【正文】 何機會”、“不斷產生新戰(zhàn)略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業(yè)環(huán)境的合作競爭戰(zhàn)略。通過實施，最終實現擴大商業(yè)機會和共同發(fā)展的戰(zhàn)略目標。2．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略起點，是分析商業(yè)博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業(yè)經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態(tài)的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰(zhàn)略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態(tài)勢的弊端。3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創(chuàng)造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發(fā)新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業(yè)的生存與發(fā)展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰(zhàn)略管理理論的完善和補充。4．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略制定過程，貫穿了博弈思想。戰(zhàn)略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰(zhàn)略，克服了傳統(tǒng)戰(zhàn)略僅從企業(yè)本身的利益制定戰(zhàn)略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規(guī)則、戰(zhàn)術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰(zhàn)略，使企業(yè)戰(zhàn)略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。合作競爭理論認為，商業(yè)博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業(yè)戰(zhàn)略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態(tài)戰(zhàn)略，以適應商業(yè)博弈的改變。同時，在商業(yè)博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創(chuàng)造新的機會。因此，基于合作競爭的企業(yè)戰(zhàn)略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發(fā)，按X理論來考慮企業(yè)之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業(yè)的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業(yè)網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。六、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的發(fā)展趨勢盡管現有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動態(tài)性。這些共同點，反映了企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究在網絡競爭環(huán)境下的發(fā)展趨勢。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個企業(yè)轉向與企業(yè)相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰(zhàn)略必須具有系統(tǒng)性，企業(yè)作為商業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)戰(zhàn)略必然與整個商業(yè)系統(tǒng)密切相關。特別是在網絡經濟環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關系管理是當今企業(yè)成功的關鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業(yè)系統(tǒng)。一種整合網絡思想植根于企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究之中，是網絡競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究的新動向。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對競爭思想轉變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導思想?！?．企業(yè)戰(zhàn)略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環(huán)境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業(yè)戰(zhàn)略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現時機會和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略要“為未來而競爭”，體現前瞻性和主動性，注重企業(yè)核心能力的培養(yǎng)、使用和提升。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉向動態(tài)、互動戰(zhàn)略。4種戰(zhàn)略管理理論都承認戰(zhàn)略的效果依賴于環(huán)境，認為戰(zhàn)略和環(huán)境都是動態(tài)的，而且企業(yè)的“商業(yè)活動是一種博弈”，企業(yè)戰(zhàn)略要隨商業(yè)博弈的變化而作出相應的調整與變化，實現戰(zhàn)略的動態(tài)性、互動性和適應性?？傊?