【正文】 IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結果 減少投入 減少結果 增加投入 滿足（心理平衡） 激勵的原理 —— 亞當斯的公平理論 12 基于亞當斯公平理論的激勵對策 ? 加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 ?在公司 /單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，根據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。 13 激勵力量 = f(效價 X期望值） 效 價：個體對他所從事的工作或所要達到的目標的估價。 個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要 反饋 激勵的原理 —— 佛隆姆的期望 理論 14 基于佛隆姆期望理論的激勵對策 ? 提高員工的期望水平，解決員工個人努力與工作成績的關系，應幫助員工建立可以達到的目標。 ? 提高關聯(lián)性（工作績效與所得報酬之間關系）的認識，解決員工的工作成績與獎勵的關系。它是 20世紀 60年代末 70年代初一些經(jīng)濟學家深入研究企業(yè)內部信息不對稱和激勵問題發(fā)展起來的。 委托代理理論的主要觀點認為：委托代理關系是隨著生產(chǎn)力大發(fā)展和規(guī)模化大生產(chǎn)的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。但在委托代理的關系當中，由于委托人與代理人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財富最大化，而代理人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。而世界 —— 不管是經(jīng)濟領域還是社會領域 —— 都普遍存在委托代理關系，股東與經(jīng)理、經(jīng)理與員工、選民與人民代表、公民與政府官員、原（被）告與律師，甚至債權人與債務人的關系都可以歸結為委托人與代理人的關系。這 樣使得代理人的行為符合委托人的效用函數(shù)。 ? 得來不費工夫的薪酬和標準近乎苛刻的薪酬，結果一樣 —— 都沒有激勵作用 ? 總薪酬額度、發(fā)放方式及薪酬對不同人員的權重，應如何達到 “ 沒有最好，只有更好 ” 的境界？ 19 有效薪酬制度的基點 ? 員工薪酬制定要立足于員工的工作實效（所作貢獻與其市場價值的綜合）；現(xiàn)代企業(yè)的總薪酬包含了員工從企業(yè)獲得的一切（包括發(fā)展機會及個人的“無形資產(chǎn)”如社會聲望等等的增值），而不論其來源、渠道如何。 ? 這樣，優(yōu)秀公司的員工所獲薪酬實際上會大大高于給予等量貨幣的其他公司。在遵循津貼觀的企業(yè)中，工薪增長被普遍地視為提高生活費的手段，而不論工薪提高是否能和實際的經(jīng)濟指標相掛鉤。工作表現(xiàn)好的員工的報酬可得到較大的增長，而那些表現(xiàn)較差的員工在報酬上則往往幾無增加。 按職責付酬與按知識、技能付酬 前者是按員工所處職位責任的大小付酬；后者是按員工已具備的知識、技能的高低付酬。 24 薪酬確定的基本模型 基本政策工具 薪酬政策內容 薪酬政策目標 外部競爭力 市場定位 市場調查 政策界限 薪酬結構 內部一致性 工作分析 工作描述 工作評價 工作結構 員工貢獻 資歷基礎 績效基礎 提薪指導 激勵計劃 薪 資 管理工作 計劃 預算 溝通 評價 通過有效性（績效驅動、全面質量、客戶導向、成本控制），公平性，競爭性，合法性，激勵性來吸引和留人才；調動積極性提高績效；控制預算；實現(xiàn)個人和企業(yè)目標 25 崗位 能力 市場 績效 市場薪 酬調查 績效 評估 崗位價 值評價 素質能 力評價 依據(jù)戰(zhàn)略所需的素質與能力支付 依據(jù)實際貢獻支付 依據(jù)崗位價值支付 依據(jù)市場需求支付 價值因素分析的四瓣模型 26 3PM 職位（ POSITION） 工作績效表現(xiàn) （ PERFORMANCE） 人（ PEOPLE） 市場（ MARKET） 27 ? 由于外部環(huán)境和市場競爭越來越嚴峻，企業(yè)應及時關注所在行業(yè)的薪酬變化情況，注意人才市場上競爭對手采取的薪酬策略，及時作出相應對策以增強薪酬的動態(tài)適應性。那樣做就會由于支付延時過久，難以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性；何況薪酬晉升還必須控制在較低比例的優(yōu)秀員工中。任職資格的認證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性。 如果此舉帶來的效益高于為此增加的費用 ， 傻瓜才不干呢 。 薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司 ， 因為品牌響亮的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢特別是企業(yè)聲望等無形資產(chǎn) 、 而不是靠支付最高的工資也可能找到最優(yōu)秀的人才 。 它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期 ， 投資者愿意用金錢買時間 ， 希望借助有競爭力的薪酬來挖到一流人才 ， 以快速拉近與巨頭公司的差距 。 ? 實際薪酬總量 —— 企業(yè)究竟能拿出多少薪酬投資，要受企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)濟能力影響。 37 薪酬策略的主要內容 ? 投資的地方 —— 薪酬應投資在對其經(jīng)營戰(zhàn)略有重大貢獻的業(yè)務領域和人才群體，這既能體現(xiàn)對企業(yè)價值創(chuàng)造的認可，更能建立對企業(yè)利潤點的支持。對于不同類型的企業(yè)和不同發(fā)展周期的企業(yè)，各部分所占權重有明顯差別。 38 獎金占公司贏利的比重 創(chuàng)業(yè)期 成長期 成熟期 衰退期 轉型期 ≈20% ≥50% ≈30% ＜ 10% ≤30% 高科技 制造業(yè) 服務業(yè) 物流業(yè) 資源業(yè) ≈40% ≈30% ≥60% ≥40% ＜ 20% 注 ：贏利均指稅后利潤 獎金包括新增福利開支 39 案例： 重獎了 為什么大家還 不高興 ? 珠海某公司的員工月收入普遍較其他公司要低得多，但是每每到了年底，就有可能得到一大筆獎金?？蓡栴}是，有不少員工對此并不買帳，仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨干員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。這不僅不能激發(fā)員工的工作積極性，時間一長還必然會使員工產(chǎn)生懈怠。對于眾多員工來說，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力和平常工作的考核無直接關聯(lián)，也不能及時對員工的工作給予反饋和獎勵，而工作卻是要日復一日地來做。 41 薪酬管理， 應尊重員工意愿 ? 總原則：好事應該做好，爭取皆大歡喜 ? 薪酬設計，應該首先進行員工需求調查 ? 不可在沒有認真研究員工期望的前提下，主觀地作出獎勵方案來 ? 堅決防止以員工不樂意的方式進行獎勵，否則您肯定逃不脫花錢得罪人了的結局了 42 職位評價系統(tǒng) ★ 職位等級評價系統(tǒng) 其技術是使用一套比率排列卡去列出工作中各職位的責任和義務的重要程度，用以確定職位等級。依據(jù)對職位的責任、技能、知識或其他一些相關因素需求的累積總量去比較各類職位的重要性。 43 職位比較的因素 職位 重要性 復雜性 艱巨性 風險性 貢獻率 其它 44 職位點值評價系統(tǒng) 重要性 復雜性 艱巨性 風險性 貢獻率 其它 綜合值 總經(jīng)理 部門經(jīng)理 專業(yè)人員 操作人員 輔助人員 職位 項目 點值 45 職位點值評價系統(tǒng) 薪酬水平 職位點