【正文】 ............................. 10 重視利用非財務(wù)性報酬 ...................................................................................... 10 實(shí)行薪酬動態(tài)激勵作用 ...................................................................................... 11 完善績效考核體系 ........................................................................................................ 11 激勵內(nèi)容和激勵方式要恰當(dāng) .............................................................................. 11 員工績效目標(biāo)要合理可行 .................................................................................. 11 管理者要注意維護(hù)組織信用 .............................................................................. 12 創(chuàng)建員工職業(yè)生涯規(guī)劃激勵機(jī)制 ................................................................................ 12 準(zhǔn)確把握員工的崗位目標(biāo) .................................................................................. 12 幫助員工選擇職業(yè)發(fā)展方向 .............................................................................. 12 職業(yè)生涯規(guī)劃因人而異 ...................................................................................... 12 構(gòu)建有效的溝通機(jī)制 .................................................................................................... 13 建立企業(yè)文化激勵機(jī)制 ................................................................................................ 13 發(fā)揮導(dǎo)向作用 ..................................................................................................... 14 增強(qiáng)企業(yè)的向心力合凝聚力 ............................................................................. 14 加強(qiáng)信息交流 ..................................................................................................... 14 規(guī)范職工 行為 ..................................................................................................... 14 本章小結(jié) ........................................................................................................................ 13 7 結(jié)論與啟示 ............................................................................................................................... 14 參考文獻(xiàn) ....................................................................................................................................... 16 致謝 ............................................................................................................................................... 17 1 1 引 言 1． 1 選題背景 隨著智能電網(wǎng)、堅強(qiáng)智能電網(wǎng)的供電新技術(shù)時代的到來，不僅給供電企業(yè)帶來無限生命力，同時也將其引進(jìn)了激烈競爭的行列中。 但是， 基層供電企業(yè) 由于政策等各方面的原因，長期以來始終處于 自然壟斷地位， 導(dǎo)致其缺乏充分的人才競爭，長期如此必然影響供電行業(yè)的整 體發(fā)展 。 1． 