【正文】 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”。穆?tīng)栒驹谄髽I(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動(dòng)分為開(kāi)拓、擴(kuò)展、領(lǐng)導(dǎo)和更新四個(gè)階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、過(guò)程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會(huì)等七個(gè)方面來(lái)考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全新的模式下，作者認(rèn)為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟(jì)和財(cái)富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀(jì)90年代以來(lái)，尤其是90年代后期以來(lái)的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對(duì)比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。1．傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論認(rèn)為，在一個(gè)行業(yè)中只有一個(gè)理想的競(jìng)爭(zhēng)位置。也就是說(shuō)，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)將是一勞永逸的。與之相對(duì)的新觀念則認(rèn)為，一個(gè)公司有一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)位置。企業(yè)無(wú)須為了一個(gè)與對(duì)手高度重疊的位置而展開(kāi)兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該在變化中尋求自身最為適合的環(huán)節(jié)來(lái)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。　　2．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動(dòng)的基準(zhǔn)，以此獲得最好的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這里實(shí)際上隱含著一個(gè)假設(shè)前提，即認(rèn)為一個(gè)企業(yè)擁有在每個(gè)方面都能做得最好的資源和條件，而這在實(shí)際上是不可行的。相對(duì)來(lái)說(shuō)，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動(dòng)圍繞當(dāng)前的戰(zhàn)略來(lái)“度身定制”?！　?．通過(guò)業(yè)務(wù)外包和聯(lián)盟的形式獲取效益，是一種比較盛行的做法。但由于形式本身的缺陷，導(dǎo)致成功率不高。而新的觀點(diǎn)則認(rèn)為，一定要將企業(yè)定位于一個(gè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手此消彼長(zhǎng)的位置。這個(gè)位置具有不相容的特征?！　?．傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)根植于少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵因素、重要資源和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。與之相對(duì)的新觀點(diǎn)，則是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生于行動(dòng)體系，而不是各個(gè)部分，這一行動(dòng)體系是為一個(gè)特定競(jìng)爭(zhēng)位置而構(gòu)建的。后者比前者更具系統(tǒng)性、全面性，因而更加有助于企業(yè)優(yōu)勢(shì)地位的建立和維持。　　5．企業(yè)通常認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于靈活適應(yīng)極度競(jìng)爭(zhēng)和行業(yè)變化，但這一認(rèn)識(shí)正在發(fā)生變化。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期堅(jiān)持不懈地追求的明確戰(zhàn)略，以及不斷提高的日常運(yùn)行效率，這一結(jié)論可能對(duì)企業(yè)更具有指導(dǎo)性?！　∪?、戰(zhàn)略理論演變的基本規(guī)律　　從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當(dāng)今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論，企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的背后隱含著如下的規(guī)律：　　1．從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，存在這樣一個(gè)發(fā)展軌跡，即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個(gè)計(jì)劃、分析的過(guò)程)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體)?！　?．從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看，競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循著由弱到強(qiáng)，直至對(duì)抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)?！坝?jì)劃學(xué)派”源于較弱的競(jìng)爭(zhēng)性，“設(shè)計(jì)學(xué)派”則建立在競(jìng)爭(zhēng)性趨強(qiáng)的基礎(chǔ)之上；到了“結(jié)構(gòu)學(xué)派”、“能力學(xué)派”和“資源學(xué)派”時(shí)代，盡管他們對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的認(rèn)識(shí)各不相同，但更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)抗性競(jìng)爭(zhēng)這一點(diǎn)卻是相同的；“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”的理論完全不同于以上各種理論，主張企業(yè)間通過(guò)合作建立共生系統(tǒng)以求得共同發(fā)展。　　3．從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無(wú)形 (未來(lái))、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求。