【正文】 經(jīng)驗(yàn) 和敏 銳 的 財(cái)務(wù) 洞察力完成 亞 信三次成功的融 資 ， 為亞 信的 發(fā) 展注入強(qiáng)大的 動(dòng) 力。 亞 信的收入能 見 度和有效的成本管理及 資 金 運(yùn) 作能力， 幫 助公司準(zhǔn)確掌握 發(fā) 展情 況并 判 斷戰(zhàn) 略 實(shí) 施的最佳 時(shí) 機(jī)，使企 業(yè) 具有高抗 風(fēng)險(xiǎn) 能力。 19 案例資料 ? 預(yù) 算管理挽救了 亞 信 ? 有人 說 ，如果不是 她 四年前 來 到 亞 信出任 CFO（首席 財(cái)務(wù) 官），很可能 亞 信就已 經(jīng) 成 為 最早的 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì) 泡沫，夭折在中 國(guó) 互 聯(lián)網(wǎng) 高潮的前奏中了。 ? 1998年 6月 1日， 當(dāng)她 跨入 亞 信的第一天， 還滿懷興奮 的向田溯寧 (亞信 當(dāng)時(shí) 的 CEO)索取上一年度的 財(cái)務(wù)報(bào) 告，想了解一些公司的基本 狀況 。 20 案例資料 ? 整 個(gè) 公司不 斷 有新 項(xiàng) 目，到 處 都 顯 得忙忙碌碌，看上去公司很 賺錢 ”，韓穎對(duì)亞 信最初的印象就是如此。 ? 究其原因，就是以前 亞 信根本 沒 做 過預(yù) 算。 ? 韓穎 “拯救” 亞 信，用的方法 極 其平常，就是 連 老百姓都多少明白點(diǎn) 兒 的企 業(yè)財(cái)務(wù)預(yù) 算管理。老板是位非常投入的企 業(yè) 家，凡事事必躬 親 ，非常注意市 場(chǎng) 的 變 化，企 業(yè) 在他的 領(lǐng)導(dǎo) 下一年年成 長(zhǎng) 。 ? 他 說 ：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。他自己每天 觀 察思考市 場(chǎng) 信息，判 斷 未 來 的走 勢(shì) ，然后 親 自 給 每一位主管下 達(dá) 指令。 ? 在 這種 管理模式下， 這 位老板的 經(jīng)營(yíng)還 算成功。 ? 但是，在 這種 模式下，他無法 預(yù)測(cè)變 化到底在 哪 里，無法提前準(zhǔn) 備 ，只能通 過快速反 應(yīng)來調(diào) 整企 業(yè) 管理策略。 23 案例資料 ? 某建 設(shè) 公司在每年的 11月底 開 始做 預(yù) 算，因 為時(shí)間 很 緊 迫，都是由 財(cái)務(wù) 人 員與老板一起 編 制。由 財(cái)務(wù) 人 員 最后 編 定預(yù) 算 書 ，交由各部 門執(zhí) 行。 這 就是 說 ，各部 門 都是企 業(yè) 被 動(dòng) 的支持者，能 夠 支持就支持，不能 夠 支持就放棄，因 為 他 們沒 有 參與 企 業(yè)規(guī)劃 ，只是被要求在限 額 中做事。 經(jīng)營(yíng) 者 并 不 清 楚各部 門 具體的作 業(yè) 活 動(dòng) ，只能限定 它們 的成本 費(fèi) 用， 結(jié) 果 導(dǎo) 致各部 門競(jìng) 相 爭(zhēng) 取 資 源、浪 費(fèi)資 源， 對(duì) 企 業(yè)發(fā) 展沒 有多少 實(shí)質(zhì) 性的意 義 。經(jīng)營(yíng) 者要通 過 一定的方式方法 將戰(zhàn) 略分解 為 每 個(gè) 部 門 、每 個(gè) 人的工作 職責(zé) ，細(xì) 化 為績(jī) 效指 標(biāo) ， 這樣 的 預(yù) 算才能 真 正起作用。 當(dāng) 成本、 費(fèi) 用超支 時(shí) ，唯一的 處 理方法就是 凍結(jié) ，無 錢 可花，無 論 何 種 理由。 ? 每 當(dāng)編 制 預(yù) 算 時(shí) ，上至 該 公司 總經(jīng) 理，下至每一 個(gè) 有 責(zé) 任 執(zhí) 行 預(yù) 算的人，都 會(huì) 保留一 塊額 度以保 護(hù) 自己，避免到年底 時(shí)績(jī) 效指 標(biāo) 受到影 響 。 