【正文】 項目的內(nèi)容。比如某一企業(yè)有一款新型洗衣機的研制項目，如果范圍定義只是出一個樣機的設(shè)計和測試，可能使用 60 萬人民幣，花 6 個月的時間就可以做出來了，但是如果研制新型洗衣機的范圍包括 20 臺樣機，這 20 臺樣機可能會送到客戶那里去測試，送到正規(guī)的實驗室去進行第三方的產(chǎn)品的認證和測試，那么可能就需要使用 70 萬人民幣，花 9 個月的 時間；如果這個新型洗衣機的研制項目還包括把原來那個老型的洗衣機車間改造，讓它具有一定的生產(chǎn)能力，那么可能就需要 1200 萬人民幣，花 12 個月的時間。這一特點有時被用來把一個超支的項目“變化成”不超支的項目，也就是說項目的名字還是這么叫，但是通過范圍的裁減，可能發(fā)現(xiàn)項目要超支了，或者通過范圍的裁減去掉了一部分內(nèi)容，變得不超支了。 工作分解實際是現(xiàn)代人解決復(fù)雜問題的最簡單、最有效的辦法。以一個新型洗衣機研制的工作分解為例，它可以分解成： 圖 15 新款洗衣機研制的工作分解圖 從上圖可以看出，這個新型洗衣機研制的工作分解是有層次的，一開始是中等的作業(yè)任務(wù)，接著是小的作業(yè)任務(wù)。比如蓋房子，我們要考慮廠房建造、設(shè)備、基建、主體裝修、給水排水、電照通訊、暖通等方面的費用。在企業(yè)中有很多的項目，經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算小，實際費用大的現(xiàn)象，形成隱性的成本，這是因為沒有把耗費的資源包括在預(yù)算中去。 比如企業(yè)有很多研發(fā)項目，包括生產(chǎn)工程項目、過程改善項目，預(yù)算中沒有包括內(nèi)部人力資源的耗費。也就是說企業(yè)的項目中使用的資源都是企業(yè)的花費，不管預(yù)算里包括了沒有，如果沒考慮在內(nèi)，預(yù)算中遺漏的資源耗費就會失去控制。 ? 作為一種計劃方法 企業(yè)里有太多的計劃是制訂了時間的，計劃做完之后就把它發(fā)布出去了，這種計劃實際上是個目標驅(qū)動，只有針對這種計劃配制上資源之后，這個計劃才是一個落實的計劃。沒有資源配置的計劃是空洞的計劃，配置資源后的計劃是落實的計劃。 ? 作為一種預(yù)算步驟 資源配置是預(yù)算的第三個步驟，資 源配置中的資源一般是指的人力資源、材料資源、機器資源和借用的資源。 ? 線性責(zé)任圖 線性責(zé)任圖，就是在項目一開始的時候，并沒有任務(wù)的細節(jié)，作業(yè)的分解不夠細的配置方式，也叫職責(zé)性資源配置，它有兩個功能，一方面是把資源配置到任務(wù)上去，另一方面是分配職責(zé)。要執(zhí)行作業(yè)的時候，就要具體明確設(shè)計是誰來做，做多長時間，這個是任務(wù)指派性。除了人工之外，還有物質(zhì)的資源，即設(shè)備、材料等，通過物資的需求計劃來配置。在項目中還有一些標準件，也是通過調(diào)查表獲得。 表 11 構(gòu)件、配件和設(shè)備、機具需求表 序號 WBS（賬目編號） 品名 規(guī)格 圖號 單位 需求量 需求時間 加工單位 1 2 n 序號 WBS（賬目編號） 設(shè)備名稱 型號 數(shù)量 使用開始時間 使用結(jié)束時間 來源 備注 1 2 n 第二講 估算方法與預(yù)算結(jié)構(gòu) 估算方法與預(yù)算結(jié)構(gòu) 概念估算、參數(shù)估算與細節(jié)估算 預(yù)算的過程和裝修隊的預(yù)算過程是一樣的，只是形式上有差別，第一個要有范圍的定義；第二個是要有工作的分解；第三個有資源的配置；第四個有細節(jié)的估算；第五個是編制預(yù)算。 概念估算方法根據(jù)經(jīng)驗估計（你的或別人的）的。當(dāng)然還可以再準確一點，開始涉及到一點項目內(nèi)容，比如建廠房，已知同行業(yè)某企業(yè)已經(jīng)建造的廠房面積為 10 000 ㎡，基礎(chǔ)建設(shè)費用為 3 700 萬元，現(xiàn)在企業(yè)想建造 12 000 ㎡同類廠房，建造費用的概念估算為： （ 12 000 ㎡247。 