【正文】 所 提高客戶價值 降低自身成本 核心客戶群： 商務(wù)差旅人士、自費(fèi)旅游人士 加 乘 減 除 如家戰(zhàn)略布局圖 價格 住宿 餐飲 附屬設(shè)施 安全 清潔 時尚 溫馨的感覺低高星級酒店如家社會旅館如家價值曲線的特點(diǎn) ? 重點(diǎn)突出： 客房的干凈程度、房間的布局、床以及淋浴上突出重點(diǎn)，房價低于傳統(tǒng)的三四星級酒店。 ? 另辟蹊徑： 三星追四星、四星追五星，大家都在為追趕競爭對手而指定競爭戰(zhàn)略。 ? 令人信服的主題句： 不同的城市，一樣的家 如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略 分析框架 1 2 3 4 5 分析工具 和框架 遵循合理順序 注重全局 重建市場邊界 超越現(xiàn)有需求 第二個工具 第一個工具 ?選最大的那一塊 ?非顧客的三層次分析 第一部曲：超越現(xiàn)有需求 ? 開創(chuàng)美國?電影宮影院?的克羅西： ?給予人們他們想要的這種做法犯了根本性的災(zāi)難性錯誤，因?yàn)槿藗儾⒉恢浪麄円裁? 給他們更好的吧? ? 索尼隨身聽的創(chuàng)造花絮 第一部曲：超越現(xiàn)有需求 ? 企業(yè)的競爭往往導(dǎo)致通過細(xì)分市場來滿足顧客的偏好，但這樣一來開創(chuàng)的市場就有過小的危險。 為什么很多人不參加高爾夫運(yùn)動？ 大頭的球棒 ? 超越現(xiàn)有需求，把非顧客放在顧客前面，把共同點(diǎn)放在差異點(diǎn)前面，把合并細(xì)分市場放在追求多層次細(xì)分市場前面。一旦發(fā)現(xiàn)更好的選擇，他們就會馬上改變主意。 ? Pret A Manger案例： 上班族不去餐廳吃午飯，自己帶飯甚至不吃飯的準(zhǔn)非顧客的共同點(diǎn)：更快進(jìn)餐（瀏覽 取餐 付款 離開， 90秒）、有益健康（新鮮三明治）、價格合理。 ? 第一層非客戶重新選擇產(chǎn)品的根本原因是什么呢？就是他們的共同需求。 ? 經(jīng)驗(yàn)：非顧客與那些相對滿足的現(xiàn)有顧客相比，更能啟發(fā)我們開創(chuàng)藍(lán)海 ?2022年 10月 24日創(chuàng)立的 PPG正在以這種“刀尖上跳舞”方式快速膨脹著。 ?準(zhǔn)非顧客：“懶男人”，購物太麻煩、不那么在乎款式 /尺碼、價格要便宜多買幾件。 ?攜款潛逃傳聞風(fēng)波！ VANCL（凡客）后來者居上！ 網(wǎng)上 /電話 /目錄 賣襯衣男裝 – PPG/ VANCL 第二層：拒絕型非顧客 ? 這一類客戶屬于拒絕型的非客戶，他們或是覺得無法接受該產(chǎn)品，或是因?yàn)閮r格太貴而負(fù)擔(dān)不起。然而，在這樣的客戶群體中，仍存在著極大的需求有待開發(fā)。著眼于共同點(diǎn)，而非不同之處，就可以體會到如何釋放出大量未獲滿足的潛在需求。這些客戶未經(jīng)開發(fā)，行業(yè)中的企業(yè)沒有把這些客戶當(dāng)做目標(biāo)客戶群或是潛在客戶群。 ? 山東金王蠟燭：百姓 高檔餐廳與商務(wù)宴會 ? 兒童發(fā)飾： 家人，往往是孩子的母親 外人送禮 （禮品裝） ? 這一潛在非客戶原則對大多數(shù)行業(yè)都能適用 第一部曲：超越現(xiàn)有需求 /非顧客的三個層次 第一 層次 第二 層次 第三 層次 你的 市場 第一層：徘徊在你市場邊界上，隨時準(zhǔn)備換船而走的“準(zhǔn)非顧客” 第二層：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客” 第三層：處于遠(yuǎn)離你的市場的“未探知型非顧客” 問題：我們該選哪一塊？ 最大的那塊！ 如何制定藍(lán)海戰(zhàn)略 分析框架 1 2 分析工具 和框架 超越現(xiàn)有需求 3 4 5 遵循合理順序 注重全局 重建市場邊界 路徑二 路徑一 路徑三 ?跨越戰(zhàn)略集團(tuán) ?跨越他擇產(chǎn)業(yè) ?跨越買方鏈 路徑四 ?跨越針對賣方的功能和情感導(dǎo)向 ?跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目 ?跨越時間 路徑五 路徑六 重建市場邊界 ——對邊界的評論 ? 所有的科學(xué)研究、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、決策，都是有假設(shè)前提和成立的邊界條件。 ? 根據(jù) 價格和性能 ，可以把戰(zhàn)略集團(tuán)按等級排序。 比如，奔馳、寶馬和捷豹汽車公司在豪華轎車領(lǐng)域你追我趕，而其它一些汽車公司則在經(jīng)濟(jì)型轎車領(lǐng)域展開廝殺。從 1995年開始實(shí)行連鎖經(jīng)營以來， Curves像野火一樣迅速蔓延，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)超過 6000個，擁有會員 200多萬，總收入超過了 10億美元。而且，客戶群的快速擴(kuò)張是通過親朋好友推薦實(shí)現(xiàn)的。 ? 但事實(shí)上， Curves引發(fā)了美國健身市場需求的爆發(fā)，開啟了一個全新的巨大市場，一個擁有大量想通過健身保持身材卻總是失敗的女性的藍(lán)海市場。 戰(zhàn)略集團(tuán)對比分析 ? 傳統(tǒng)的健身俱樂部 男女共用，既能鍛煉，也能社交。 開店成本是 50100萬美金，市中心 。遍布各個街區(qū)，非常方便。 