【正文】 盡管現(xiàn)有的主要戰(zhàn)略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認(rèn)為它們至少有4個(gè)共同點(diǎn)：系統(tǒng)性、合作性、創(chuàng)新性、動(dòng)態(tài)性。1．企業(yè)戰(zhàn)略的主體，已有單個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)向與企業(yè)相關(guān)的整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。特別是在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境的邊界越來越模糊，企業(yè)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規(guī)則”，“關(guān)系管理是當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵”，企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于與之相關(guān)的參與者及其所構(gòu)成的商業(yè)系統(tǒng)。2．企業(yè)戰(zhàn)略的核心思想，由傳統(tǒng)的敵對(duì)競爭思想轉(zhuǎn)變?yōu)楣糙A的合作競爭思想。因此，以實(shí)現(xiàn)共贏為目標(biāo)的合作競爭思想，已成為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)思想。4種理論都“注重未來和預(yù)測(cè)行動(dòng)事件的長期效果”，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造是“利用現(xiàn)時(shí)機(jī)會(huì)和創(chuàng)造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現(xiàn)狀來保證企業(yè)長期成功”都是不可能的。4．企業(yè)戰(zhàn)略的性質(zhì)，從原來的靜態(tài)、單向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)、互動(dòng)戰(zhàn)略?？傊覀冋J(rèn)為，未來的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論必然是多種理論的整合。因此，新的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究，要以企業(yè)及其相關(guān)組織構(gòu)成的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為主體，首先利用能力理論的核心思想來培養(yǎng)、應(yīng)用和提升現(xiàn)有的核心能力，同時(shí)運(yùn)用動(dòng)態(tài)能力理論的核心思想來不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)創(chuàng)新，發(fā)展新的核心能力。同時(shí)競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展，在動(dòng)態(tài)合作競爭網(wǎng)絡(luò)中實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于戰(zhàn)略本身的長遠(yuǎn)性，組織中的員工對(duì)它的理解可能會(huì)有很大不同，在實(shí)施過程中產(chǎn)生與之不一致的行為，形成達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙。但是，長期以來，學(xué)者們對(duì)如何制定戰(zhàn)略論述較多，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的研究卻相對(duì)欠缺。對(duì)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的實(shí)施，則缺乏有效的系統(tǒng)分析方法。諾頓和羅伯特它作為一種先進(jìn)的績效評(píng)價(jià)方法，通過四方面測(cè)評(píng)企業(yè)業(yè)績，為四個(gè)基本問題提供了答案，即：從財(cái)務(wù)角度，怎樣滿足股東?從顧客角度，顧客如何看待企業(yè)?從內(nèi)部過程角度，企業(yè)必須擅長什么?從學(xué)習(xí)和成長角度，企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價(jià)值?而且，若要獲得組織最終目標(biāo)——財(cái)務(wù)上的成功，必須使顧客滿意，使顧客滿意只能優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造過程，優(yōu)化內(nèi)部過程，只能通過學(xué)習(xí)和提高員工個(gè)人能力。研究發(fā)現(xiàn)，BSC為戰(zhàn)略的實(shí)施提供了合理的模式，有效地克服了戰(zhàn)略實(shí)施的障礙，超越了最初的為“未來的組織”而設(shè)計(jì)的全方位的“平衡的”績效評(píng)價(jià)體系，發(fā)展成為企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的重要系統(tǒng)分析工具。但在實(shí)踐中，戰(zhàn)略目標(biāo)往往難以達(dá)成。這一現(xiàn)象產(chǎn)生的原因就在于戰(zhàn)略實(shí)施過程中存在著種種障礙。在如何把高深的想法和計(jì)劃轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的問題上存在著分歧，結(jié)果可能使行動(dòng)不統(tǒng)一，或各部門各行其是。而且，許多研究表明，隨著組織層級(jí)的降低，企業(yè)目標(biāo)被了解得更少，根據(jù) Renaissance與CFO雜志的合作調(diào)查，不到10％的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略，以及戰(zhàn)略與本身工作的關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略本身的高度復(fù)雜性，使得管理者難以用過去日常管理活動(dòng)語言，將戰(zhàn)略分解成各部門以及單個(gè)員工相關(guān)的工作任務(wù)。(二)部門及個(gè)人目標(biāo)同戰(zhàn)略聯(lián)系少　　組織由大量的組織單元和專業(yè)部門所組成，很多單位都有自己的經(jīng)營范圍，經(jīng)常也有自己的戰(zhàn)略。部門工作局限在傳統(tǒng)的管理控制體制下只滿足財(cái)政預(yù)算的要求，個(gè)人的目標(biāo)也只能局限于本部門的短期戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)。