如“結(jié)構(gòu)學(xué)派”的戰(zhàn)略始于對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對(duì)三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的。“能力學(xué)派”則將戰(zhàn)略的核心轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的共享與形成，這些都是內(nèi)在、無(wú)形的東西，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響?！　?．從戰(zhàn)略管理的范式來(lái)看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測(cè)范式開(kāi)始被非均衡與不確定性所取代。無(wú)論是“計(jì)劃學(xué)派”、“設(shè)計(jì)學(xué)派”，還是“結(jié)構(gòu)學(xué)派”，都有一個(gè)假設(shè)前提，即外部環(huán)境是可預(yù)測(cè)或基本可預(yù)測(cè)的。因此，制定戰(zhàn)略的重點(diǎn)是分析和推理，通過(guò)分析、經(jīng)驗(yàn)和洞察力的結(jié)合，就可基本把握戰(zhàn)略的方向?！澳芰W(xué)派”的假設(shè)前提則是外部環(huán)境的變化是不確定、不均衡的。所以，戰(zhàn)略制定的主旨就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地掌握和利用某些核心資源與能力，并且能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地把這些能力與在行業(yè)中取勝所需要的能力結(jié)合起來(lái)。即便如此，戰(zhàn)略的成功可能性也是有限的，需要我們承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢(shì)通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略理論演進(jìn)內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會(huì)呈現(xiàn)如下特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)空間在擴(kuò)展。行業(yè)的界限、企業(yè)間的界限日趨模糊，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的謀劃將不再只限于既定的行業(yè)內(nèi)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而更多的是在無(wú)邊界的范圍內(nèi)對(duì)商業(yè)機(jī)會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)。這一競(jìng)爭(zhēng)必然導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)參與者之間，在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開(kāi)爭(zhēng)奪。競(jìng)爭(zhēng)的概念基本上是界定于不同的聯(lián)盟之間、不同的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間。競(jìng)爭(zhēng)的物理空間也由區(qū)域性范圍擴(kuò)大到全球。由于競(jìng)爭(zhēng)已不在某一特定的地理區(qū)域或行業(yè)界限內(nèi)進(jìn)行，企業(yè)必須從全球的角度、從跨行業(yè)的角度來(lái)考慮配置自身的資源，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面進(jìn)行有機(jī)的組合，以獲得最佳的管理整合效果?！　?．企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境快速變化，無(wú)法預(yù)知和確定。在不確定的風(fēng)險(xiǎn)之下，在要求企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。戰(zhàn)略彈性是基于企業(yè)自身的知識(shí)系統(tǒng)對(duì)不斷變化的不確定情況的應(yīng)變能力。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。由于它是來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)和能力，因此，員工的知識(shí)構(gòu)成及其組合的方式和機(jī)制是戰(zhàn)略彈性的核心部分。戰(zhàn)略彈性一旦建立起來(lái)，企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)也就確定下來(lái)，從而導(dǎo)致對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的模仿或復(fù)制的可能性極其微小，由此就形成了企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)?！　?．不過(guò)多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo)。因?yàn)樵谖磥?lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，制勝的手段正逐漸發(fā)生變化，由單純地尋找稀缺資源過(guò)渡到與尋找稀缺智力和由此而產(chǎn)生的稀缺知識(shí)的結(jié)合，尋找的范圍不僅局限于企業(yè)邊界內(nèi)部，而是著眼于對(duì)離散的創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)的識(shí)別與整合，通過(guò)這種方式來(lái)為價(jià)值增值或擴(kuò)大稀缺價(jià)值的產(chǎn)出。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)不能平均分配資源，而是要?jiǎng)?chuàng)造性地通過(guò)各種途徑來(lái)整合資源，通過(guò)與知識(shí)的組合來(lái)克服資源的限制，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值?！　?．由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競(jìng)爭(zhēng)的主要形式。競(jìng)爭(zhēng)力的研究對(duì)象不再僅局限于單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體，而是以企業(yè)作為基本研究單元發(fā)展到企業(yè)與其所處的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)并舉的階段。在未來(lái)變幻莫測(cè)的環(huán)境中，任何一個(gè)企業(yè)都不可能，也沒(méi)有實(shí)力單獨(dú)參與競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檎麄€(gè)商業(yè)活動(dòng)的主體是以一個(gè)或多個(gè)企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是不同商業(yè)群落之間的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)個(gè)體來(lái)講，競(jìng)爭(zhēng)更體現(xiàn)在加入或營(yíng)造有影響力的、能為自己帶來(lái)實(shí)際價(jià)值的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并且在一個(gè)系統(tǒng)中尋求一個(gè)更為有利的地位，當(dāng)然也包括爭(zhēng)取作為整個(gè)群體的領(lǐng)導(dǎo)。