【正文】 角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。 3. 企業(yè)對人才的分類管理 . 人才的分類 在企業(yè)當中，并不是所有的員工總是在充當人才的角色，所以我們需要對人才進行分類，并且對人才進行分類的管理，適合的或者能成為人才的留下，如果不能成為人才，甚至拖累企業(yè)發(fā)展的人，應當讓其流出企業(yè)。其中常態(tài)人又分為：人財、人才、人材和人手，非常態(tài)人則分為：人物、人在、人災和人渣。 —— 人財：人財是常態(tài)人才中最好的，是能為企業(yè)直接帶來財富效益的，是企業(yè)最需要的人。 —— 人才：人才是指有才華的人。 —— 人 材：人材是指人的基本素質很好，還沒有轉化企業(yè)需要的才能，當然更沒有為企業(yè)帶來財富效益。 —— 人物：人物高于我們平常所講的人才，從能力和能量上來講都超乎尋常，是指能為企業(yè)解決重大問題、幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性突破的人。 —— 人災：人災是指為企業(yè)帶來麻煩的人。 —— 人渣：人渣是指品質有問題，且有非 常強的破壞能力的人。這類人存在的目的就是給他人和組織制造事端、搬弄是非、挑撥離間、嫉賢妒能、內(nèi)外勾結、制造種種不和諧。企業(yè)中最常說的兩句話不就是 “誰能掙來錢誰是爺 ”和 “急缺人手 ”嗎？ 人財一般占員工總數(shù)的 5%～ 20%。健康程度高的企業(yè)，人財?shù)谋戎卦礁?。人財在企業(yè)中不只是高層，在企業(yè)的各個層面都有，不僅在系統(tǒng)管理者層面，在專業(yè)管理層面，或者在專業(yè)技術層面都有人財。 那么其他那么多人都是干什么呢？其他七類人中最有價值的是人手。 而人手正是企業(yè)內(nèi)部占絕大多數(shù)的，一般情況下要占到 30%～ 60%左右。就像一位將軍也能夠殺敵，但沒有千萬的士兵幫助，殺敵數(shù)量就不上規(guī)模。 如何從 “才 ”、 “材 ”變?yōu)?“財 ” 企業(yè)當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業(yè)解決實際問題，不能為企業(yè)帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業(yè)組織的原因。人才自身的原因有 二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業(yè)組織當中；二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業(yè)組織。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。如何讓懷才者能夠把 “才 ”轉化為 “財 ”？企業(yè)應該盡量為人才創(chuàng)造發(fā)揮才華的機制和環(huán)境。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那 么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。比如：跨行業(yè)跳槽者，無論是專業(yè)技術人才、專業(yè)管理人才和系統(tǒng)的管理人才，可能由于兩個行業(yè)的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的 “才 ”被戴上了枷鎖， “才 ”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化 “木 ”字旁，才能轉化為真正的才能，才能談得上轉化為人財。這些人要想給企業(yè)帶來效益，首先是經(jīng)過一段時間的專業(yè)技能訓練和文化的培養(yǎng)，把 “木 ”字旁去掉，先變成人才，再通過企業(yè)的機制系統(tǒng)發(fā)揮作用，為企業(yè)帶來財富。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規(guī)，是由人的組織屬性和內(nèi)心的和諧程度決定的。人物就是要創(chuàng)造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現(xiàn)實。所以企業(yè)一般不需要人物，也沒必要養(yǎng)人物，因為養(yǎng)不起，也養(yǎng)不住。假若經(jīng)理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業(yè)帶向危險的邊緣。通常情況下，很職業(yè)的經(jīng)理人會悲壯離場；不職業(yè)的經(jīng)理人，會給企業(yè)帶來災難性后果。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。 “人在 ”是怎么產(chǎn)生的？ 幾乎每一個規(guī)模性企業(yè)都會有 “人在 ”。而企業(yè)之所以有 “人在 ”，大概兩類原因：一是關系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。二是由企業(yè)里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。不容易量化的崗位 ,更容易出現(xiàn) “人在 ”。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現(xiàn)自我罷了。這種人對組織的損害絕不簡單的在經(jīng) 濟上，主要是對企業(yè)文化上的破壞和異化，他們使人際關系緊張，能扭曲人的心理。這種人為什么會這樣？其原因比較復雜，從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。或者是招聘官太業(yè)余了，沒有把好進人關，讓這些過于自我表現(xiàn)的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調(diào)查，所以人災也就堂而皇之進來了。 人渣又是怎么進來的呢？一是疏檢：主要是轉介紹，因轉介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。三是免檢：企業(yè)間并購時一同并進來的，因為這時企業(yè)內(nèi)頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。所以，對人渣與其進來后再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。當然，企業(yè)的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業(yè)的獵頭公司作背景調(diào)查。這些人財是企業(yè)的核心，是骨干，是起決定作用的。 面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創(chuàng)新優(yōu)化企業(yè)運營機制，讓人才盡可能地轉化為人財 ，創(chuàng)造效益。 對待人手，就是持續(xù)強化專業(yè)技能培訓，培養(yǎng)成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業(yè)度教育，使其更好地為人財?shù)确?，輔助人才完成系統(tǒng)工作，為企業(yè)帶來效益。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨；如果和自己旗鼓相當，還是轉換一種角色，聘其做顧問；如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學《水滸》的王倫 ，就安心做一山大王。 對于人災，比如：呂布這類炸彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業(yè)各項規(guī)章制度，完善各種流程，讓人災在內(nèi)部發(fā)揮不了作用。 4. 企業(yè)人才流失的原因及對策 . 人才流失的影響因素。 企業(yè)應該有一個清晰明確的發(fā)展目標。而即使企業(yè)有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業(yè)的遠景的關系，自己在企業(yè)實現(xiàn)這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。因為創(chuàng)新能力直接影響企業(yè)核心競爭力，影響企業(yè)的發(fā)展，這勢必造成人才流失。 首先在進行人才招聘的時候，一些企業(yè)的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優(yōu)越感，不能意識到自己的公司現(xiàn)狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。或者，企業(yè)沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優(yōu)化組合 ,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。 . 員工的薪金與福利保障方面的問題。因為員工的薪酬決定了他的經(jīng)濟與社會地位，關系到他的生活質量與活動空間，關系到他的一切。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競爭力，從而導致企業(yè)在薪資方面的吸引力降低。員工期望的基本的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實。 企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往忽視員工的個人利益和事業(yè)發(fā)展，對人才要求得多，給予得少。因為對于管理者來講，培訓不可能在短期內(nèi)取得成效，而當受訓者離開本企業(yè)時，培訓投資會付諸東流。若員工能在企業(yè)里完成其不斷發(fā)展的目標，那么他會留下來繼續(xù)發(fā)展，反之則會選擇離開。 . 企業(yè)領導人的能力與風格方面的問題。當員工對其上司不滿時，其流動傾向就會增加。如果管理者不講究工作方法，對于工作績效不佳的員工不加以指導，卻只在其犯錯誤的時候加以指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，當壓力過大，將工 作當作一種負擔時，則會考慮離