25 案例資料 ? 對(duì)這種 大型公司、特 別 是上市公司而言，每到年初，投 資專 家、 財(cái)務(wù) 分析專 家已 經(jīng)預(yù)測(cè) 了 它 在本年度的利 潤(rùn) 率和投 資 回 報(bào) 率，于是 這 些公司便 隨 著這 些 預(yù)測(cè)編 制一套 預(yù) 算 數(shù) 字，展示 給 股民。 為 了保 護(hù) 公司的利益。 ? 如果不是 這種國(guó)際 大型企 業(yè) 的子公司，千萬不要犯“ 預(yù) 算一定要準(zhǔn)”的 錯(cuò)誤 。 可是在 這樣 前提下的 預(yù) 算 還 有什 么意 義 呢 ? ? 案例中 這 家公司的 預(yù) 算是服 務(wù) 于控制， 總 部要控制某家子公司而 產(chǎn) 生的一種 體系， 并 不是 為 了 優(yōu) 化管理，因此 這種 做法我 們稱 之 為 不知不 覺 型 ——不知道公司的成本 結(jié)構(gòu) ，也不知道成本在 哪 里。 預(yù) 算是工作 計(jì)劃 的量化體 現(xiàn) ，同 時(shí) 也促 進(jìn) 工作 計(jì)劃目 標(biāo) 明確 并 且相互 銜 接 ? 預(yù) 算管理不只是 專業(yè)職 能部 門 的 職責(zé) ? 全面 預(yù) 算是一 種 公司整體 規(guī)劃 和 動(dòng)態(tài) 控制的管理方法，是 對(duì) 公司整體 經(jīng)營(yíng) 活 動(dòng)的一系列量化的 計(jì)劃 安排 ? 全面 預(yù) 算的有效推行 將為 公司各下 屬單位確定了具體可行的努力目 標(biāo) ，同 時(shí) 也建立了必 須 共同遵守的行 為規(guī) 范 ? 全面 預(yù) 算是 執(zhí) 行 戰(zhàn) 略 過 程中 進(jìn) 行管理 監(jiān)控的基準(zhǔn)和 參 照；也是企 業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng) 價(jià)的基 礎(chǔ) 和比 較對(duì) 象 ? 全面 預(yù) 算管理的 過 程就是企 業(yè) 目 標(biāo) 分解、實(shí) 施、控制和 實(shí)現(xiàn) 的 過 程 27 “ 預(yù)防 ” 才是預(yù)算的意義 ? 預(yù) 算到底是什 么 ?有什 么 作用呢 ? ? 預(yù) 算 應(yīng)該與軍隊(duì) 的沙 盤 推演或 軍 事 戰(zhàn) 略相似。 ? 這 就是 說 ， 軍隊(duì) 用那 么 多 時(shí)間 制定了非常完美的作 戰(zhàn)計(jì)劃 ，可一旦 戰(zhàn)爭(zhēng)真 正爆 發(fā) ，如果完全按照作 戰(zhàn)計(jì)劃執(zhí) 行，那就死定了。 ? 的確如此， 預(yù) 算 書 一點(diǎn)價(jià) 值 都 沒 有， 實(shí)際 工作中出 現(xiàn) 的 問題 永 遠(yuǎn) 無法完全 預(yù)測(cè) 到，但 預(yù) 算 過 程 —— 考 慮 客 戶怎么 反 應(yīng) 、市 場(chǎng)怎么 反映、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手在做什么 、如何 調(diào) 整 資 源配置等卻很重要。 28 預(yù)算管理與其它管理 預(yù) 算 與預(yù)測(cè) ?預(yù)測(cè) 是以科 學(xué)為 依據(jù)， 對(duì) 市 場(chǎng)趨勢(shì) 的理性 預(yù) 期 ?預(yù) 算就是基于 預(yù)測(cè) 提出的 對(duì) 策性方案、 計(jì)劃 的 數(shù) 量表述， 它對(duì) 未 來收入、 現(xiàn) 金流量和 財(cái)務(wù)狀況進(jìn) 行 預(yù) 期量化。 