【正文】 重大影響作用，提出了非市場戰(zhàn)略系統(tǒng)和租金鏈的概念框架 [21]，哈佛 Mill 教授則歸納總結(jié)了諸如 IBM 等美國大公司近年來戰(zhàn)略失敗的主要原因；德國的 Kreikebaum 教授則一般性地論述了戰(zhàn)略計劃進(jìn)一步發(fā)展的方向 [22]。color:white。23]。東北大學(xué)的楊錫懷進(jìn)行多樣化戰(zhàn)略的研究 [25][26]。西安交通大學(xué) 的汪應(yīng)洛、席酉民教授 ,側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論研究 [29][30]。 第三節(jié) 論文思路及各章內(nèi)容分布 針對本章第一節(jié)提出的本文要解決的三個問題 ,便形 成了本文的基本思路。假設(shè)企業(yè)的投入有資本、勞動力和技術(shù) ,而企 業(yè)產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化 ,采用柯布 (道格拉斯 (C(D)生產(chǎn)函數(shù) : () 其中 : Y: 企業(yè)產(chǎn)出 。 K: 資本投入 。 α : 資本對產(chǎn)出的彈性 。于是 ,企業(yè)總戰(zhàn)略可以分解為各部門分戰(zhàn) 略 ,各分戰(zhàn)略又可以具體聯(lián)系到各個部門的投入和產(chǎn)出的具體目標(biāo) ,當(dāng)然 ,企業(yè)產(chǎn) 出為服務(wù)和企業(yè)文化的時候 ,涉及到另外一個如何量化的問題 ,這在以后的章 節(jié) 中討論。 第二步 用生存理論進(jìn)行企業(yè)生存模擬和決策調(diào)控。 第三步 建立一個遞階的結(jié)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控 ,根據(jù)企業(yè)及其下屬各部門 的投入產(chǎn)出活動中資本對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率、勞動力對 產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率和技術(shù)進(jìn)步對 產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率三個因素 ,再通過建立一個參照物子部門求出企業(yè)各個部門的經(jīng)濟(jì) 增長是屬于數(shù)量增長還是結(jié)構(gòu)變化，這樣就可以評價企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況發(fā)現(xiàn) 企業(yè)的存在的優(yōu)勢和劣勢 , 從而作出正確的決策或調(diào)控 ,使企業(yè)在 激烈的競爭環(huán) 境中立于不敗之地。如何 進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境的分析 ,階段目標(biāo)的劃分及評價指標(biāo)的建立 。在第三章中 ,先簡單地介紹了 AHP 原理 ,然后建立了一個基于 評判的層次結(jié)構(gòu) ,用 AHP 分析得出環(huán)境 (戰(zhàn)略 ,戰(zhàn)略 (部門之間的轉(zhuǎn)換矩陣 ,正是 有了這個結(jié)構(gòu) ,以下的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)控才得以實現(xiàn) 。第五章運用 了遞階優(yōu)化原理模擬了企業(yè)生存的最優(yōu)性，結(jié)合第三章的內(nèi)容實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略 管理的調(diào)控 ,并且根據(jù)上面提到的三個貢獻(xiàn)率 :資本貢獻(xiàn)率、勞動力貢獻(xiàn)率、技 術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率增長的情況 ,對企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長及結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略執(zhí)行情況作出了評 價。 第二章 企業(yè)戰(zhàn)略的制定 第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理過 程 企業(yè)戰(zhàn)略管理 (Incorporation Strategic Management)可以被定義成 :企業(yè)制定、實施和評價以使組織達(dá)到其目標(biāo)的 ,跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué) [31],它致力于對市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機(jī)信息系統(tǒng)進(jìn)行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功 ,它包括三個階段 :戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。