，我們認為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應網絡競爭環(huán)境的企業(yè)網絡戰(zhàn)略思想。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關組織構成的關系網絡為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應用和提升現有的核心能力，同時運用動態(tài)能力理論的核心思想來不斷學習，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。在此基礎上，應用復雜理論的共生思想，相互合作，互惠互利，共同發(fā)展，在共生中吸收合作競爭理論的精髓。同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動態(tài)合作競爭網絡中實現企業(yè)戰(zhàn)略目標?；谄胶庥嫹挚ǖ膽?zhàn)略實施框架研究企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了能夠與外界環(huán)境協調發(fā)展而制定的具有長遠性、全局性、指導性的規(guī)劃，是對未來的總體把握。由于戰(zhàn)略本身的長遠性，組織中的員工對它的理解可能會有很大不同，在實施過程中產生與之不一致的行為，形成達到戰(zhàn)略目標的障礙。1999年6月的財富雜志上一篇題為《Why CEOs Fail》的文章，說明了CEO失敗的最重要的因素，作者概括道，“多數情況下，估計為 70％，問題并不在于戰(zhàn)略本身不好，而是因為戰(zhàn)略實施得不好”。但是，長期以來，學者們對如何制定戰(zhàn)略論述較多，對戰(zhàn)略實施的研究卻相對欠缺。而且，關于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法?！　?992年大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭建立了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)。它作為一種先進的績效評價方法，通過四方面測評企業(yè)業(yè)績，為四個基本問題提供了答案，即：從財務角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學習和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值?而且，若要獲得組織最終目標——財務上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內部價值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內部過程，只能通過學習和提高員工個人能力。BSC在跟蹤財務成果的同時，能夠監(jiān)控未來增長所必須的無形資產的獲取和企業(yè)能力的培育過程。研究發(fā)現，BSC為戰(zhàn)略的實施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設計的全方位的“平衡的”績效評價體系，發(fā)展成為企業(yè)實施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。一、戰(zhàn)略實施障礙分析　　企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。但在實踐中，戰(zhàn)略目標往往難以達成。財富雜志上一項對于管理顧問的調查顯示，90％以上有效闡明的戰(zhàn)略得不到成功實現。這一現象產生的原因就在于戰(zhàn)略實施過程中存在著種種障礙。(一)戰(zhàn)略溝通不足，共識缺乏 　第一個障礙是企業(yè)無法使員工都能理解并參照執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，難以使戰(zhàn)略成為其工作的最高指導原則。在如何把高深的想法和計劃轉變?yōu)楝F實的問題上存在著分歧，結果可能使行動不統(tǒng)一，或各部門各行其是。不同的經營單位對戰(zhàn)略的具體含義缺乏共識時，就會根據各自的理解制定同總體戰(zhàn)略間沒有協調聯系的不同的工作計劃，這顯得分散而形不成整體。而且，許多研究表明，隨著組織層級的降低，企業(yè)目標被了解得更少，根據 Renaissance與CFO雜志的合作調查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關系。特別是處于低層次的員工和經理對于最好的顧客和業(yè)務機會等經營決策相關信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務目標聯系在一起。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個員工相關的工作任務。將戰(zhàn)略轉換成具體的、可測量的、為眾人所理解的行動方案，才能追蹤戰(zhàn)略是否被正確執(zhí)行，而這只有在員工們對企業(yè)戰(zhàn)略形成廣泛共識的基礎上才可能實現。(二)部門及個人目標同戰(zhàn)略聯系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經營范圍，經常也有自己的戰(zhàn)略。在傳統(tǒng)財務指標驅使下，營銷部門考慮如何擴大市場份額，生產部門考慮降低庫存，財務部門考慮降低成本和提高投資報酬率，業(yè)務部門目標的差別妨礙了戰(zhàn)略實施的統(tǒng)一性。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財政預算的要求，個人的目標也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術目標。但是顧客從不會對企業(yè)各個部門和員工表現做出評價，而是把企業(yè)作為一個整體，看其能否更好地滿足自己的需要。單個戰(zhàn)略必須被聯接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實發(fā)生。實現戰(zhàn)略要靠組織中每個人付出行動和智慧，這就要求將員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標聯系起來，激勵他們以促進戰(zhàn)略成功的方式進行日常工作。實際上，高級經理人員的工資補貼大多同企業(yè)年度財務目標聯系在一起，只有很少一部分高級經理的補貼和獎金同長遠的戰(zhàn)略目標聯系在一起。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。