31 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 預(yù) 算一 個(gè) 很大的 優(yōu) 點(diǎn)是促使 經(jīng)營(yíng) 管理者使用適 當(dāng) 的 會(huì)計(jì) 信息。 這 等于強(qiáng)化了整 個(gè) 公司的信息累 積與 表 達(dá) 技 術(shù) 。因 為各部 門 被要求追求回 報(bào) 率，或 進(jìn) 一步降低成本，或追求利 潤(rùn) 的更大化， 這 就促使更多部 門 要求更有效的利用 資 源， 養(yǎng) 成在 決 策上多方考 慮 的 習(xí)慣 。 ? 預(yù) 算是全 員參與 的，每 個(gè) 人都要知道 組織 的目 標(biāo) 及自己 應(yīng)該 如何配合 來 完成這 一目 標(biāo) 。 32 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn) ? 預(yù) 算 極 大降低了各部 門 的不確定性。要求 對(duì) 方提供相 關(guān)數(shù) 字，如人力 資源部 門 要求 財(cái)務(wù) 部 門 提供 數(shù) 字， 研發(fā) 部 門 要求生 產(chǎn) 部 門 提供 數(shù) 字， 財(cái)務(wù) 部 門 要求生 產(chǎn) 部 門 提供 數(shù) 字等等， 這會(huì) 使各部 門盡 可能地 將數(shù) 字明確化，提前解 決 不確定因素，也促 進(jìn) 了各部 門間 的相互了解。 ? 這 是 編 制 預(yù) 算、 執(zhí) 行 預(yù) 算所 帶來 的一 個(gè)結(jié) 果。 ? 如果 決 定 編 制 預(yù) 算，就要保 證預(yù) 算 編 制切 實(shí) 有效， 讓 所用的 時(shí)間與 精力 真 正 產(chǎn) 生附加價(jià) 值 ， 預(yù) 算的 這 些 優(yōu) 點(diǎn)才 會(huì) 呈 現(xiàn) 。提供了一個(gè) 衡量 實(shí)際業(yè)績(jī) 的基準(zhǔn)點(diǎn)。 ? 中 長(zhǎng) 期 計(jì)劃 在 計(jì)劃 什 么 ?簡(jiǎn) 而言之．就是企 業(yè)該 做什 么 ，不 該 做什 么 ，如產(chǎn) 品的 開發(fā)戰(zhàn) 略、市 場(chǎng)戰(zhàn) 略、 組織調(diào) 整、增 長(zhǎng) 率、市 場(chǎng) 占有率、利 潤(rùn) 率、投 資 回 報(bào) 率等， 這 些比 較 粗略的目 標(biāo) 是通 過產(chǎn)業(yè) 的五力分析得出的，是基本的 計(jì)劃 ，由于 還 不 夠詳細(xì) ，只能 稱 作 戰(zhàn) 略 規(guī)劃 。 ? 所 謂 年度 計(jì)劃 ，就是企 業(yè) 在下一年度的具體行 動(dòng)計(jì)劃 。 39 編制預(yù)算的重要前提 —— 年度計(jì)劃 ? 以 戰(zhàn) 略 為導(dǎo) 向的年度 計(jì)劃 包括以下 這 些方面的 內(nèi) 容： ? 評(píng) 估大 環(huán) 境 帶來 的機(jī) 會(huì) 和 風(fēng)險(xiǎn) 。 ? 考 慮長(zhǎng) 期 計(jì)劃 目 標(biāo) ，然后 設(shè) 定年度的重點(diǎn)目 標(biāo) 。 ? 各部 門 的 發(fā) 展 計(jì)劃 及 經(jīng)營(yíng)決 策 單 位的核準(zhǔn)。上 級(jí)認(rèn) 同下 級(jí) 的 規(guī)劃 后，就核準(zhǔn)通 過 ，然后 開 始 執(zhí) 行年度 計(jì)劃 。 ? 詳細(xì) 的行 動(dòng)計(jì)劃 只是 預(yù) 算的重要基 礎(chǔ) 。 40 預(yù)算的周期 次年 1月 — 2月 當(dāng) 年 1月 — 12月 前一年 9月 — 12月 預(yù)測(cè)與 計(jì)劃 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 匯總 與審 批 預(yù) 算的 執(zhí) 行 與 控制 預(yù) 算差 異 分析 與調(diào) 整 預(yù) 算考 核 與評(píng) 價(jià) 預(yù) 算 編 制 預(yù) 算 匯總 與審 批 預(yù) 算的 執(zhí) 行 與 控制 9月 11日 10月中 — 11月 15日 11月 15日— 12月 31日 預(yù)測(cè)與 計(jì)劃 41 全面預(yù)算的構(gòu)成 ? 