方法，來識別業(yè)務(wù)的每個方面存在的潛在風(fēng)險，并識別可能在合理的時間段內(nèi)影響每項業(yè)務(wù)的較為重大的風(fēng)險。即在合理的時間段內(nèi)，發(fā)生風(fēng)險的可能性的大小。風(fēng)險識別程序應(yīng)在企業(yè)內(nèi)的多個層級得以執(zhí)行。因此，對整個經(jīng)濟體產(chǎn)生影響的主要風(fēng)險會分流到各個企業(yè)及其獨立的業(yè)務(wù)單位。風(fēng)險識別的方法之一是集體討論可能的風(fēng)險領(lǐng)域。指定的主持人向每個小組提出一個與風(fēng)險有關(guān)的問題，然后要求小組成員依次說出他們的想法。由于風(fēng)險識別程序一直伴隨著討論和分析活動進行，最后認(rèn)定的風(fēng)險與最初識別的一組風(fēng)險相比，可能會有所改變。在開始風(fēng)險評估前，可恰當(dāng)?shù)貙φJ(rèn)定結(jié)果進行更改。應(yīng)按照來自整個企業(yè)的評論和討論，增加己識別風(fēng)險。啟動風(fēng)險識別程序的一種不錯的方法是，找出列明屬于企業(yè)層面的重要設(shè)施及經(jīng)營單位的高層級的組織結(jié)構(gòu)圖。每個單獨的設(shè)施也會有其自己的部門或職能，其中一些部門相互之間是密切關(guān)聯(lián)的，而另外一些部門與企業(yè)投資幾無差別。誠然，這很困難，有時甚至是比較復(fù)雜的任務(wù)。更高級的管理層一般會注意與經(jīng)營相關(guān)的一組風(fēng)險，但這些風(fēng)險的水平不盡相同。要使風(fēng)險識別程序生效，就要求不只是簡單地向所有經(jīng)營單位發(fā)出郵件，還應(yīng)要求列出其單位面對的主要風(fēng)險。更好的方式是，弄清楚企業(yè)內(nèi)各級別的人員，要求他們擔(dān)任風(fēng)險評估人。這些人員將以識別及幫助評估其所在單位的風(fēng)險為目標(biāo)，而這些單位應(yīng)該是被包括在風(fēng)險識別模型架構(gòu)之內(nèi)的。二、對主要風(fēng)險的評估風(fēng)險通常是相互依存的。企業(yè)應(yīng)關(guān)注企業(yè)內(nèi)各層級的風(fēng)險，但實際上各層級可能僅對其范圍內(nèi)的風(fēng)險實施了控制。企業(yè)的每個經(jīng)營單位應(yīng)認(rèn)識到，自身遇到的許多風(fēng)險，均可能對企業(yè)內(nèi)其他單位產(chǎn)生影響。這對于通過集體討論快速識別的風(fēng)險尤為重要。用以評估風(fēng)險影響的常見的定性方法是制作風(fēng)險評估系圖。這種方法能夠為確定業(yè)務(wù)風(fēng)險的優(yōu)先次序提供框架。每種風(fēng)險的重大程度及影響會因企業(yè)結(jié)構(gòu)的不同而有所差別。(1)情景設(shè)計。 (2)敏感性分析。 (3)決策樹。 (4)計算機模擬。 (5 )軟件包。 (6)對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析。在評估風(fēng)險時，應(yīng)留意的是概率與不確定性。需要強調(diào)的是，本質(zhì)上來說，風(fēng)險可能不會保持不變，也不是 100%會發(fā)生。三、確定風(fēng)險評級和應(yīng)對策略。大多數(shù)企業(yè)面臨的風(fēng)險類型是不同的，且范圍廣泛。風(fēng)險類型包括市場價格波動的敞口、對手信貸違約和法律責(zé)任等。接下來，企業(yè)的典型做法是檢查風(fēng)險評級，并得出一份列明潛在風(fēng)險的清單。風(fēng)險的計量和估值是風(fēng)險管理中最有難度的工作，但是這對于具成本效益的風(fēng)險管理及精明的決策是至關(guān)重要的。此外，在識別、量化和緩解風(fēng)險時，需要注意的一個關(guān)鍵要素是風(fēng)險之間的相五影響和相互關(guān)系。而運營風(fēng)險，比如舞弊可能造成法律及名譽風(fēng)險。下一步是按照已確定的重大程度和可能性估值，計算風(fēng)險評分，并識別最為重大的風(fēng)險。評分較高的風(fēng)險，將被記人如圖 9 1所示的右上角的象限中，這被稱作風(fēng)險推動因素或主要風(fēng)險。進行優(yōu)先次序排列時，不應(yīng)僅考慮財務(wù)方面的影響，更重要的是考慮對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的潛在影響。