戰(zhàn)略制定是一項很復(fù)雜的工作 ,它大致可以分為以下幾個方面 [32]: symbol 183 \f Symbol \s 18 \h 環(huán)境分析。因為沒有任何企業(yè)擁有無限的資源 ,所以 ,戰(zhàn)略制定者必須確定：在可選擇的戰(zhàn)略中 ,哪一種能夠使企業(yè)獲得最大的收益 ,并分析各個計劃方案的特點 ,了解各種戰(zhàn)略的長處及其局限性； symbol 183 \f Symbol \s 18 \h 風(fēng)險和意外事件分析。即在各職能戰(zhàn)略上 ,各部門之間 ,資本與勞動力等生產(chǎn)要素如何進(jìn)行分配 ,以確保戰(zhàn)略實施成功。 戰(zhàn)略實施活動包括培養(yǎng)和發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的企業(yè)文化、建立有效的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向、制定 預(yù)算、建立和使用信息系統(tǒng) ,以及將雇員報酬與組織績效掛鉤 ,在實施戰(zhàn)略時 ,應(yīng)注意以下幾個問題 : ⑴ 一定要取得企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的理解、相信和鼎力支持； ⑵ 戰(zhàn)略規(guī)劃人員一定要注意自己的責(zé)任范圍 ,應(yīng)該是去指導(dǎo)基層人員 ,教他們怎么做 ,而不能命令他們?nèi)绾稳プ觯? ⑶ 新戰(zhàn)略實施時 ,一般要調(diào)整和改革組織結(jié)構(gòu) ,調(diào)整現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的速度要適宜 。 三 戰(zhàn)略評價 (Strategy Evaluation) 戰(zhàn)略評價就是評價該戰(zhàn)略方案在企業(yè) 未來發(fā)展中將起到何種作用或者戰(zhàn)略在實施過程中 ,評判某階段特定的戰(zhàn)略管理階段的效果。三項基本的評價活動包括 : ⒈ 重新審視外部與內(nèi)部因素 ,這是決定現(xiàn)時戰(zhàn)略的基礎(chǔ)； ⒉ 度量企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的業(yè)績； ⒊ 采取糾正措施。 四 綜合戰(zhàn)略管理模型 [31] 反饋 圖 綜合戰(zhàn)略管理模型 David認(rèn)為 :認(rèn)定企業(yè)的現(xiàn)時任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略是戰(zhàn)略管理的起點 ,因為企業(yè)現(xiàn)時的處境 和條件可能會排除某些戰(zhàn)略，甚至可能會決定企業(yè)行動的特定過程 ,每個企業(yè)都有自己的任務(wù)、目標(biāo)和戰(zhàn)略 ,雖然它們有時沒有被有意識地設(shè)計、成文或傳播 ,所以企業(yè)的發(fā)展在很大程度上決定于企業(yè)目前的位置。 模型中任何一個要素的變化都會導(dǎo)致某些要素 ,甚至所有要素的變化。 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境因素分析 企業(yè)的環(huán)境分析包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，其中更加突出競爭者因素分析。外部因素大致可以分為五類 :(1)經(jīng)濟(jì)因素； (2)社會、文化、人口和環(huán)境因素； (3)政治、政府和法律因素 。外部因素的變化會影響對產(chǎn)品及服務(wù)需求的變化，影響被開發(fā)產(chǎn)品的類型、市場定位和細(xì)分戰(zhàn)略的性質(zhì)，影響所提供服務(wù)的類型 ，以及對收購或售出企業(yè)的選擇，并且影響到供應(yīng)商和分銷商。內(nèi)部分析需要收集和吸收有關(guān)企業(yè)的管理、營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機(jī)信息系統(tǒng)運行方面的信息。供應(yīng)商、分銷商、銷售人員、用戶及競爭者也都可以作為重要的信息來源。 關(guān)鍵影響因素的形成可采用專家打分法 (Delphi 法 ),由打分的結(jié)果排出一個重要性排序的結(jié)果 ,然后選出幾個主要的得分因素即為關(guān)鍵性因素。 