雖然估算的精度不高，但由于概念估算簡單和快捷，不需要耗費比較多的人力和時間。 除了概念估算之外，有一種比較準的辦法，就是詳細的估算，詳細的估算就是在工作分解、資源配置的基礎(chǔ)上，把項目的逐項細節(jié)費用，估計出來之后，匯總加在一起。根據(jù)每個分解項的計算標準、單位價格、材料定額或估算規(guī)則，逐項估算后進行匯總。企業(yè)里邊有一部分項目涉及到基建工程的，但是還有一部分像設(shè)備工程、生產(chǎn)準備工程，也要使用詳細估算的辦法。 在概念估算和細節(jié)估算的中間還有一種辦法叫做參數(shù)估算法，它比概念估算要準確，但是比細節(jié)估算又要差一些，這個在企業(yè)中用得比較多。 ? 指數(shù)估算法 指數(shù)估算法是根據(jù)類似項目與新項目的生產(chǎn)能力差異，設(shè)定類似項目生產(chǎn)能力與新項目生產(chǎn)能力比例的指數(shù)，根據(jù)設(shè)定的指數(shù)來計算出新項目的投資。 指數(shù)估算（非線性概念估算，精度為177。這種方法是在已知某項費用的基礎(chǔ)上，根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)乘以某個系數(shù)獲得另一項費用的估計值。 比如某一個單位 A 到單位 B 去借人，借一個星期，那么除了計算這個人的人員工資和福利費之外，還要收取他一定的管理費。 按照國際慣例，人力資源管理費 =（人員工資 +福利） 。 如果有一臺設(shè)備價值 100 萬，它的運費大概是：設(shè)備包裝運輸費 =設(shè)備價格 。當(dāng)然每個行業(yè)直接材料費是不一樣的，在行業(yè)里邊，通常都有自己的數(shù) 據(jù)，就是直接材料究竟在 50%，還是在 60%，還是在 80%都有參考。 上述例子中的系數(shù)因不同地區(qū)、行業(yè)或企業(yè)而異。業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理更多的使用參數(shù)估算法。 【案例】 有一個公司是這樣估算他的廠房造價和面積的 ： 研發(fā)項目的預(yù)算結(jié)構(gòu) 根據(jù)項目的不同，預(yù)算的行業(yè)中都有一些規(guī)定，如研發(fā)項目，財務(wù)部和國家稅務(wù)總局都有明 文規(guī)定，研發(fā)項目包括哪些內(nèi)容。比較好的控制實際是使 用項目管理的方法在預(yù)算中納入企業(yè)內(nèi)部的資源消耗，在項目實施中按照完整準確的預(yù)算來控制外部的資金支出和內(nèi)部的資源消耗。隨著 ERP 在企業(yè)的越來越多的應(yīng)用，對統(tǒng)計企業(yè)內(nèi)部的資源消耗是有很好的作用的。 ? 工藝規(guī)程制定費 研究開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝所發(fā)生的工藝規(guī)程 制定費（含委外）。 ? 原材料和半成品的實驗費 新產(chǎn)品試制試驗失敗時的材料性的費用損失。 ? 中間實驗的費用 中間技術(shù)、工藝等的試驗費或者規(guī)模化生產(chǎn)前的中間試驗試制生產(chǎn)的費用（損失）。 ? 新產(chǎn)品的實驗 與新產(chǎn)品的試驗、技術(shù)研究有關(guān)的其他經(jīng)費（包括：研發(fā)人員差旅費、 研究開發(fā)人員培訓(xùn)費、研發(fā)部門辦公費和物料消耗費等） ? 委托其他單位進行研制費用 研發(fā)包括的費用是比較多的，可能研發(fā)經(jīng)理遺漏得比較多的是研發(fā)項目的費用結(jié)構(gòu)。大致比例是 1： 9 到 2： 8。新建就是新建一個工廠，技改是在原來的工廠上進行一些技術(shù)改造，增加設(shè)備，改變工藝。 新建和技改在預(yù)算結(jié)構(gòu)上一個很重要的差別就是，有沒有流動資金，新建的項目往往會在費用結(jié)構(gòu)里會有一部分流動資金，技改項目因為是在現(xiàn)有的經(jīng)營機構(gòu)下進行改造，大部分預(yù)算科目沒有流動資金。 