在競(jìng)爭(zhēng)與合作的和諧環(huán)境中，使優(yōu)勢(shì)和潛能充分發(fā)揮，降低經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?！　?．制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化。制定戰(zhàn)略可能不光只是企業(yè)高層決策人員的特權(quán)，普通員工也不再僅僅是戰(zhàn)略的接受者與執(zhí)行者。戰(zhàn)略制定這一工作將變得更為普遍化，由于信息技術(shù)的日益發(fā)展和應(yīng)用，使得組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向演化，信息的傳播手段和渠道也變得大眾化和多樣化，這就導(dǎo)致了在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部擁有信息的權(quán)力趨于平等。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個(gè)個(gè)體在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機(jī)會(huì)參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。6．戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)期，對(duì)外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、抓住機(jī)遇的作法。通過(guò)內(nèi)部積極主動(dòng)的行動(dòng)擴(kuò)大產(chǎn)量、提高質(zhì)量、降低成本、加強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)，利用高效的組織機(jī)構(gòu)等取得規(guī)模效益。在對(duì)外和對(duì)內(nèi)的行為方式上，被動(dòng)應(yīng)對(duì)色彩更為濃厚一些。而當(dāng)企業(yè)跨人以標(biāo)準(zhǔn)為核心的競(jìng)爭(zhēng)階段后，對(duì)外部環(huán)境的認(rèn)識(shí)則完全變了，企業(yè)除了對(duì)外界變化會(huì)積極主動(dòng)地做出反應(yīng)外，可能還會(huì)有意識(shí)地制造變革、與行業(yè)中具有重要影響的對(duì)手或企業(yè)聯(lián)盟共同合作，創(chuàng)造和制定指導(dǎo)整個(gè)行業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)或者是競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的掌握來(lái)獲取高額的利潤(rùn)，確定企業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位?？傊?，企業(yè)要在塑造未來(lái)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)給與更多的注意力，并力求有所作為。企業(yè)專業(yè)化成長(zhǎng)：利基戰(zhàn)略　一、WTO后中國(guó)企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化 改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)從自然成長(zhǎng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成長(zhǎng)。80、90年代，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，加上大部分時(shí)間處于短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，中國(guó)企業(yè)在自然成長(zhǎng)的基礎(chǔ)上所做的戰(zhàn)略選擇，居主導(dǎo)地位的是多元化戰(zhàn)略。雖然在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)成長(zhǎng)的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長(zhǎng)，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國(guó)轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的特定環(huán)境，使中國(guó)企業(yè)沒(méi)有按一般規(guī)律成長(zhǎng)，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒(méi)搞好時(shí)就多元化擴(kuò)張了。1997年底，短缺經(jīng)濟(jì)基本結(jié)束，已使中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)環(huán)境開(kāi)始變化，進(jìn)入WTO則使成長(zhǎng)環(huán)境發(fā)生質(zhì)的變化： (1)競(jìng)爭(zhēng)加劇，向國(guó)際性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)水平靠攏；(2)在國(guó)際化的中國(guó)市場(chǎng)中，平均而言，中國(guó)企業(yè)處于弱小地位。這種新的環(huán)境條件，起碼會(huì)存在15～20年。在這一新的時(shí)期里，我們認(rèn)為：中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的主導(dǎo)戰(zhàn)略應(yīng)該是歸核化和專業(yè)化——大企業(yè)主要是歸核化，中小企業(yè)是專業(yè)化。為什么呢?在全球化經(jīng)濟(jì)的新形勢(shì)下，連美歐日的大型跨國(guó)公司都在收縮各自的戰(zhàn)線、搞歸核化，何況中國(guó)企業(yè)作為后來(lái)者和弱小者，更需要集中有限的資源，攻擊跨國(guó)公司的薄弱點(diǎn)，才能生存、發(fā)展、壯大。另外，由于前述原因，無(wú)論大企業(yè)還是中小企業(yè)，都需要認(rèn)真補(bǔ)好專業(yè)化成長(zhǎng)的“課程”。二、企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型與利基戰(zhàn)略 業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個(gè)層次，即總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問(wèn)題，由此又分為兩類(lèi)：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。