二 中國現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的一般性分析 我國的市場經(jīng)濟(jì)改革已經(jīng)進(jìn)行了將近十年 ,隨著改革開放的深 入及我國即將加入 WTO,我國的企業(yè)必然成為更獨立自主的經(jīng)濟(jì)實體 ,在激烈的市場經(jīng)濟(jì)中依靠市場供求規(guī)律和價值規(guī)律自我調(diào)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營活動，做出各種決策 ,無論對哪一個企業(yè)來說，市場需求是企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的出發(fā)點和落腳點 ,同時企業(yè)也必須面對國內(nèi)、國際市場產(chǎn)品的競爭 ,所以 ,企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動都必須以市場需求為準(zhǔn)。 ⑵ 環(huán)境因素包括外部機(jī)會、外部威脅 、內(nèi)部優(yōu)勢與內(nèi)部弱點 ,在上面的分析中 ,有的項是環(huán)境因素 ,而在下面的章節(jié)中 ,由于企業(yè)想突出其優(yōu)勢競爭力 ,或是克服其不足之處 ,在這樣的情況下 ,這些優(yōu)勢或是弱點又會成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的確立 一 企業(yè)總戰(zhàn)略與分戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是由各個方面的戰(zhàn)略組成的 ,一個企業(yè)有其總戰(zhàn)略 ,也有其職能部門戰(zhàn)略和工作領(lǐng)域的分戰(zhàn)略，從而形成一個具有層次結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略體系 ,不同行業(yè)和不同類型的企業(yè) ,由于企業(yè)實力不同 ,生產(chǎn)特點不同 ,環(huán)境條件不同 ,內(nèi)部結(jié)構(gòu)與人員素質(zhì)不同 ,以及技術(shù)水平不等 ,各個企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該不一樣 ,但企業(yè)的構(gòu)成要素大致相同 ,按照這些要素 ,然后根據(jù)本企業(yè)的特點和條件 ,研究和確立適合自己的戰(zhàn)略類型 ,即確定企業(yè)前進(jìn)的總體行動綱領(lǐng) ,企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成一般包括以下主要因素 : ⑴ 事業(yè)領(lǐng)域 :即確定和分析企業(yè)所經(jīng)營的產(chǎn)品和市場范圍； ⑵ 成長方向 :說明企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與市場結(jié)合的狀況 ,以及今后企業(yè)產(chǎn) 品的發(fā)展方向與市場的移動方向 ,從而引導(dǎo)企業(yè)今后經(jīng)營活動的走向。 企 業(yè) 實 力 行 業(yè) 吸 引 力 強(qiáng) 中 弱 大 逐步擴(kuò)張 維持投入資金 中 快速擴(kuò)張 快速退出 小 維持回收資金 逐步退出 圖 企業(yè)的幾種可能的戰(zhàn)略成長方向 二 企業(yè)總戰(zhàn)略分類 企業(yè)戰(zhàn)略分類的目的 ,是使不同類型的企業(yè)能根據(jù)自己的特點提供自己在激烈競爭中求得生存和發(fā)展的戰(zhàn)略 ,具體的企業(yè)總戰(zhàn)略分類見圖 () 三 企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是指企業(yè)內(nèi)部各部門或所屬單位以及針對某種領(lǐng)域和某個方面在戰(zhàn)略指導(dǎo)下所制定的戰(zhàn)略 ,它的目標(biāo)是總戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 ,分戰(zhàn)略同總戰(zhàn)略相比有以下特征 : symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 單 一性強(qiáng) ,它只針對生產(chǎn)經(jīng)營的某個方面或某一部分的戰(zhàn)略； symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 針對性強(qiáng) ,它是針對某個特定的環(huán)節(jié) ,即企業(yè)的優(yōu)勢或弱處的戰(zhàn)略； symbol 183 \f Symbol \s 10 \h 時間跨度短 ,總戰(zhàn)略的實施年限一般為 2(5 年 ,而分戰(zhàn)略的壽命只能在這個區(qū)間內(nèi)； 企業(yè)總戰(zhàn)略 圖 企業(yè)總戰(zhàn)略分類圖 企業(yè)分戰(zhàn)略可以按照企業(yè)的各個方面進(jìn)行分類 ,如按照企業(yè)職能工作分，可 以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略等等 ,按企業(yè)環(huán)境的 SWOT 表可以分為 ST、 SO、 WO、WT 各戰(zhàn)略下的保持優(yōu)勢戰(zhàn)略和克服弱處戰(zhàn)略等等。