2 研究目的 本文旨在通過對 基層供電 企業(yè)現(xiàn)有員工激勵機(jī)制的分析，找出 基層供電 企業(yè)激勵機(jī)制方面存在的不足，并在借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的人力資源激勵機(jī)制的基礎(chǔ)上，進(jìn)而探討如何有效的激勵電力企業(yè)員工、激發(fā)員工的潛能，力求使員工的工作主動性、積極性、創(chuàng)新能力都有一定程度的提高。 1． 3 研究問題與研究方法 基層供電企業(yè) 現(xiàn)有的激勵方式已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求。隨著我國電力行業(yè)的改革， 基層供電企業(yè) 的利潤會逐步下降，迫使 基層供電 企業(yè)不得不改變管理方法，樹立企業(yè)的良好形象，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本和人工成本，而這一切都必須借助企業(yè)的所有人員的共同努力才能達(dá)到，只有恰當(dāng)?shù)募顧C(jī)制才能使員工們自覺投入到企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)中去。而創(chuàng)新將是 21 世紀(jì)企業(yè)致勝的靈魂，如果沒有創(chuàng)新，企業(yè)就無法長期穩(wěn)定的發(fā)展，而科學(xué)的激勵機(jī)制將是鼓勵創(chuàng)新的動力源泉。就理論而言，通過科學(xué)的研究方法對造成 基層供電企業(yè) 員工工作積極性不高的行為動機(jī)進(jìn)行分析，以 激勵理論為指導(dǎo)，得出適合 基層供電企業(yè) 員工2 特點(diǎn)的激勵措施，從而豐富和發(fā)展激勵理論。 根據(jù)分析所得結(jié)論，利用激勵理論， 結(jié)合其他行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)以及國外供電行業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，綜合考慮我國供電企業(yè)的自身特點(diǎn)，提出具有可操作性的改革意見。 激勵 (Motivation) 一詞最早來源于拉丁文。簡單來說， 激勵就是對 特定對象進(jìn)行“激發(fā)、鼓勵”的意思，能夠激發(fā)人的內(nèi)在潛力，是以滿足人們的需要為出發(fā)點(diǎn)，通過各種方法、措施，并以信息溝通貫穿于整個工作過程，最終達(dá)到企業(yè)發(fā)展與個人目標(biāo)發(fā)展相統(tǒng)一的系統(tǒng)活動。 總之，激勵問題是企業(yè)必須面對的重要的管理問題，這是決定企業(yè)是否具有競爭力，是否能長期發(fā)展的重要因素，應(yīng)該引起企業(yè)和管理者的重視。介紹研 究背景及提出問題，闡述研究電力企業(yè)激勵機(jī)制的 目的 ，并介紹本文的研究思路 和方法 ,以及相關(guān)概念界定 。 對基層供電企業(yè)激勵 機(jī)制的 發(fā)展進(jìn)行回顧，并 就當(dāng)前我國電力企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行闡述。根據(jù)第二部分對電力企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的分析，尋找解決的 方 法。 第五部分 :對 基層供電 企業(yè)員工激勵問題的 討論 。 第 六 部分：結(jié)論 與啟示 3 2 國內(nèi)外 研究 現(xiàn)狀 2． 1 國外研究現(xiàn)狀 國外企業(yè)激勵管理特點(diǎn)具體表現(xiàn)在以下幾個方面： ① 獎勵制度：企業(yè)激勵管理的核心是獎勵制度，國外企業(yè)的獎勵制度主要有個體物資獎勵制度、集體物資獎勵制度、福利制度。國外企業(yè)職工工資的決定因素主要有：勞動技能、勞動責(zé)任、勞動條件、勞動強(qiáng)度、工作績效。 福利激勵在國外企業(yè)激勵體制中起重要作用。 2)企業(yè)自建休養(yǎng)、娛樂設(shè)施。 3)建立完善的醫(yī)療保健、伙食、生活設(shè)施。 5)建立自助式的福利制度，職工可在不同的時期根據(jù)不同的需要選擇不同的福利。強(qiáng)調(diào)人是企業(yè)中最可寶貴的資源，重視管理層次的分權(quán)和授權(quán)，給職工參與決策的機(jī)會，注意班組的自主管理。 2) 重視企業(yè)團(tuán)隊精神的培養(yǎng)。 ③ 建立學(xué)習(xí)型組織：企業(yè)要應(yīng)付激烈的競爭和快速的變化，就要使自身不斷獲得更新。通過組織成員的共同學(xué)習(xí)，互相激發(fā)，形成一種組織的集體智慧，使身處其中的人，感受到特殊的鼓舞，為組織解決一 個又一個難題。國外企業(yè)利益報酬的激勵有三種基本形式：第一，工資；第二，獎金或年終分紅；第三，股票期權(quán)。工資可保障經(jīng)營者的基本生活，起到一定的激勵作用，但不與經(jīng)營者的表現(xiàn)或業(yè)績完成情況掛鉤，因此激勵作用不大。 但是 ，年終分紅 可能會 或獎金可能誘使經(jīng)營者為了短期利潤而搞掠奪式經(jīng)營 對企業(yè)的長期 發(fā)展不利。 2) 來自經(jīng)理市場、商品市場、資本市場的競爭激勵 。 ⑤ 目標(biāo)激勵：目標(biāo)設(shè)置理論是由洛克于 1968 年首先提出，其后又有了新的發(fā)展。 2． 2 國內(nèi) 基層供電企業(yè)的員工激勵模式 基層供電企業(yè)作為一個公共基礎(chǔ)事業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，它特有的特點(diǎn)就決定了國有企業(yè)的特色。 