單個(gè)戰(zhàn)略必須被聯(lián)接和整合，組織的績效才能大于各部分之和。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略要靠組織中每個(gè)人付出行動(dòng)和智慧，這就要求將員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，激勵(lì)他們以促進(jìn)戰(zhàn)略成功的方式進(jìn)行日常工作。在基層，這種情況就更為明顯，企業(yè)難以在組織內(nèi)的每一位員工身上貫徹戰(zhàn)略就不足為奇了。許多計(jì)劃很少顧及到長期戰(zhàn)略重點(diǎn)，各部門管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力資源，進(jìn)行“資源大戰(zhàn)”，競相提高局部指標(biāo)，并相信這是使整個(gè)系統(tǒng)有效性最大化的途徑。隨著戰(zhàn)略資源由狹窄到寬泛、有形到無形、物本向人本的轉(zhuǎn)變，預(yù)算與衡量更加困難，結(jié)果是無形資產(chǎn)價(jià)值得不到充分的估計(jì)和認(rèn)可。如，大量削減研發(fā)預(yù)算可以增加短期利潤和股東價(jià)值，這種做法卻使企業(yè)在技術(shù)開發(fā)、核心能力上喪失優(yōu)勢(shì)，透支未來。企業(yè)很少花時(shí)間來研究戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不能形成充分信息反饋，這增加了組織戰(zhàn)略檢驗(yàn)、調(diào)整和持續(xù)發(fā)展的難度。倘若企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中無法建立有效的監(jiān)測(cè)及反饋學(xué)習(xí)循環(huán)，就如同船只按既定航線朝向目標(biāo)行駛，卻無法在遭遇暗礁或暴風(fēng)雨前修正其航道。在快速變動(dòng)的競爭環(huán)境下，企業(yè)與環(huán)境互動(dòng)的戰(zhàn)略執(zhí)行與反饋的學(xué)習(xí)能力，是奠定其競爭優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下，制定出最直接相關(guān)于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的具體行動(dòng)方案，并依據(jù)該戰(zhàn)略行動(dòng)方案的優(yōu)先順序作為資源分配的基礎(chǔ)，才能有效利用企業(yè)的有限資源達(dá)到最大化戰(zhàn)略成果。戰(zhàn)略地圖使企業(yè)關(guān)鍵關(guān)系可視化，明晰了創(chuàng)造預(yù)期產(chǎn)出結(jié)果的因果聯(lián)系，包括組織如何將人員積極性和資源(包括無形資產(chǎn))轉(zhuǎn)變成有形產(chǎn)出；讓員工明了其工作和組織整個(gè)目標(biāo)間的聯(lián)系，使員工在追求組織目標(biāo)下的協(xié)同工作成為可能。在開始設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖之前，首先必須清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)陳述和核心價(jià)值定位，即，為什么企業(yè)得以存在。戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)模板和BSC的四方面相對(duì)應(yīng)，也包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面。四個(gè)不同方面的因果關(guān)系鏈，將預(yù)期產(chǎn)出和產(chǎn)生這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素相聯(lián)系，構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的框架?！　?．企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)增長有兩個(gè)基本要求：收入增長和生產(chǎn)率提高 前者通常由兩部分組成：從新市場(chǎng)、新顧客、新產(chǎn)品建立收入機(jī)制；通過擴(kuò)大銷售、加深現(xiàn)存顧客關(guān)系以增加價(jià)值。兩個(gè)戰(zhàn)略的平衡保證了成本和資產(chǎn)減少不危及通過顧客給企業(yè)帶來的成長機(jī)會(huì)。它定義了在吸引、保留和加深顧客關(guān)系上與競爭者的不同。企業(yè)在保持其他兩者基本優(yōu)勢(shì)的情況下，選擇成為三個(gè)領(lǐng)域之一的優(yōu)勝者?！?．企業(yè)有了顧客和財(cái)務(wù)方面的清晰定義，就可以確定為達(dá)到不同的顧客價(jià)值計(jì)劃和達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)部過程方面的具體辦法 它有四個(gè)關(guān)鍵行為過程：第一，通過開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)深入新的市場(chǎng)和顧客群；第二，通過加深現(xiàn)存顧客關(guān)系提高顧客價(jià)值；第三，通過提高成本、質(zhì)量、周期時(shí)間、資產(chǎn)利用、能力管理等取得經(jīng)營優(yōu)勢(shì)；第四，通過和外部利益相關(guān)群體建立有效聯(lián)系樹立良好公司形象。　4．任何戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)都是學(xué)習(xí)和成長方面，它定義了員工核心競爭力、技術(shù)和支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化的目標(biāo) 組織必須決定如何彌補(bǔ)現(xiàn)有人員、技術(shù)系統(tǒng)和文化的能力與實(shí)現(xiàn)突破性戰(zhàn)略目標(biāo)所要求能力間的差距，以滿足關(guān)鍵內(nèi)部過程和顧客價(jià)值計(jì)劃的需要。具體企業(yè)可以由此而選擇相關(guān)項(xiàng)目建立整體戰(zhàn)略地圖，不同業(yè)務(wù)單位和部門也就能夠發(fā)展自己的次級(jí)地圖各自操作，實(shí)施戰(zhàn)略。圖2 BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系1．BSC把戰(zhàn)略置于中心地位 BSC將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在四個(gè)方面依序展開為具有因果關(guān)系的局部目標(biāo)，并進(jìn)一步發(fā)展對(duì)應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。