開店投資 3萬美金，可變成本也大幅降低，面積 1500平方英尺的郊區(qū)非黃金地段。 ? 醫(yī)藥行業(yè)主要將目光放在有影響力的群體即醫(yī)生身上；辦公用品行業(yè)主要關(guān)注采購者，即企業(yè)的采購部門；而服裝行業(yè)主要直接向使用者銷售產(chǎn)品。 案例 ? 在 1985年推出了 NovoPen。 ? NovoPen看起來就像一支鋼筆，包含了一個胰島素容器，非常方便攜帶，一管的劑量差不多可以用一個星期。這樣，患者就可以隨身帶著它，而不需要擔(dān)心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。 ? Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過 60％，在日本為 80％，但是它 70％的營業(yè)額來自糖尿病患者護(hù)理，這一轉(zhuǎn)變來自企業(yè)將目標(biāo)客戶從影響者轉(zhuǎn)為使用者。 ? 關(guān)鍵是要弄清楚消費(fèi)者在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時需要的整個解決方案是什么。 – 考慮客戶的附帶成本與煩惱（看電影怎么解決臨時保姆問題） – 考慮客戶整體成本（ TCO） – 送奶上門服務(wù)：抱著、可拎設(shè)計(jì)、送奶上門 NABI案例 ? 從 1993年引進(jìn)美國后， NABI已經(jīng)占據(jù)了 20％的市場份額，迅速獲得了市場占有率、業(yè)務(wù)增長率和盈利能力的第一位。 ? 它已經(jīng)獲得了價值超過 10億美元的訂單，而且在 2022年 10月被 Economist Intelligence Unit組織評為世界上最成功的 30家公司之一。 NABI案例 2022 年前后美國市政公交行業(yè)的戰(zhàn)略圖初始購置價格腐蝕維護(hù)成本燃料消耗環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)美學(xué)設(shè)計(jì)乘客便利性低高美國平均情況 N A B I途徑五：跨越功能與情感導(dǎo)向 ? 行業(yè)競爭不僅在產(chǎn)品或服務(wù)的范圍上趨同，而且在兩個基本的訴求上也很類似。 ? 大多數(shù)的產(chǎn)品或服務(wù)的訴求并不是一定非此即彼。 ? 當(dāng)企業(yè)愿意挑戰(zhàn)行業(yè)中已經(jīng)存在的功能或情感訴求時，常常會發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會。顧客數(shù)量從1996年的 2022年的 350萬。 ? QB美發(fā)店藍(lán)海戰(zhàn)略的核心在于將亞洲美發(fā)行業(yè)從一個情感導(dǎo)向型行業(yè)轉(zhuǎn)變成高度功能導(dǎo)向型行業(yè)。 QB美發(fā)店案例 QB 美發(fā)店的戰(zhàn)略圖價格接待處附加服務(wù)（除理發(fā)外）頭發(fā)護(hù)理范圍衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)等候時間的節(jié)省理發(fā)時間的節(jié)省高標(biāo)準(zhǔn)的空氣清潔系統(tǒng)低高一般的日本理發(fā)店 QB 美發(fā)店情感性產(chǎn)品的功能性導(dǎo)向 Vancl 網(wǎng)絡(luò)上購買服裝 如家經(jīng)濟(jì)型酒店 回歸住店的本質(zhì) 功能性產(chǎn)品的情感性導(dǎo)向 Swatch手表 Kappa 運(yùn)動服裝的時尚化 山東金王蠟燭 多姿多彩的開關(guān) 途徑六：跨越時間 ? 企業(yè)經(jīng)營者通常比較注重預(yù)測趨勢本身。但是，藍(lán)海戰(zhàn)略主要來自深入分析這一趨勢會如何影響客戶價值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略，這些趨勢必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)有決定性作用、必須不可逆、必須具有清晰的路線。諸如 Napster、 Kazaa和 LimeWire等音樂共享計(jì)劃在互聯(lián)網(wǎng)上創(chuàng)造了一個音樂愛好者的網(wǎng)絡(luò)，他們可以在全球范圍內(nèi)自由但非法地共享音樂。盡管音樂制作業(yè)努力打擊這種非法拷貝 CD的行為，但是非法的數(shù)碼音樂下載行為屢禁不止。 跨越時間案例 – i Tunes ? 只聽主打歌！ ? 在 iTunes上，顧客可以自由瀏覽多達(dá) 20萬首歌曲，免費(fèi)聽 30秒鐘的樣板，單獨(dú)下載一首歌要 99美分，一張專輯的價格為。 iTunes打破了困擾顧客的一個重要因素：當(dāng)他們只想要其中一首或兩首歌時，卻不得不把整張 CD買下來。?這2022萬元主要是用來鋪渠道，建立實(shí)體店的渠道樣板。 ? 2022年 2月，龍朝陽創(chuàng)立試衣網(wǎng)，定位時裝體驗(yàn)和導(dǎo)購平臺，用戶主要在網(wǎng)站上輸入?肩寬、胸圍、腰圍、臀圍?等數(shù)值后，就可以模擬一個跟自已身材一樣的試衣模特，點(diǎn)擊某個商品圖片，便可看到此物品在試衣模特上的試穿效果。? ? ―我們不是‘搶生意’的模式，已被很多的服裝企業(yè)和百貨公司所認(rèn)可。?當(dāng)前服裝電子商務(wù)最大的遺憾，是只能把低端的部分需求電子商務(wù)化。? ? 得不到百貨公司或服裝企