【正文】 盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉向與企業(yè)相關的整個網絡。特別是在網絡經濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關系管理是當今企業(yè)成功的關鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業(yè)系統(tǒng)。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。因此，以實現(xiàn)共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導思想。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉向動態(tài)、互動戰(zhàn)略?？傊?，我們認為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關組織構成的關系網絡為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時運用動態(tài)能力理論的核心思想來不斷學習，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動態(tài)合作競爭網絡中實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產生與之不一致的行為，形成達到戰(zhàn)略目標的障礙。但是，長期以來，學者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。諾頓和羅伯特它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學習和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標——財務上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。但在實踐中，戰(zhàn)略目標往往難以達成。這一現(xiàn)象產生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。在如何把高深的想法和計劃轉變?yōu)楝F(xiàn)實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標被了解得更少，根據(jù) Renaissance與CFO雜志的合作調查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關系。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關的工作任務。(二)部門及個人目標同戰(zhàn)略聯(lián)系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經營范圍，經常也有自己的戰(zhàn)略。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術目標。單個戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。實現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，激勵他們以促進戰(zhàn)略成功的方式進行日常工作。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉變，預算與衡量更加困難，結果是無形資產價值得不到充分的估計和認可。如，大量削減研發(fā)預算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調整和持續(xù)發(fā)展的難度。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學習循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎。在明確戰(zhàn)略目標的情況下，制定出最直接相關于目標實現(xiàn)所需的具體行動方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎，才能有效利用企業(yè)的有限資源達到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關鍵關系可視化，明晰了創(chuàng)造預期產出結果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產)轉變成有形產出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標下的協(xié)同工作成為可能。在開始設計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。戰(zhàn)略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應，也包括財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面。四個不同方面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯(lián)系，構成了戰(zhàn)略地圖的框架?！　?．企業(yè)對于財務增長有兩個基本要求：收入增長和生產率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現(xiàn)存顧客關系以增加價值。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會。它定義了在吸引、保留和加深顧客關系上與競爭者的不同。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領域之一的優(yōu)勝者?！?．企業(yè)有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務目標的內部過程方面的具體辦法 它有四個關鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產品和服務深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質量、周期時間、資產利用、能力管理等取得經營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象?！?．任何戰(zhàn)略地圖的基礎都是學習和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標 組織必須決定如何彌補現(xiàn)有人員、技術系統(tǒng)和文化的能力與實現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標所要求能力間的差距，以滿足關鍵內部過程和顧客價值計劃的需要。具體企業(yè)可以由此而選擇相關項目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級地圖各自操作，實施戰(zhàn)略。圖2 BSC和戰(zhàn)略的關系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標在四個方面依序展開為具有因果關系的局部目標，并進一步發(fā)展對應的評價指標。員工對于能夠影響其福利的事情最為關注，當員工確信結果系統(tǒng)代表其實際績效，就會被激勵而促進目標成功?！　?．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進行交流和學習，與各部門和個人的目標聯(lián)系起來 BSC要求部門和個人制訂自己的計分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學習，來確立支持整體目標的局部目標行動方案，確保組織中的各個層次都能理解長期戰(zhàn)略和評價標準，從而使部門及個人目標服從戰(zhàn)略目標。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術和知識，但是缺少對組織目標的理解和相應的集中、一致。建立BSC的過程會使不一致的領域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標，確認重要的驅動因素，從而就如何成功達成一致。經理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?！　?．BSC成為短期成果和長遠發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負責制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計劃，再由總會計師制定一年的經營預算方案來批準生產、銷售、交付現(xiàn)存產品和服務的費用，并測評短期績效。BSC預算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場、對現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護長期目標不受短期財務績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進長遠成果的取得。(二)評價　　通過兩者關系的分析可見，BSC對于戰(zhàn)略的管理是個循環(huán)的過程，可以不斷地用于實施戰(zhàn)略的管理實踐，用來檢驗戰(zhàn)略的有效性和實施情況，形成經營管理運作的動態(tài)閉環(huán)，用其實施戰(zhàn)略是可行而有效的。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動時，需要對戰(zhàn)略進行澄清和修改。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實施的最重要的四方面內容，它將戰(zhàn)略實施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實施的操作性增強?！　?zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標的運動，因為企業(yè)從來沒有經歷過將來的目標，這條路就充滿了一系列相關假設?！　〉?，如果這種因果關系虛弱或被錯誤定義，只能以失敗告終。由此，對于因果關系的必然性的檢驗，就顯得尤為重要，需要在實踐中不斷完善。四、結論　　e時代的來臨，世界經濟融為一體。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學習、反饋為日常活動的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標的傳統(tǒng)企業(yè)。有著明確的戰(zhàn)略目標并能加以有效實施的企業(yè)，才能適應迅速變化的環(huán)境，在關鍵時刻能抓住機會，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，并能促使企業(yè)改進決策方法，優(yōu)化組織結構，增強整個組織的凝聚力和向心力。從財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面將戰(zhàn)略目標用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標，并逐層落實到每一位員工的日常工作與績效目標中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點。盡管BSC實施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。戰(zhàn)略管理理論的演進摘要：自20世紀60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經歷了四個發(fā)展階段。關鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進，規(guī)律　　在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導致管理思想的變遷。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一趨勢能前瞻性地把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的論點。因此，他被公認為，環(huán)境戰(zhàn)略組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。設計學派認為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會與造成的威脅。再者，戰(zhàn)略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。幾乎與“設計學派”同時產生的另一個學派是“計劃學派”。計劃學派以安索夫為杰出代表?！皯?zhàn)略”一詞隨后成為管理學中的一個重要術語，在理論和實踐中得到了廣泛的運用。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。經典的企業(yè)戰(zhàn)略實質是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產業(yè)的盈利能力，即產業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產業(yè)中的相對競爭地位。不同產業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產業(yè)，要比選擇夕陽產業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。在一個產業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產業(yè)結構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產業(yè)中的五種作用力量(即產業(yè)結構)，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化)；(3)價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系(包括一條價值鏈內的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系)的調整來實施其基本戰(zhàn)略。波特所提出的行業(yè)競爭結構分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。該理論的理論假設是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識、技術等)，形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產業(yè)及其相關產業(yè)進行經營活動，從而避免受產業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產業(yè)進行多元化經營。由于過分關注企業(yè)的內部，致使企業(yè)內外部分析失衡。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的各種要素組合。只有公司擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價值。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。這一理論強調競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結合的基礎上的。進入 90年代中期，隨著產業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己的能力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經理人員經常從顧客、市場、產品、過程、組織、風險承擔者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內的公司通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢將是一勞永逸的。企業(yè)