非重大的風(fēng)險應(yīng)定期復(fù)核，特別是在外部事項發(fā)生變化時，應(yīng)檢查這些風(fēng)險是否仍為非重大風(fēng)險。值得留意的是，遠離企業(yè)總部、在偏遠的地方發(fā)生的風(fēng)險事件可能常常給整個企業(yè)帶來重大問題 C然后，風(fēng)險評估小組要監(jiān)察每一被識別的風(fēng)險，估計承擔(dān)風(fēng)險的成本。風(fēng)險評估小組應(yīng)與企業(yè)內(nèi)的其他專業(yè)人員合作計算風(fēng)險估值。己識別風(fēng)險的估值可作為持續(xù)的風(fēng)險矯正決策的基礎(chǔ)。所有這些變化可能突然出現(xiàn)，也可能悄悄出現(xiàn)，不易被發(fā)現(xiàn)。有效的風(fēng)險管理要求企業(yè)持續(xù)對風(fēng)險進行重新評估，并且在企業(yè)風(fēng)險管理架構(gòu)中加入程序，以評估當(dāng)前存在的及預(yù)期的風(fēng)險敞口。管理層可針對己評估的關(guān)鍵性風(fēng)險作出回應(yīng)。管理層可以選擇一個或多個策略結(jié)合使用。風(fēng)險降低的風(fēng)險應(yīng)對策略，亦稱作風(fēng)險緩解。常用的一種形式是風(fēng)險分散，即通過分散的形式來降低風(fēng)險，比如在多種股票而非單一股票上投資。風(fēng)險降低的概念是基于企業(yè)不愿意被動接受特定的后果分布狀態(tài)，而通過自身努力改變不利后果的概率。企業(yè)成功地降低風(fēng)險后，其成果分布狀態(tài)將不再是極端的。套期是交易商建立證券、商品或貨幣對沖持倉，從而抵消所面臨的風(fēng)險。產(chǎn)品線的多樣化、篩選和監(jiān)控客戶、外包、給產(chǎn)品定價時分配風(fēng)險酬金、存貨或股權(quán)計入生產(chǎn)量中，以及推行巳制定的程序，以將經(jīng)營風(fēng)險降至最低。為進行套期開展的交易活動，不應(yīng)出于交易可能被誤解為投機行為的擔(dān)憂而放棄。 (2)風(fēng)險消除。采用風(fēng)險消除的目的是，預(yù)期出現(xiàn)不利后果時，一并化解風(fēng)險。采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的目的是，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè)、公司或機構(gòu)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險并不會降低其可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移給另外一方。其中一種轉(zhuǎn)移風(fēng)險的方式是購買保險，購買保險具體來說就是企業(yè)通過向非關(guān)聯(lián)的第三方付款，讓其代為承擔(dān)風(fēng)險。問題是，所支付的保費是否低于風(fēng)險發(fā)生時吸收風(fēng)險的財務(wù)影響的可能成本。比如，如果將某一工程項目的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包人，而承包人未能管理風(fēng)險，導(dǎo)致項目推遲交付。 (4)風(fēng)險保留。采取風(fēng)險保留的策略，或者是因為這是比較經(jīng)濟的策略，或者是因為沒有其他備選方法(比如降低、消除或轉(zhuǎn)移)。此外，商業(yè)環(huán)境從來不是一成不變的，因此，企業(yè)在短期內(nèi)可能出現(xiàn)新的備選方法，比如保險合同、外包或開發(fā)其他市場斗通過定期風(fēng)險復(fù)核，控制風(fēng)險情景并清楚何時應(yīng)作出決策，這是非常重要的。而且，如果已經(jīng)特意作出了保留風(fēng)險的決策，那么管理層應(yīng)對付諸實施的影響及風(fēng)險發(fā)生的可能性十分清楚。應(yīng)參照以前的活動制定風(fēng)險對策。應(yīng)仔細(xì)分析四種風(fēng)險應(yīng)對策略，即風(fēng)險降低、風(fēng)險消除、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險保留，一旦為一種特殊風(fēng)險確定了風(fēng)險應(yīng)對類型，則必須制定具體措施，以落實這一應(yīng)對策略。因此，如果能將風(fēng)險降低至可接受的范圍，且風(fēng)險應(yīng)對措施的成本未超過收益，那么，可在保留風(fēng)險的同時，執(zhí)行風(fēng)險降低策略。經(jīng)