改革開放后政企分開，提倡建立現(xiàn)代企業(yè)制度，基層供電企業(yè)面臨所有制企業(yè)的競爭，開始改變經(jīng)營激勵模式。實(shí)施 各縣級供電公司 工資總量調(diào)控 ， 單位負(fù)責(zé)人年度業(yè)績考核 ， 建立了 年薪制 分配機(jī)制。 各縣供電公司針對農(nóng)電人員 建立經(jīng)崗位為基礎(chǔ)，以個人技能和工作績效為導(dǎo)向的工資分配制度。 培訓(xùn)激勵。 榮譽(yù)激勵。 關(guān)心激勵。 約束激勵。 以上這些激勵措施，對提升員工積極性、全面完成各項(xiàng)任務(wù)起到了重要的作用，取得了一定的成績，但仍然存在著一些問題亟需完善。我們在 認(rèn)識到現(xiàn)有激勵機(jī)制發(fā)揮重要作用的同時，也要清楚地看到還存在一些不容忽視的問題，基層供電企業(yè)員工思想意識還適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，激勵缺乏公平性和針對性，培訓(xùn)和開發(fā)的激勵、企業(yè)文化激勵不足，薪酬的激勵作用鈍化。 ○ 1 員工的思想意識還不適應(yīng)新的形勢 基層供電企業(yè)和員工的市場經(jīng)濟(jì)意識還沒有完全建立，長期形成的自然“壟斷情結(jié)”較深，從而導(dǎo)致員工市場觀念、服務(wù)理念缺乏，危機(jī)意識淡薄，敬業(yè)精神和創(chuàng)新意識尚待強(qiáng)化。 ○ 2 對員工的激勵缺乏公平性和針對性 員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施 , 還取決于激勵的絕對程度和相對程度。而基層供電企業(yè)在這方面嚴(yán)重欠缺，分配模式比較單一，績效考核體系有待完善，基層供電企業(yè) 涉及的專業(yè)、工種各不相同，采取單一的分配模式，沒有完全體現(xiàn)出每個人的工作價值，仍然存在平均主義的弊端。還有些基層 供電企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在員工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激勵措施了。 ○ 3 對員工的激勵缺乏溝通渠道 溝通在企業(yè)績效及整個運(yùn)作中起到了至關(guān)重要的作用，貫穿于企業(yè)的方方面面，把握溝通的關(guān)鍵點(diǎn)，運(yùn)用溝通技巧可以起到事半功倍的效果。在基層供電企業(yè)員工僅限于完成當(dāng)前的工作，不能及時得到上級對工作的反饋，不知道當(dāng)前的工作方法是否合適，在激勵方6 式的設(shè)計上基本上沿襲舊的做法，缺乏科學(xué)性、創(chuàng)新性，使看似較高的激勵成本沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用，從而導(dǎo)致認(rèn)為自己的工作業(yè)績并不重要而失去主動性并造成工作效率下降 。員工終身學(xué)習(xí)、自我學(xué)習(xí)的氛圍還沒有真正形成，還需要完成由“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變。 ○ 5 薪酬的激勵作用鈍化 “獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”，是一個企業(yè)長久發(fā)展的基本用人之道。主要表現(xiàn)是：員工“干好干壞一個樣”、“干多干少一個樣”的現(xiàn)象較為普遍，“大鍋飯”的弊端還沒有從根本上消除，薪酬評價標(biāo)準(zhǔn)主要是看學(xué)歷、資歷，老國企的色彩比較濃，技術(shù)含量低的生產(chǎn)輔助性、服務(wù)性、社會通用性崗位人員平均工資收入水平偏高，生產(chǎn)關(guān)鍵崗位人員工資收入水平上不去，工資收入分配 未能很好地向優(yōu)秀人才、關(guān)鍵崗位傾斜。 ○ 6 企業(yè)文化激勵的不足 企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的共同的精神理念。 4 基層供電企業(yè)激勵機(jī)制 研究的框架與 方法 4． 1 研究框架 組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合是構(gòu)成了 基層供電 企業(yè)員工激勵機(jī)制理7 論模型的三個基點(diǎn)。 圖 31 三角理論模型 《 這個 我也解釋 不了?? 》 基層供電企業(yè)目標(biāo)體系 對 基層供電 企業(yè)管理者來說，必須充分認(rèn)識到被招到企業(yè)的 員工 都帶著個人目標(biāo)，并且他們的目標(biāo)通常都是各不相同，激勵機(jī)制的 功能之一就是能使員工在追求自己目標(biāo)的同時，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。同樣，組織也可以通過組織同化，培養(yǎng)企業(yè)員工對組織的認(rèn)同感、歸屬感，使員工將組織目標(biāo)化為個人目標(biāo)，這樣員工對組織目標(biāo)的追求也就成為自覺主動的行為。我們通常最常見的就是薪金或工資，即薪酬。就組織方面來說，為了獲得其員工的合作意愿，一般采取兩方面的措施：一方面是為成員提供各種激勵；另一方面是通過說服和教育來影響員工的主觀態(tài)度，包括培養(yǎng)成員的團(tuán)隊精神、忠誠，號召他們發(fā)揮集體主義精神和共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)等。個人加入組織的動機(jī)是不同的，信息溝通 基層供電 企業(yè) 行為規(guī)范 基層供電 企業(yè) 分配制度 基