【正文】 A項(xiàng)目代表 派出 匯報 B項(xiàng)目代表 。 根本原因 ? 以事實(shí)為依據(jù)。中信華南（集團(tuán)）東莞公司管理診斷與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告 機(jī)密 page 2 中信東莞項(xiàng)目的整體時間安排 第 110天 11/311/12 第 1124天 11/1311/27 第 25天 11/28 第 2557天 11/2812/25 資料搜集、訪談、調(diào)查問卷 第二階段匯報 人力資源設(shè)計報告 第 58天 12/26 第三階段匯報 管理診斷與組織設(shè)計報告 page 3 報告導(dǎo)讀 A1. 問題的提出與分析方法 A3. 中信東莞管理問題的根本原因 A. 中信東莞組織分析 B. 組織設(shè)計，部門職責(zé)、崗位設(shè)置和主要考核指標(biāo) C. 中信東莞公司組織結(jié)構(gòu)圖 A2. 戰(zhàn)略要求與組織 D. 主要業(yè)務(wù)流程 page 4 A. 中信東莞組織分析 page 5 A1. 問題的提出與分析方法 page 6 中信東莞的高速發(fā)展引發(fā)了管理變革的要求 高速發(fā)展歷程 引發(fā)的矛盾與問題 ? 企業(yè) 快速發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部管理從人治到規(guī)范管理過渡慢之間的矛盾 ? 企業(yè)高速發(fā)展引發(fā)高層對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整 ? 單項(xiàng)目向多項(xiàng)目的發(fā)展與現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)的矛盾 ? 現(xiàn)有競爭力與高速發(fā)展需要的綜合競爭力（戰(zhàn)略、營銷、品牌、組織、人力資源、團(tuán)隊(duì)、成本、服務(wù)等）之間的矛盾 0100002022030000400005000060000700001993 1995 1997 1999 2022銷售額竣工面積page 7 組織必須適應(yīng)競爭環(huán)境和自身成長的變化才能生存和發(fā)展 變革勢在必行 驅(qū)動力之三：內(nèi)部問題 ?工作任務(wù)需要高層領(lǐng)導(dǎo)的直接向下插手才能推動 ?出現(xiàn) “ 累死活該 ， 閑死應(yīng)該 ” 現(xiàn)象 驅(qū)動力之二：發(fā)展轉(zhuǎn)型 ?從單項(xiàng)目公司向多項(xiàng)目綜合性公司發(fā)展 驅(qū)動力之一：市場環(huán)境 ?市場競爭進(jìn)一步加強(qiáng) ?競爭從營銷競爭向綜合競爭力發(fā)展 page 8 分析方法 1：從管理問題的現(xiàn)象 —— 問題的原因 —— 根本原因 管理問題現(xiàn)象 1 管理問題現(xiàn)象 2 管理問題現(xiàn)象 3 管理問題現(xiàn)象 4 主要原因 1 主要原因 2 管理問題現(xiàn)象 5 。 。每一項(xiàng)分析都有事實(shí)依據(jù) ? 結(jié)構(gòu)化思維。 中信東莞從單項(xiàng)目開發(fā)商向多項(xiàng)目綜合開發(fā)商的轉(zhuǎn)型給公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求 ? 要建立一種組織架構(gòu)，它能自動適應(yīng)多項(xiàng) 目發(fā)展的需求 ? 不管是工程部門還是營銷、財務(wù)等部門， 都能自動適應(yīng)多項(xiàng)目發(fā)展的要求 。 page 12 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的競爭力在于它的“集成性”和資源整合能力 項(xiàng)目決策 規(guī)劃設(shè) 計 建設(shè)施工 市場銷售 物業(yè)管理 施工、監(jiān)理 材料 設(shè)備采購 招標(biāo) 營銷策劃 項(xiàng)目策劃 取得土地 建筑設(shè)計 市政設(shè)計 物業(yè)服務(wù) 廣告 銷售 投資分析 誰做得更好 值不值得做 各階段的價值活動， 都有專業(yè)化公司提供服務(wù)。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計變更，則會導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。 ?因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計工作更是重中之重，在組織設(shè)計時應(yīng)給予高度重視。 ?設(shè)計是銷售策劃之本，是有效供給之源。 ? 總工室的人員素質(zhì)是保證規(guī)劃管 理降低規(guī)劃設(shè)計成本的關(guān)鍵；總 工室要求招聘有多年設(shè)計院工作 背景的工程師是必要的。 ——訪談記錄 page 22 在工程開發(fā)部內(nèi)部也存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和越級匯報的現(xiàn)象 經(jīng)理 副經(jīng)理 副經(jīng)理：李賢俊 土建監(jiān)理工程師（ 11人） 水電工程師（ 5人） 水電主管 預(yù)算師、報建員共 3人 水電主管 經(jīng)理和副經(jīng)理都可以直接指揮土建監(jiān)理工程師，同樣也存在土建監(jiān)理工程師向經(jīng)理直接匯報的現(xiàn)象 主管副經(jīng)理很忙，我有時找不到主管副經(jīng)理就直接向經(jīng)理匯報工作。 ——訪談記錄 建議公司適當(dāng)授權(quán)以提高工作效率 59%認(rèn)為有屬于自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己經(jīng)?；蛴袝r卻沒有權(quán)力實(shí)施的情況 自己職責(zé)范圍內(nèi)的工作，自己卻沒有權(quán)力實(shí)施的情況？ page 24 幾乎每位副總級人物管理一個部門，不利于橫向溝通與部門間配合 總經(jīng)理 計劃財務(wù)部 人力資源部 工程部 經(jīng)營部 物業(yè)公司 裝飾公司 常務(wù)副總 副總經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 總工 總工室 副總級 辦公室 這種決策指揮系統(tǒng)的最大問題在于高層領(lǐng)導(dǎo)之間難以協(xié)調(diào)，特別是每位副總只擔(dān)任一個部門的工作相當(dāng)于部門經(jīng)理的職責(zé)，不可能從全局角度考慮問題，造成部門的本位主義，決策效率低、加大了扯皮現(xiàn)象 38．您認(rèn)為公司各部門之間配合得怎么樣？17%79%4%部門間能夠積極配合 部門間有配合，但不太積極 不太配合83%的人認(rèn)為部門間配合不積極或不太配合 page 25 17% 60% 6% 17% 經(jīng)常存在 偶爾存在 不存在 說不清 由于沒有全公司一盤棋的系統(tǒng)計劃，部門之間缺乏有效配合 ?工作氣氛部門內(nèi)部可以、部門之間一般。 ?部門和部門之間的協(xié)調(diào)性欠缺 ?因?yàn)闆]有計劃，沒有協(xié)調(diào)，很多事情都等到堆到問題暴露的時候一起來協(xié)調(diào)。 中信東莞沒有建立起縱向充分溝通的氛圍 page 27 . 人力資源問題 page 28 人力資源部目前只從事一些簡單的招聘、工資管理工作，績效管理、人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、員工發(fā)展等管理職能基本沒有發(fā)揮 公司現(xiàn)狀 招聘與選拔 培訓(xùn)與發(fā)展 配置和使用 人力資源部現(xiàn)在所作的主要工作 ?人事檔案、勞動合同管理 ?招聘 ?工資管理 工作分析 配置和使用 培訓(xùn)與發(fā)展 招聘與選拔 考核與薪酬 人力資源管理基本功能模塊 工作分析 考核與薪酬 沒有開展 考核、培訓(xùn)與員工發(fā)展等工作基本上沒有開展，招聘與選拔、薪酬工作處于經(jīng)驗(yàn)管理階段 核心層功能 職 能 層 功 能 人事政策與法規(guī) 勞動關(guān)系 企業(yè)文化 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn) 略 層 功 能 page 29 人力資源各項(xiàng)管理職能的不足，導(dǎo)致其難以形成一個良性循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持 不能做到： 吸引優(yōu)秀人才 保留優(yōu)秀人才 發(fā)展優(yōu)秀人才 缺乏詳細(xì)的人力資源規(guī)劃，不能招聘到合適人才 企業(yè)迅速發(fā)展，人才相對短缺，公司自已組織的培訓(xùn)幾乎沒有 激勵手段單一，薪酬結(jié)構(gòu)不合理造成員工強(qiáng)烈的不公平感 組織及崗位設(shè)計不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確 規(guī)劃招聘 薪酬激勵 工作分析 培訓(xùn)發(fā)展 績效考核 缺乏對于員工個人績效的考核，不能建立組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系 page 30 公司沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上 傳統(tǒng)人事管理 現(xiàn)代人力資源管理 內(nèi)容 管理方式 理念 工資管理、檔案關(guān)系、人事關(guān)系等簡單的事務(wù)性工作 工作涉及到從人力資源規(guī)劃、錄用、整合、獎懲、調(diào)控和開發(fā)的全過程 人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé) 人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本 人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與的人力資源管理 人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具 企業(yè)的競爭最終會體現(xiàn)在人才領(lǐng)域的競爭 