員工對(duì)于能夠影響其福利的事情最為關(guān)注，當(dāng)員工確信結(jié)果系統(tǒng)代表其實(shí)際績效，就會(huì)被激勵(lì)而促進(jìn)目標(biāo)成功?！　?．BSC使戰(zhàn)略在組織上下進(jìn)行交流和學(xué)習(xí)，與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來 BSC要求部門和個(gè)人制訂自己的計(jì)分卡，在此過程中，必然要求組織更多的交流和相互學(xué)習(xí)，來確立支持整體目標(biāo)的局部目標(biāo)行動(dòng)方案，確保組織中的各個(gè)層次都能理解長期戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而使部門及個(gè)人目標(biāo)服從戰(zhàn)略目標(biāo)。多數(shù)情況下，組織成功的能力早已存在于組織之中，員工具備了執(zhí)行戰(zhàn)略需要的技術(shù)和知識(shí)，但是缺少對(duì)組織目標(biāo)的理解和相應(yīng)的集中、一致。建立BSC的過程會(huì)使不一致的領(lǐng)域顯現(xiàn)出來，澄清戰(zhàn)略目標(biāo)，確認(rèn)重要的驅(qū)動(dòng)因素，從而就如何成功達(dá)成一致。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把這些不同的新舉措組織在一起，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?！　?．BSC成為短期成果和長遠(yuǎn)發(fā)展的橋梁 在過去，企業(yè)的發(fā)展部門負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略專家們制定出五年或十年計(jì)劃，再由總會(huì)計(jì)師制定一年的經(jīng)營預(yù)算方案來批準(zhǔn)生產(chǎn)、銷售、交付現(xiàn)存產(chǎn)品和服務(wù)的費(fèi)用，并測(cè)評(píng)短期績效。BSC預(yù)算著重于開發(fā)新的能力、接近新的顧客和市場(chǎng)、對(duì)現(xiàn)存過程和能力做出根本提高的戰(zhàn)略預(yù)算過程，努力從短期次優(yōu)化下保護(hù)長期目標(biāo)不受短期財(cái)務(wù)績效的壓力，合理分配資源，從不斷短期成果中促進(jìn)長遠(yuǎn)成果的取得。(二)評(píng)價(jià)　　通過兩者關(guān)系的分析可見，BSC對(duì)于戰(zhàn)略的管理是個(gè)循環(huán)的過程，可以不斷地用于實(shí)施戰(zhàn)略的管理實(shí)踐，用來檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性和實(shí)施情況，形成經(jīng)營管理運(yùn)作的動(dòng)態(tài)閉環(huán)，用其實(shí)施戰(zhàn)略是可行而有效的。但在把戰(zhàn)略變?yōu)榫唧w行動(dòng)時(shí)，需要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行澄清和修改。BSC的定義包含了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的最重要的四方面內(nèi)容，它將戰(zhàn)略實(shí)施簡化為一種選擇性行為過程，使戰(zhàn)略實(shí)施的操作性增強(qiáng)?！　?zhàn)略顯示了從企業(yè)現(xiàn)在到其向往目標(biāo)的運(yùn)動(dòng)，因?yàn)槠髽I(yè)從來沒有經(jīng)歷過將來的目標(biāo)，這條路就充滿了一系列相關(guān)假設(shè)?！　〉?，如果這種因果關(guān)系虛弱或被錯(cuò)誤定義，只能以失敗告終。由此，對(duì)于因果關(guān)系的必然性的檢驗(yàn)，就顯得尤為重要，需要在實(shí)踐中不斷完善。四、結(jié)論　　e時(shí)代的來臨，世界經(jīng)濟(jì)融為一體。因此，以戰(zhàn)略為企業(yè)的核心，以戰(zhàn)略的執(zhí)行、學(xué)習(xí)、反饋為日?；顒?dòng)的新形態(tài)組織，將取代以延續(xù)成長為目標(biāo)的傳統(tǒng)企業(yè)。有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)并能加以有效實(shí)施的企業(yè)，才能適應(yīng)迅速變化的環(huán)境，在關(guān)鍵時(shí)刻能抓住機(jī)會(huì)，保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢(shì)，并能促使企業(yè)改進(jìn)決策方法，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力和向心力。從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)和成長四方面將戰(zhàn)略目標(biāo)用戰(zhàn)略地圖展開，企業(yè)戰(zhàn)略依次衍生出具體的衡量指標(biāo)，并逐層落實(shí)到每一位員工的日常工作與績效目標(biāo)中，成為組織所有單元和員工的共同的、可以理解的參考點(diǎn)。盡管BSC實(shí)施戰(zhàn)略還存在一些缺陷，但是隨著研究的深入將不斷得到改善。戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)摘要：自20世紀(jì)60年代以來，戰(zhàn)略管理理論共經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理，演進(jìn)，規(guī)律　　在變革的時(shí)代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致管理思想的變遷。毫無疑問，企業(yè)戰(zhàn)略管理將會(huì)是這場(chǎng)變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動(dòng)向，對(duì)這一趨勢(shì)能前瞻性地把握的企業(yè)將會(huì)在競爭中處于有利地位。一、戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)戰(zhàn)略理論研究時(shí)間并不長，自20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。因此，他被公認(rèn)為，環(huán)境戰(zhàn)略組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、環(huán)境所帶來的機(jī)會(huì)與造成的威脅。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具有創(chuàng)造性和靈活性。幾乎與“設(shè)計(jì)學(xué)派”同時(shí)產(chǎn)生的另一個(gè)學(xué)派是“計(jì)劃學(xué)派”。