預(yù) 算 編 制體系； ? 預(yù) 算 執(zhí) 行體系； ? 預(yù) 算分析體系； ? 預(yù) 算 評(píng) 價(jià)體系； ? 預(yù) 算流程體系； ? 預(yù) 算控制體系； 全面預(yù)算管理體系結(jié)構(gòu) 分預(yù)算 市場(chǎng)與營(yíng)銷預(yù)算 生產(chǎn)與成本預(yù)算 管理與費(fèi)用預(yù)算 資產(chǎn)與項(xiàng)目預(yù)算 投資與權(quán)益預(yù)算 資金與財(cái)務(wù)預(yù)算 銷售費(fèi)用預(yù)算 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 采購(gòu)預(yù)算 成本預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算 全面預(yù)算構(gòu)成 42 策略性預(yù)算的十個(gè)步驟 ? 策略性預(yù)算程序 收集 資 料 填 列 預(yù) 算 執(zhí) 行 計(jì)劃 預(yù) 算 會(huì)議 組織調(diào) 整 修正 計(jì)劃 、策略、 預(yù) 算 確定部 門 目 標(biāo) 及計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)環(huán) 境 與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 分析 確定年度重點(diǎn)目標(biāo)與 年度策略 按月 編 制 實(shí)績(jī)與預(yù) 算比 較 表、 檢討計(jì)劃 43 責(zé)任中心是預(yù)算管理的基礎(chǔ) 責(zé)任中心劃分 責(zé)任范圍劃定 公司責(zé)任結(jié)構(gòu) 責(zé)任關(guān)系確定 預(yù)算目標(biāo)體系 （按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解） 預(yù)算編制調(diào)整 （按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)） 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 （責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行 ） 預(yù)算考評(píng)反饋 （按可控原則對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行考評(píng)） ?預(yù)算管理首先應(yīng)該按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核； ?可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益。 ? 企業(yè)根據(jù)職能部門編制財(cái)務(wù)報(bào)表豈不是合理之事 ?不然 !供應(yīng)鏈告訴我們。最終都是相對(duì)獨(dú)立的職能部門。 ? 例如，研發(fā)部門創(chuàng)造收入了嗎 ?沒有；有成本嗎 ?肯定有，這個(gè)部門的報(bào)表就是一張當(dāng)月費(fèi)用明細(xì)表。可一定有成本，因此只能編制制造費(fèi)用明細(xì)表。諸如此類形成各種報(bào)表。 45 正確編制預(yù)算 ? 企 業(yè)實(shí)際運(yùn) 作的情 況 ? 每到開始編制年度預(yù)算時(shí)，企業(yè)就讓所有部門 —— 生產(chǎn)部門、采購(gòu)部門、研發(fā)部門、行銷部門等，上報(bào)下一年的工作計(jì)劃及所需成本。