生產(chǎn)工程項目費用預(yù)算國家財務(wù)部有《建設(shè)單位財務(wù)科目》的規(guī)定和中國國際工程咨詢總公司的工程項目預(yù)算科目的準標準。企業(yè)在編制生產(chǎn)工程項目費用預(yù)算時，可以參考上述文件。 生產(chǎn)工程項目的預(yù)算是多個部門共同工作的結(jié)果，不是財務(wù)部門拍腦袋的結(jié)果，生產(chǎn)工程費用預(yù)算通常需要經(jīng)過一個從上到下再從下到上的反復(fù)過程。項目管理人員根據(jù)這個概念性的估算進行項目產(chǎn)品和項目范圍設(shè)計并進行估算的分解。隨著項目在產(chǎn)品、交付物、范圍、資源等方面內(nèi)容的細節(jié)化和明確化，項目中各 個子項目或項目組成部分的預(yù)算被細節(jié)化和精確化。 一開始通過概念估算，大致投資多少錢，然后經(jīng)過各個部門進行自己部門的工作分解，進行自己部門的資源配置，最后形成一個項目的總的預(yù)算。它還有一塊流動資金，這是生產(chǎn)工程特有的，流動資金實際就是建設(shè)完這個工廠之后，有一部分材料的庫存，要占用錢，在生產(chǎn)線上有一部分制品，要占用錢 ，然后在成品庫里有一部分成品的庫存，要占用錢，流動資金在生產(chǎn)線上是材料、在制品及成品的庫存。那么獲得了銷售收入，這筆錢就運作起來了，所以叫流動資金，減少流動資金，在應(yīng)付款這一塊，可以減少一部分材料庫存 .如下圖所示 : 技改項目和生產(chǎn)工程項目一個很重要的差別就是，它沒有流動資金，是按照項目的作業(yè)花錢，比如對車間進行改造，對宿舍進行改造，這屬于基建動力方面的費用；進行 新產(chǎn)品的生產(chǎn)準備，能要準備一些物品、設(shè)備，還有間接的材料，這個屬于生產(chǎn)準備的費用；另外要增加一部分辦公人員、管理人員，甚至包括專家的費用，這四塊是比較典型的技改項目的預(yù)算結(jié)構(gòu)。因為未來的項目是不確定的，一個是項目將來執(zhí)行的時候，內(nèi)容上會有不確定，在預(yù)算的時候也不敢完全肯定能算得準，比如用概念估算的時候，可能會有 30%到 50%的誤差，都有可能，細節(jié)估算往往也只能做到 10%的準確性，那么預(yù)備費就是為了在項目預(yù)算中出現(xiàn)變更，或者在預(yù)算誤差的時候應(yīng)急。因為只要多收錢，財務(wù)部門不支出，那么預(yù)算的結(jié)果肯定不超支。 首先，有預(yù)算就會有誤差，有可能重復(fù)計算某個項目，也可能是有遺漏的項目；其次，有可能項目范圍的方案在執(zhí)行過程中發(fā)生變動，比如廠房設(shè)計、設(shè)備、價 格發(fā)生變動。 項目的局部反饋控制 誰控制預(yù)算？這是個問題。控制是有三個職能的，第一個職能是制訂基準；第二是度量差異；第三個是采取調(diào)節(jié)措施。 局部反饋控制定義 項目是一次性過程，結(jié)算的時候發(fā)現(xiàn)費用超支，就改變不了 了。 比如一個產(chǎn)品的研發(fā)項目，就可以把它分成在市場調(diào)研階段、設(shè)計階段、樣機控試制階段、工程開發(fā)階段、市場開發(fā)階段，預(yù)算每個階段花多少錢，這就是分階段的預(yù)算基準。 圖 21 項目預(yù)算控制系統(tǒng)圖 這是一個系統(tǒng)的項目預(yù)算控制系統(tǒng)圖。這樣分成階段控制之后，才能夠使項目的預(yù)算和實際的費用一致；還有一個功能是進行變更控制，就是在調(diào)整行動或方案時改變預(yù)算基準，在術(shù)語上叫變更控制小組（ CCB）。利用這個圖會對管理控制有一個系統(tǒng)的概念，從開始的階段到一步一步設(shè)定基準和檢查。比如購買生產(chǎn)設(shè)備，在開始時會支付定金，中間支付一部分，最后項目完成、安裝調(diào)試之后，才支付最后的一筆資金，這個費用科目是跨越整個時間階段的。