【正文】 觀、企業(yè)目標(biāo)、行為準(zhǔn)則、管理制度、外在形式等的總和。特指企業(yè)組織在長期的經(jīng)營活動中形成的并為企業(yè)全體成員自覺遵守和奉行的企業(yè)經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德 規(guī)范 的總和。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、 道德規(guī)范 、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品 等 ，其中 價值觀是企業(yè)文化的核心。 企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，是物質(zhì)文化的首要內(nèi)容。 （ 2） 行為層文化 行為層文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學(xué)習(xí)娛樂活動中產(chǎn)生的活動文化。包括企業(yè)行為的規(guī)范、企業(yè)人際關(guān)系的規(guī)范和公共關(guān)系的規(guī)范。 1．企業(yè)行為的規(guī)范是指圍繞企業(yè)自身目標(biāo)、企業(yè)的社會責(zé)任、保護(hù)消費(fèi)者的利益等方面所形成的基本行為規(guī)范。 2．企業(yè)人際關(guān)系分為對內(nèi)關(guān)系與對外關(guān)系兩部分。 3．企業(yè)公關(guān)策劃及其規(guī)范。是企業(yè)服務(wù) 工作質(zhì)量 的重要保證。 企業(yè)制度文化 是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)對 員工 的行為給與一定限制的文化，它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求。企業(yè)工藝操作流程、廠紀(jì)廠規(guī)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、考核獎懲等都是 企業(yè)制度文化 的內(nèi)容。 2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)為有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而籌劃建立的企業(yè)內(nèi)部各組成部分及其關(guān)系 ，企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 的選擇與企業(yè)文化的導(dǎo)向相匹配。企業(yè)的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。包括企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、 企業(yè)道德 、企業(yè)價值觀念、企業(yè)風(fēng)貌等內(nèi)容 ，是 企業(yè)意識形態(tài) 的總和。這一構(gòu)架確定了 6 項(xiàng)基本的 文化維度 ：與環(huán)境的關(guān)系，時間取向，人的本質(zhì)，活動取向，責(zé)任中心和空間概念。霍夫斯泰德（ Geert Hofstede） ， 這位著名的 荷蘭研究者被認(rèn)為是有史以來最大基于組織的研究，他采用問卷的方式，通過對 IBM 公司 40 個國家的 萬名員工進(jìn)行分析調(diào)查，得出了民族文化的四個緯度，后又補(bǔ)充第五個維度。 （ 3） 弗恩斯 特朗皮納斯（ Fonts Trompenaars）根據(jù)他的組織文化緯度將組織文化分為四種類型：家族型組織文化、保育器型組織文化、導(dǎo)彈型組織文化、埃菲爾鐵塔型組織文化。丹尼森 （ Daniel Denison）創(chuàng)建 “ 丹尼森組織文化模型 ” 。 丹尼森的組織文化模型是在對大量的公司研究后，總結(jié)出 組織文化 的四個特征：適應(yīng)性、使命、參與性和一致性。最初的 OCP 量表由 54 個測量項(xiàng)目組成，反映了 企業(yè)價值觀 的一些典 型特征 ， Chatman 認(rèn)為 OCP 量表可以區(qū)分出七個文化維度（革新性、穩(wěn)定性、尊重員工、 結(jié)果導(dǎo)向 、注重細(xì)節(jié)、進(jìn)取性和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向），在實(shí)際的不同測量應(yīng)用中，每個維度對應(yīng)的測量項(xiàng)目有所差別。 OCP 量表采用 Q 分類的計(jì)分方式，被試者被要求將測量條目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成 9 類，每類中包括的條目數(shù)按2469129642 分布，實(shí)際上是一種自比式（ ipsative）的分類方法。 （ 6） 沙因的評測模式 ： 美國麻省理工學(xué)院 的 沙因 教授 （ Edgar )對于文化本質(zhì)和文化層次等內(nèi)容的分析，特別是提出的 組織文化 本質(zhì)的五種深層基本假設(shè)（自然和人的關(guān)系、現(xiàn)實(shí)和真實(shí)的本質(zhì)、人性的本質(zhì)、人類活動的本質(zhì) 和人際關(guān)系的本質(zhì)），成為 企業(yè)文化 研究的重要理論基礎(chǔ)。