在這種管理模式下，各部門在編制預(yù)算時(shí)便將費(fèi)用越報(bào)越高，以保護(hù)自己。 事情是各部門在做，財(cái)務(wù)部門甚至經(jīng)營(yíng)者都不清楚資金具體是怎么使用的，部門多報(bào)成本亦無人查問，最終使預(yù)算越編越大。這就是目前大部分企業(yè)出現(xiàn)的問題。 46 正確編制預(yù)算 ? 傳統(tǒng)責(zé)任中心設(shè)置 47 正確編制預(yù)算 ? 管理要深入，就要打破自然的責(zé)任中心，改造成人為的責(zé)任中心 48 正確編制預(yù)算 類型 衡量指標(biāo) 衡量指數(shù) 成本中心 標(biāo)準(zhǔn)成本 成本 費(fèi)用中心 費(fèi)用總額 費(fèi)用 收益中心 銷售配額 收入 利潤(rùn)中心 毛利、邊際貢獻(xiàn)、 經(jīng)理貢獻(xiàn)、凈利潤(rùn) 收入 成本 投資中心 總資金回報(bào)率、 經(jīng)濟(jì)附加值 收入 成本 投 資額 49 正確編制預(yù)算 引才 、 育才 、 勵(lì) 才 、 留才 、 發(fā) 才 領(lǐng)導(dǎo) 及 團(tuán)隊(duì) 建 設(shè) 激 發(fā) 潛能 、 培 養(yǎng)積極 心 態(tài) 學(xué)習(xí) 能力 與創(chuàng) 造價(jià) 值 公平客 觀 的 績(jī) 效考核 組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn) 品 發(fā) 展 需求 預(yù)測(cè) 生 產(chǎn)規(guī) 模 與 排程 新功能 研發(fā) 品 質(zhì) 改 進(jìn) 運(yùn)營(yíng)管理 營(yíng) 收增 長(zhǎng) 獲 利增 長(zhǎng) 每股盈余增 長(zhǎng) 可持 續(xù)發(fā) 展 價(jià) 值 最大化 財(cái)務(wù)績(jī)效 差 異 化 低成本 運(yùn) 作 快速反映 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 優(yōu) 化供 應(yīng)鏈設(shè)計(jì) 凸 顯 核心 競(jìng)爭(zhēng) 力 強(qiáng) 勢(shì) 的行 銷 能力 最新的 軟 硬件配 備 充足的 現(xiàn) 金流量 企業(yè)績(jī)效 市 場(chǎng) 機(jī) 會(huì) 分析 客 戶滿 意度分析 市 場(chǎng)區(qū) 隔 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略 行 銷 及廣告 市場(chǎng)定位 企 業(yè) 平衡 戰(zhàn) 略架 構(gòu)圖 50 正確編制預(yù)算 ? 【 案例 】 ? 幾年前，面 對(duì) 激烈的市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) ， 實(shí)達(dá)電腦 非常困惑，不知 應(yīng)該 向 哪 方面 發(fā)展、如何定位， 為 此，他 們 找到世界著名咨 詢 公司 麥 肯 錫 。 ? 實(shí)達(dá)電腦會(huì)選擇 快速改 變還 是慢慢 來 呢 ?在 這個(gè) 快速 變 化的 經(jīng)濟(jì)環(huán) 境里， 沒有一 個(gè)經(jīng)營(yíng) 者 認(rèn)為 市 場(chǎng)會(huì) 等著企 業(yè) 慢慢改 變 ．所以 實(shí)達(dá)電腦選擇 了快速改變 的方案。 這 件事在全 國(guó)引起了廣泛的 討論 和 爭(zhēng)執(zhí) ，有人 說麥 肯 錫 是外 國(guó) 的和 尚 。 總 之是 眾說紛紜 ，各 執(zhí) 己 見 。哪些是最重要的 ? ? 這些戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因子是什么 ? ? 要做到哪些活動(dòng)才能讓它實(shí)