預(yù)算科目的基準在時間上統(tǒng)計起來之后，就變成了預(yù)算的時間基準，就是每個月花多少錢，目的 是什么，有一個坐標。所以預(yù)算的時間基準是一個很重要的概念。這個時間基準目的是為了能夠及時發(fā)現(xiàn)差異情況，及時采取調(diào)整行動。如下圖： 總費用估算與目標累計 圖 23 總費用估算與目標累計圖 在項目管理界，資金累計曲線也叫 S 曲線，在數(shù)學(xué)上它叫羅階斯梯曲線，它的用途是作為階段的控制基準，項目一共要花多少錢，第一個月花多少，第二個月花多少，累計起來，這就是時間基準。另外，它還可以作為融資計劃的基準，確定資金的到達時間。 預(yù)算的基準控制 基準的控制是為了控制住預(yù)算的基準。 總預(yù)算基準變更 總預(yù)算基準變更就是項目總額度的減少或增加。 預(yù)算科目的變更 預(yù)算科目的變更是最多、最常見的，有時是總的預(yù)算額度不變，但是科 目之間有變化，比如生產(chǎn)設(shè)備的錢不夠了，企業(yè)為了維持總的預(yù)算不變，把蓋房子的錢拿一部分給設(shè)備；或設(shè)備不夠了，廠房正在建造中，不蓋了，到外面租房去，然后拿一部分錢給設(shè)備，這就是科目之間的變化。 這種基準變更是在預(yù)算總額不變的情況下，具體預(yù)算科目的基準變化。 基準控制方法 基準的控制不是由 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理或者項目經(jīng)理控制的，基準的控制往往是由變更控制小組來控制的。 費用基準的變更通常需要由項目經(jīng)理的上級審批，這個審批組織在術(shù)語上被稱為變更控制小組（ CCB），在制造業(yè)的研發(fā)項目和生產(chǎn)工程項目中，通常利用現(xiàn)有的職能機構(gòu)、管理職責(zé)和工作程序來實現(xiàn)基準控制，并不會專門成立變更控制小組 CCB（生產(chǎn)工程項目中的基建子項目會成立專門的變更控制小組）， 需要項目管理人員識別出現(xiàn)有組織職能和工作程序中的變更控制系統(tǒng)。 預(yù)算的狀態(tài)控制 預(yù)算的狀態(tài)控制是項目團隊控制的。 例如，一個生產(chǎn)工程項目在項目中期，發(fā)現(xiàn)設(shè)備購置的實際費用和預(yù)算基準的差異是500 萬，這 500 萬怎么解決？有 兩個辦法，一個辦法是實施狀態(tài)控制，即通過調(diào)整設(shè)備清單、修改設(shè)備規(guī)格、修改設(shè)備價格，或重新選供應(yīng)商，狀態(tài)控制與基準控制的差別就在于維持原來的預(yù)算基準不變；另一個辦法就是進行基準控制，而基準控制可能是通過組織程序修改總預(yù)算或者部分預(yù)算的科目，比如總預(yù)算追加 500 萬、 LPG 站改為融資租賃、產(chǎn)品倉庫改新建為租賃等等，基準控制措施是修改總預(yù)算（不理想）或部分科目預(yù)算基準。例如定期會議討論或定期收集財務(wù)支出的實際 費用數(shù)據(jù)，分析預(yù)算與實際費用差異產(chǎn)生的原因，根據(jù)差異的原因制定控制狀態(tài)的措施。 前面講過，財務(wù)人員是一個支出閥門，他按照預(yù)算的科目控制支出，并在他的帳目上，根據(jù)度量狀態(tài)差異，度量出預(yù)算與實際費用支出差別。以下這個圖說明了預(yù)算基準和實際費用的差異，只有差異到一定程度的時候，才根據(jù)差異分 別采取基準控制的對策和狀態(tài)控制的對策。 圖 24 預(yù)算基準和實際費用的差異圖 在實際中，很多跨國公司在中國進行的一些生產(chǎn)工程項目、投資項目，甚至合資企業(yè)的技改項目，他們的預(yù)算往往和實際的費用差異很小，因為他們從一開始就盡可能估算準，從一開始就進行各種費用的控制。 定期的費用狀態(tài)度量 財務(wù)人員是按照費用的科目控制支出。 項目經(jīng)理可以將預(yù)算分布在不同的時間階段，形成分階段的費用控制基準。下圖是一個實際項目的定期狀態(tài)度量圖。但是不能認為