計(jì)劃學(xué)派以安索夫?yàn)榻艹龃?。“?zhàn)略”一詞隨后成為管理學(xué)中的一個(gè)重要術(shù)語，在理論和實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略要適應(yīng)環(huán)境變化，旨在滿足市場(chǎng)需求，獲得足夠的市場(chǎng)占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是一個(gè)組織對(duì)其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。(二)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢(shì)，而影響競爭優(yōu)勢(shì)的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競爭地位。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機(jī)會(huì)是不同的，企業(yè)選擇一個(gè)朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能力。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機(jī)會(huì)如何，處于競爭優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)要比劣勢(shì)企業(yè)具有較大的盈利可能性。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：(1)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；(2)企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu))，以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對(duì)競爭地位，獲取市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)(低成本或差異化)；(3)價(jià)值鏈活動(dòng)是競爭優(yōu)勢(shì)的來源，企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動(dòng)和價(jià)值鏈關(guān)系(包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動(dòng)之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。該理論的理論假設(shè)是：假定企業(yè)具有不同的資源(包括知識(shí)、技術(shù)等)，形成了獨(dú)特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動(dòng)，對(duì)于某企業(yè)獨(dú)有的資源，其它企業(yè)無法得到或復(fù)制，企業(yè)利用這些資源的獨(dú)特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。由于過分關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部分析失衡。該論文對(duì)企業(yè)的資源和能力的認(rèn)識(shí)更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀 (Resoursesbased view of the firm)。所謂的企業(yè)資源是公司在向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的各種要素組合。只有公司擁有了預(yù)期業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略最相匹配的資源，該資源才最具價(jià)值。(四)90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀(jì)90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，大多建立在對(duì)抗競爭的基礎(chǔ)上，都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢(shì)。這一理論強(qiáng)調(diào)競爭合作，認(rèn)為競爭優(yōu)勢(shì)是構(gòu)建在自身優(yōu)勢(shì)與他人競爭優(yōu)勢(shì)結(jié)合的基礎(chǔ)上的。進(jìn)入 90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，技術(shù)創(chuàng)新的加快，競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到，如果想要發(fā)展，無論是增強(qiáng)自己的能力，還是拓展新的市場(chǎng)，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費(fèi)者感興趣的新價(jià)值。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個(gè)新焦點(diǎn)。作者以生物學(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨(dú)特的視角來描述當(dāng)今市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，但又不同于將生物學(xué)的原理運(yùn)用于商業(yè)研究的狹隘觀念。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場(chǎng)、產(chǎn)品、過程、組織、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者、政府與社會(huì)等七個(gè)方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的公司通過競爭可以將毫不相關(guān)的貢獻(xiàn)者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。二、新舊戰(zhàn)略管理理論的區(qū)別如果我們將20世紀(jì)90年代以來，尤其是90年代后期以來的戰(zhàn)略管理理論稱為新戰(zhàn)略管理理論，而將此前的理論稱為傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論的話，那么對(duì)比新舊理論，我們可以看出它們之間存在很大的差異。也就是說，企業(yè)一旦搶得這一位置，其在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)將是一勞永逸的。企業(yè)