領(lǐng)域戰(zhàn)略要解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)的行業(yè)范圍，又可分出兩種類(lèi)型，即專業(yè)化戰(zhàn)略與多元化戰(zhàn)略 專業(yè)化與多元化的類(lèi)別見(jiàn)表1。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：多元化戰(zhàn)略則是同時(shí)從事多個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。專業(yè)化是多元化的基礎(chǔ)，因?yàn)槎嘣拿恳粋€(gè)“元”都是專業(yè)化，如果專業(yè)化這個(gè)基本功不扎實(shí)，多元化戰(zhàn)略肯定搞不好。所以我在前面強(qiáng)調(diào)，中國(guó)企業(yè)必須補(bǔ)好專業(yè)化的課。表1 專業(yè)化與多元化 利基戰(zhàn)略是以專業(yè)化戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的一種復(fù)合戰(zhàn)略，也許，可以看成是一種企業(yè)成長(zhǎng)的模式?！袄睆摹皀iche”而來(lái)，niche的原意是佛龕，美國(guó)學(xué)者用來(lái)借喻日本企業(yè)的一種市場(chǎng)縫隙戰(zhàn)略，中國(guó)臺(tái)灣的工商業(yè)者譯之為“利基”。筆者把它升級(jí)為一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，指企業(yè)選定一個(gè)很小的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為領(lǐng)先者，從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)到全國(guó)再到全球，同時(shí)建立各種壁壘，逐漸形成持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。YKK (吉田工業(yè)公司)成立于1934年，從事拉鏈的生產(chǎn)制造。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。1995年公司總銷(xiāo)售額達(dá)65億美元，全球拉鏈?zhǔn)袌?chǎng)占有率52％，擁有工廠86個(gè)，其中海外工廠65個(gè)，員工總計(jì)3．2萬(wàn)人。YKK的成長(zhǎng)過(guò)程：(1)1934～1948年。手工制造拉鏈，二戰(zhàn)中工廠被炸毀，戰(zhàn)后重建。(2)1949～1953年。花巨資從美國(guó)引進(jìn)自動(dòng)化設(shè)備，開(kāi)始機(jī)械化生產(chǎn)。(3)1954～1958年。自己研究制造拉鏈生產(chǎn)設(shè)備，自制設(shè)備一律不外賣(mài)，并向上游延伸，自己紡紗、織布帶，使YKK拉鏈成為質(zhì)量最好的拉鏈。(4)1959至今。以自制的設(shè)備為投資，到海外建廠逐漸占領(lǐng)各國(guó)市場(chǎng)，形成全球生產(chǎn)體系，成為全球拉鏈生產(chǎn)第一，并保持至今。60年代以后，利用自己擁有的有色金屬壓延技術(shù)和設(shè)備制造技術(shù)，進(jìn)入鋁門(mén)窗制造業(yè)。 我們?cè)?001年指出：格蘭仕集團(tuán)是中國(guó)企業(yè)近20年發(fā)展中，采用利基戰(zhàn)略獲得成功的典型代表。后來(lái)的研究發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)向集團(tuán)或許更具有典型性。三、利基戰(zhàn)略的內(nèi)容及特點(diǎn) 我們研究了世界各國(guó)30多個(gè)利基戰(zhàn)略的企業(yè)案例，歸納出利基戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及特點(diǎn)如下：1．狹小的產(chǎn)品市場(chǎng)。利基戰(zhàn)略的起點(diǎn)是選準(zhǔn)一個(gè)比較小的產(chǎn)品(或服務(wù))。這是利基戰(zhàn)略的第一要素。例如： YKK選的是拉鏈，萬(wàn)向集團(tuán)選的是萬(wàn)向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標(biāo)。集中全部資源，攻擊很小的一點(diǎn)，在局部形成必勝力量，這是利基戰(zhàn)略的核心思想。2．寬廣的地域市場(chǎng)。以一個(gè)較小的利基產(chǎn)品，逐漸占領(lǐng)寬廣的地域市場(chǎng)，是利基戰(zhàn)略的第二個(gè)要素。顯然，如果僅限于地方市場(chǎng)，則企業(yè)難以長(zhǎng)大；而且，只有非常大的市場(chǎng)容量，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；經(jīng)濟(jì)全球化為這種戰(zhàn)略提供了前所未有的良好條件。3．重質(zhì)量，取信客戶。從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。萬(wàn)向集團(tuán)提出“先質(zhì)量，后產(chǎn)量”方針，是一個(gè)很好的例證。長(zhǎng)期堅(jiān)持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽(yù)，就是他們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。注意，并非忽視低成本要素，而是以盡可能承受的低價(jià)格，來(lái)提供優(yōu)秀的價(jià)值。4．利基戰(zhàn)略的一個(gè)基本點(diǎn)，是靠長(zhǎng)期的、執(zhí)著的追求，在一個(gè)集中的目標(biāo)上達(dá)到“精”，以精益求精區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。長(zhǎng)期、耐心、執(zhí)著是利基戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。在一般的市場(chǎng)環(huán)境中，暴利的幾率是極小的：WTO后的中國(guó)市場(chǎng)也將如此。中國(guó)企業(yè)家要丟掉幻想，以 YKK、萬(wàn)向集團(tuán)為榜樣，扎實(shí)地營(yíng)建自己的小天地。5．多種途徑建壁壘。這是利基戰(zhàn)略的又一個(gè)關(guān)鍵要素。當(dāng)你選中并占領(lǐng)一個(gè)利基市場(chǎng)后。要想方設(shè)法建立起某些障礙／壁壘，以阻止限制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿或削弱你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有的學(xué)者稱之為“隔離機(jī)制”(isolating mechanisms)，我們也可簡(jiǎn)稱為：造龕——也就是營(yíng)造一個(gè)相對(duì)安穩(wěn)的小天地，企業(yè)由此可以長(zhǎng)期獲取利潤(rùn)，逐漸成長(zhǎng)壯大。YKK自造原材料、尤其自制生產(chǎn)機(jī)器且不外售，是其競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)谫|(zhì)量和成本兩方面無(wú)法追趕YKK的巨大壁壘。建造壁壘的主要途徑有：(1)由質(zhì)量信譽(yù)而形成的品牌效應(yīng)，(2)由學(xué)習(xí)曲線、規(guī)模