(三)短期決策與戰(zhàn)略相關性差　大多數企業(yè)短期預算的制定沒有充分考慮是否符合長期戰(zhàn)略，結果導致隨機撥款和資本分配與戰(zhàn)略要點脫節(jié)，造成企業(yè)年度預算及業(yè)務目標與戰(zhàn)略相關性較差甚至無關。許多計劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點，各部門管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財力資源，進行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標，并相信這是使整個系統(tǒng)有效性最大化的途徑。而短期局部優(yōu)化不一定就是全局長期優(yōu)化，往往造成資源浪費，有礙于長期戰(zhàn)略目標的實現。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉變，預算與衡量更加困難，結果是無形資產價值得不到充分的估計和認可。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務指標為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導信號，不能使短期決策適應當前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。如，大量削減研發(fā)預算可以增加短期利潤和股東價值，這種做法卻使企業(yè)在技術開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢，透支未來。(四)反饋及學習和戰(zhàn)略關聯性弱　　目前，大多數管理體系只是提供短期的、有關工作表現的反饋，大部分反饋僅限于財務狀況，只注重于經營狀況和預算執(zhí)行情況，如實際每月或每季度的開支同預算的比較等。企業(yè)很少花時間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗、調整和持續(xù)發(fā)展的難度。在戰(zhàn)略實施中積累起來的知識和智慧不能及時有效地反應到新一輪的戰(zhàn)略形成過程中，許多能形成更好戰(zhàn)略的想法不能被廣泛有效地搜集和利用。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中無法建立有效的監(jiān)測及反饋學習循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風雨前修正其航道。企業(yè)找到關鍵成功因素上的戰(zhàn)略衡量，才能及時檢驗最初的戰(zhàn)略假設和判斷是否必須修正。在快速變動的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學習能力，是奠定其競爭優(yōu)勢的重要基礎。二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實施的工具(一)戰(zhàn)略地圖的作用　　實施戰(zhàn)略的關鍵，是讓組織中的人了解它。在明確戰(zhàn)略目標的情況下，制定出最直接相關于目標實現所需的具體行動方案，并依據該戰(zhàn)略行動方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎，才能有效利用企業(yè)的有限資源達到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖就是組織需要的交流戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關鍵關系可視化，明晰了創(chuàng)造預期產出結果的因果聯系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產)轉變成有形產出；讓員工明了其工作和組織整個目標間的聯系，使員工在追求組織目標下的協同工作成為可能。(二)內容和做法　　戰(zhàn)略地圖是從目標開始找出能夠到達目標的路線的過程。在開始設計戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標陳述和核心價值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。在這些信息下發(fā)展戰(zhàn)略遠景，即，企業(yè)將變成怎樣，以形成企業(yè)總體目標的清晰描述。戰(zhàn)略地圖的標準模板和BSC的四方面相對應，也包括財務、顧客、內部過程、學習和成長四方面。此模板就像財務報表提供了一個普遍接受的、描述財務狀況的結構一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。四個不同方面的因果關系鏈，將預期產出和產生這些結果的驅動因素相聯系，構成了戰(zhàn)略地圖的框架。典型的戰(zhàn)略地圖是從增長股東價值的財務目標出發(fā)?！　?．企業(yè)對于財務增長有兩個基本要求：收入增長和生產率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場、新顧客、新產品建立收入機制；通過擴大銷售、加深現存顧客關系以增加價值。生產率提高通常也包含兩部分：通過減少直接或間接費用改善企業(yè)成本結構和通過減少給定水平項目的流動和固定資金以高效利用資產。兩個戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機會?！　?．顧客方面并不是像顧客滿意那樣泛泛的目標，而是集中在企業(yè)戰(zhàn)略上更加具體的行為 任何商業(yè)戰(zhàn)略的核心都是顧客價值計劃。它定義了在吸引、保留和加深顧客關系上與競爭者的不同。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經營優(yōu)勢、顧客親密關系、產品領先。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢的情況下，選擇成為三個領域之一的優(yōu)勝者。追求經營優(yōu)勢的企業(yè)需要在競爭性定價、產品質量和選擇、完成定單速度、及時送貨等方面取勝；對于顧客親密關系，則必須加強和顧客關系的質量，如充分的和額外的服務；追求產品領先戰(zhàn)略的企業(yè)必須集中精力于產品和服務的功能、特性等等?！?．企業(yè)有了顧客和財務方面的清晰定義，就可以確定為達到不同的顧客價值計劃和達到財務目標的內部過程方面的具體辦法 它有四個關鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產品和服務深入新的市場和顧客群；第二，通過加深現存顧客關系提高顧客價值；第三，通過提高成本、質量、周期時間、資產利用、能力管理等取得經營優(yōu)勢；第四，通過和外部利益相關群體建立有效聯系樹立良好公司形象。完整的內部過程戰(zhàn)略應該包括全部四個過程