一般地 ,將一年設(shè)為一個階段，所以 ,階段目標(biāo)和指標(biāo)也叫年度目標(biāo)和年度指標(biāo)。 年度目標(biāo)應(yīng)恰當(dāng)合理，與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施 ,并且企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有明確的數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間規(guī)定并可以調(diào)整 ,企業(yè)一般可在下列幾個方面作出其年度目標(biāo) :研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事 ,其中 :生產(chǎn)包括采購、發(fā)送貨、質(zhì)量控制、庫存等 。徐學(xué) 軍等人認(rèn)為 [36]：評價企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)管理的績效指標(biāo)分為兩類 ,即生產(chǎn)經(jīng)濟(jì)核算指標(biāo)和生產(chǎn)競爭指標(biāo)，前者包括運行費用、庫存和產(chǎn)出 ,后者包括質(zhì)量、成本、交貨、柔性和創(chuàng)新。產(chǎn)出有產(chǎn)品、服務(wù)和企業(yè)文化 ,所以年度指標(biāo)的評價應(yīng)是基于這六方面的 ,這里的指標(biāo)體系包括以下四個指標(biāo)內(nèi)容 : (1) 對投入的指標(biāo) ,投入的衡量指標(biāo)以投入對產(chǎn)出的貢獻(xiàn)率來描述 ,包括資金貢獻(xiàn)率、勞動貢獻(xiàn)率、技術(shù)進(jìn)步貢獻(xiàn)率 ,它們中間的每一個又都分為對產(chǎn)品的貢獻(xiàn)率、 對服務(wù)的貢獻(xiàn)率和對企業(yè)文化的貢獻(xiàn)率等。 A、 延展性 ,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品具有進(jìn)入多種市場的潛在能力 ,它用兩個指標(biāo)衡量 :相關(guān)最終產(chǎn)品族數(shù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)數(shù) 。 C、 獨特性 ,它用技術(shù)領(lǐng)先度和創(chuàng)新速度來描述。 ② (為客戶最不滿意結(jié)果，為客戶最滿意程度 ) 此時 ,稱為客戶對于目標(biāo)在可行域 z 上的滿意度函數(shù) ,這里的目標(biāo)即為第 j項服務(wù)。 (4) 對企業(yè)文化的指標(biāo) 企業(yè)文化首先包括兩個方面的含義 ,一是企業(yè)共同的價值觀念，即企業(yè)中多數(shù)成員共同擁有的 ,能夠形成企業(yè)的行為方式 ,即使企業(yè)成員改變 ,也 會長期存在的重要目標(biāo)和切身利益 。 衡量企業(yè)文化的指標(biāo)為企業(yè)文化力指數(shù) ,該指數(shù)也是通過調(diào)查得出的 ,要求某企業(yè)的企業(yè)文化力指數(shù) ,首先找出熟悉該企業(yè)的另外一定數(shù)量 (例如 10或 20)的企業(yè) ,由這些企業(yè)根據(jù)調(diào)查表 (見附錄一、二 )給該企業(yè)打分 ,打分范圍為 1(5,1 表示企業(yè)存在強(qiáng)力型企業(yè)文化， 5 表示企業(yè)文化薄弱或沒有企業(yè)文化 ,然后再根據(jù)各企業(yè)打分，得出該家企業(yè)文化力量指數(shù) (取平均值 )。 圖 企業(yè)評價指標(biāo)體系 評注 :在進(jìn)行服務(wù)或企業(yè)文化的投入產(chǎn)出分析時 ,將投入要素、資產(chǎn)、勞動力、技術(shù)等換算成基期基礎(chǔ)上的要素增長比率進(jìn)行 ,即某時間的要素投入與上基期要素投入之比 :I=. . 第三章 資源分配結(jié)構(gòu)的建立 在上一章中 ,進(jìn)行了企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境的分析并建立了企業(yè)戰(zhàn)略的長期目標(biāo)和階段性目標(biāo) ,以及評價指標(biāo) ,在這一章將建立資源分配結(jié)構(gòu) ,把戰(zhàn)略 (環(huán)境 (部門聯(lián) 系起來 ,這個結(jié)構(gòu)起兩個作用 ,一是實現(xiàn)資源分配 。主要數(shù)學(xué)工具是基于評判的 AHP 方法。對目標(biāo) (因素 )結(jié)構(gòu)復(fù)雜而又缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下，將決策者的經(jīng)驗判斷給予量化更為實用。 用層次分析法確定權(quán)值有以下步驟 : ⑴ 把指標(biāo)體系層次化 ,作出層次結(jié)構(gòu)圖 ,如圖 示 : A B1 B2 … BI C11 C12 … C1j Ci1 Ci2 … Cij 圖 層次結(jié)構(gòu)圖 AHP 中的