page 31 人才浪費(fèi) 員工對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低 未來收入預(yù)期不明確 缺乏激勵人上進(jìn)的組織氣氛 員工不公平感增強(qiáng) 人員流動性增強(qiáng) 員工敬業(yè)精神弱化 員工士氣不高 由此帶來的眾多問題將演變成阻礙企業(yè)發(fā)展的隱患 有人無事干，有事無人干，有人有事不能干，有人有事能干也不干，有人有事愿干卻不讓干 page 32 工作分析：忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎(chǔ)條件 工作分析 員工培訓(xùn)要求 員工薪酬確定 工作績效評價 招聘選拔決策 崗位說明書 工作規(guī)范 ?無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大 ?因人設(shè)崗，不是因崗選人 ?無法根據(jù)工作的性質(zhì)進(jìn)行合情合理的工作分配 ?員工不清楚自己的工作職責(zé)，造成無所事事或無所適從 ?無法明確員工的考核指標(biāo) ?不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無的放矢 ?薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理的要求 缺 失 影 響 工作分析是獲得有關(guān)工作信息的過程，它主要研究并決定一項(xiàng)工作的特定性質(zhì)與職責(zé)，明確工作的各個細(xì)節(jié)，分析并明確工作對任職者的要求。 員工績效 職務(wù)技能高低 工作環(huán)境 企業(yè)價值觀 工齡企業(yè)齡 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬 勞動力市場 崗位評價 外在因素 內(nèi)在因素 科學(xué)合理的工資結(jié)構(gòu)設(shè)計要考慮的各種因素 問題的根源 ?沒有做科學(xué)的工作分析 ?沒有做必要的崗位評價 ?沒有做外部薪酬調(diào)查 ?工資檔次、級別的劃分完全憑主觀感覺 page 39 薪酬：浮動工資周期長，沒有聯(lián)系員工工作績效，績效工資的確定缺乏科學(xué)的依據(jù)且不透明，激勵效果差 員工收入 月度固定收入 季度浮動工資 年度超額獎勵 = + + 40% 60% F部門 =（ A fi N1） /ΣfiN1 F個人 =（ f個人 /fi） F部門 N2 A：全公司可分配浮動工資總額 F：部門或員工個人可浮動工資額 f：每個部門月固定工資收入 N1：部門的分配系數(shù) N2：個人調(diào)節(jié)系數(shù)（考核系數(shù)） 問題： 部門分配系數(shù) N1的得出：人事部門建議，各級領(lǐng)導(dǎo)憑主觀印象估計，沒有建立在對部門工作業(yè)績的客觀考評的基礎(chǔ)上； 個人考核系數(shù)地 N2的得出：來自各級領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象估計，沒有客觀的考核指標(biāo)和考核程序； 浮動工資周期過長，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的激勵作用； 66% 66%的員工認(rèn)為公司沒有建立有效的激勵機(jī)制，人員發(fā)展缺乏動力 60% 60%的員工認(rèn)為公司缺乏明確的考核，干好干壞一個樣 75% 75%的員工認(rèn)為自己的工作業(yè)績與收入的關(guān)系不大、無關(guān)或不知道二者有何關(guān)系 page 40 考核：考核指標(biāo)設(shè)計不合理，考核缺失或流于形式，無法傳遞企業(yè)目標(biāo) 績效 管理層次 公司 部門 員工 績效期望 由于考核指標(biāo)的缺陷導(dǎo)致的績效損失 由于作業(yè)計劃分解不完善而導(dǎo)致的績效損失 由于考核缺失導(dǎo)致的績效損失 ?單一的銷售額指標(biāo)無法衡量公司所有的工作 ?部門考核沒有客觀依據(jù)，沒有體現(xiàn)對部門工作的有針對性的考核 ?作業(yè)任務(wù)計劃沒有分解到員工個人，無法針對計劃對員工進(jìn)行考核 ?員工個人的考核既無科學(xué)的考核指標(biāo)，又無其它客觀依據(jù)，得分完全憑上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象 98%的員工認(rèn)為公司的激勵措施一般或不夠 page 41 . 管理問題原因總結(jié) page 42 通過資料收集和分析發(fā)現(xiàn)中信東莞管理問題的主要原因有四點(diǎn) 管理問 題的主要 原因 管理問 題的根本 原因 1. 個人工作任務(wù)和責(zé)任不明 2. 沒有對員工工作績效的考核機(jī)制 3. 部門之間缺乏有效的配合 4. 沒有系統(tǒng)到個人的作業(yè)任務(wù)計劃 ? 人力資源問題是管理要解決的核心問題（ 4項(xiàng)），但解決人力資源問題必須先解決組織結(jié)構(gòu)問題。 2. 解決目前計劃不系統(tǒng)的問題； 3. 解決計劃的監(jiān)督考核不落實(shí)問題。 能的權(quán)威性。 為了強(qiáng)化管理變革