最后，評測最深層的共享假設(shè)，發(fā)現(xiàn)哪些假設(shè)有助于或阻礙目標(biāo)問題的改善。鄭伯塤對這九個維度進(jìn)行 因子分析 后，發(fā)現(xiàn)可得到兩個高階維度：外部適 應(yīng)價值 (包括社會責(zé)任、敦親睦鄰、顧客取向和科學(xué)求真 )和內(nèi)部整合價值 (包括正直誠信、表現(xiàn)績效、卓越創(chuàng)新、甘苦與共和團(tuán)隊(duì)精神 )。 2 太鋼企業(yè)文化現(xiàn)狀分析 太鋼企業(yè)介紹 太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司（簡稱太鋼，英文簡稱 TISCO）始建于 1934 年，地處汾河之濱龍城太原。 太鋼致力于不銹鋼、特殊鋼和高等級碳素鋼的研究開發(fā)和生產(chǎn)加工，擁有雄厚的研發(fā)實(shí)力和可靠的質(zhì)量保障能力。目前已形成了以不銹鋼、冷軋硅鋼、高強(qiáng)韌系列鋼材為主的高效節(jié)能長壽型產(chǎn)品集群，重點(diǎn)產(chǎn)品批量進(jìn)入石油、化工、造船、集裝箱、鐵路、汽車、城市輕軌、大型電站、“神舟”系列飛船等重點(diǎn)領(lǐng)域和新興行業(yè)。 太鋼堅(jiān)持綠色發(fā)展， 以科技創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為支撐，大力倡導(dǎo)節(jié)約、環(huán)保、文明、低碳的生產(chǎn)和生活方式，堅(jiān)持走新型工業(yè)化道路，走可持續(xù)發(fā)展之路，先后成功實(shí)施了干熄焦、煤調(diào)濕、焦?fàn)t煤氣脫硫制酸、燒結(jié)煙氣脫硫脫硝制酸、高爐煤氣聯(lián)合循環(huán)發(fā)電、高爐煤氣余壓發(fā)電、飽和蒸汽發(fā)電、鋼渣處理、膜法工業(yè)用水處理、城市生活污水處理、酸再生、冶金除塵灰資源化、鋼渣肥料制造等節(jié)能環(huán)保項(xiàng)目，萬元產(chǎn)值能耗、噸鋼綜合能耗、新水消耗、煙粉塵排放、二氧化硫排放、化學(xué)需氧量排放等主要指標(biāo)居行業(yè)領(lǐng)先水平。 太鋼先后榮獲“全國質(zhì)量獎”、“全國最具社會責(zé)任感企業(yè)”、“全國模范勞動關(guān)系和諧企業(yè)”、“全國企業(yè)文化建設(shè)先進(jìn)單位”、“全國綠化模范單位”、“山西省模范企業(yè)”、“山西省五一勞動獎狀”、“全國質(zhì)量工作先進(jìn) 單位”、“全國法制宣傳教育先進(jìn)單位”、“山西省信用示范企業(yè)”、山西省“紅十字奉獻(xiàn)之星”和“博愛一日捐銀獎”等榮譽(yù)。 太鋼企業(yè)文化現(xiàn)狀 山西是我國的礦產(chǎn)資源大省，也是全國重要的能源和原材料工業(yè)基地。但是，從目前省內(nèi)品牌群體的情況看，卻并不樂觀，表現(xiàn)為數(shù)量少且規(guī)模小，粗加工產(chǎn)品多 、深加工產(chǎn)品少，物耗能耗高的產(chǎn)品多、高技術(shù)高附加值的產(chǎn)品少，存在整體素質(zhì)不高、競爭力不強(qiáng)、缺乏持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展能力等諸多問題。太鋼作為全球最大、工藝裝備水平最高、品格規(guī)格最全的不銹鋼企業(yè)，是山西省的龍頭企業(yè)，也是山西經(jīng)濟(jì)發(fā)展 的重要依靠力量。 從企業(yè)文化建設(shè)上看，太鋼 確已 做了大量工作，并取得了 較大的 進(jìn)展。 本 節(jié) 在于運(yùn)用丹尼森組織文化模型對太鋼集團(tuán)企業(yè)文化進(jìn)行分析。瑞士洛桑國際管理學(xué)院著名教授丹尼爾 .丹尼森 ，在經(jīng)過對 1500 多家樣本公司的研究后，指出：適應(yīng)性（ adaptability）、使命（ mission）、參與性（ involvement）與一致性（ consistency），這四大文化特征對一個組織的經(jīng)營發(fā)展，具有重大影響。 應(yīng)變能力與愿景及目標(biāo)兩個維度是組織關(guān)注外部的程度，反映了企業(yè)是否 順應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)、政治、社會環(huán)境的變化適時地做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。 應(yīng)變能力與員工參與兩 個維度又反映了組織的靈活性，即以市場、客戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力。 應(yīng)變能力、愿景及目標(biāo)、一致性、員工參與四個維度與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績密切相關(guān)，包括利潤率、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售增長率、創(chuàng)新能力、員工滿意度等。 （ 2）丹尼森組織文化 模型 內(nèi)容 [A]參與性（ involvement）： 涉及員工的 工作能力 、主人翁精神（ ownership）和責(zé)任感的培養(yǎng)。 參與性三個維度 ： a 授權(quán) ：員工十分真正活動授權(quán)并承擔(dān)責(zé)任？他們是否具有主 人翁意識和 工作積極性 。 一致性三個維度 ： a 核心價值觀 ：公司是否藏在一套大家共同信奉的 價值觀 ，從而使公司員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對未來抱有明確的期望？ b 配合： 領(lǐng)導(dǎo)者 是否具備足夠的能力讓大家達(dá)成高度的一致，并在關(guān)鍵的問題上調(diào)和不同的意見？ c 協(xié)調(diào)與 整合 ：公司中各職能部門和業(yè)務(wù)單位是否能夠密切合作？部門或 團(tuán)隊(duì) 的界限會不會變成合作的障礙？ [c]適應(yīng)性（ adaptability）：主要是指公司對外部環(huán)境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應(yīng)的能力。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預(yù)計(jì)客戶未來的 需求 ？ c 組織學(xué)習(xí) ：公司能否將外界信號視為鼓勵創(chuàng)新和吸收新知識的良機(jī)？ [D]使命（ mission）：用于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統(tǒng)的戰(zhàn)略行動計(jì)劃。 c 目標(biāo)：公司是否周詳?shù)刂贫艘幌盗信c使命、愿景和 戰(zhàn)略 密切相關(guān)的目標(biāo)，可以讓每個員工在工作時做參考？ 上述四個特征中，每個又各有三個維度， 12 個維度分別相應(yīng)地對 市場份額 和 銷售額 的增長、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新、 資產(chǎn)收益率 、 投資回報(bào)率 和 銷售回報(bào)率 等業(yè)績指標(biāo)產(chǎn)生著重要的影響。 。 4. 單位內(nèi)部存在有事互相推諉的現(xiàn)象。 6. 單位鼓勵各部門間互相合作。 8. 在單位工作能在一定程度上增長自己的才干、發(fā)揮自己的潛力。 10. 領(lǐng)導(dǎo)可以很快知道基層發(fā)生的事情，基層也能很快知道領(lǐng)導(dǎo)者的決策。 一致性 1. 單位有自己明確的價值觀，明確規(guī)定管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 3. 單位各部門間分工合作和明確。 5. 單位有自己的明確規(guī)定的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范。 7. 您的知識技能在單位能夠得到充分有效的發(fā)揮。 9. 領(lǐng)導(dǎo)對于他們所倡導(dǎo)的也身體力行。 適應(yīng)性 。 試，總是遇到抵制 ，單位會經(jīng)常改進(jìn)服務(wù)以獲得外界認(rèn)可。 。 ，學(xué)習(xí)是很重要的事。 10. 您的單位在對外宣傳中，很注意對自己形象的宣傳 使命 ，有 清晰的發(fā)展思路和目標(biāo)。 。 （短、中、長期發(fā)展目標(biāo)）。 、修正。 。 （二） 運(yùn)用 丹尼森組織文化模型 分析 太鋼 集團(tuán) 企業(yè)文化 從上表的分析中 ， 可以 了解 太鋼集團(tuán) 的企業(yè)文化現(xiàn)狀 。太鋼集團(tuán)在職權(quán)劃分方面較為明確， 有明確的管理規(guī)則和職工行為規(guī)范 ，有持續(xù)的職工教育培訓(xùn)投資；但各單位間合作較少，發(fā)生問題各部門間互相推卸責(zé)任，基層員工幾乎沒有權(quán)利，完全聽從領(lǐng)導(dǎo)的安排，員工感覺自身潛力發(fā)展受限。 太鋼集團(tuán)有明晰的產(chǎn)品標(biāo)識、優(yōu)美安全的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境，提供全面多樣的產(chǎn)品。 太鋼 集團(tuán) 的主 營 產(chǎn)品有不銹鋼、冷軋硅鋼、碳鋼熱軋卷板、火車輪軸鋼、合金模具鋼、軍工鋼等。太鋼集團(tuán) 對外傳播的網(wǎng)絡(luò)健全，在對外宣傳中，很注意對自己形象的宣傳 。 太鋼集團(tuán) 有自己明確的價值觀 — 以人為本、用戶至上、質(zhì)量興企、全面開放和不斷創(chuàng)新 。 但 公司 中、基層 員工 并未 對企業(yè)價值觀 產(chǎn)生強(qiáng)烈的認(rèn)同感，并對對 未來抱有明確的期望 ； 領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)和不同的意見主要依賴的是自身職權(quán) ， 領(lǐng)導(dǎo)與下屬溝通較少，對于新規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)也很少身體力行 ；