【正文】 公司長期計劃與目標 公司年度計劃與目標 整體收入與利潤目標 行銷計劃 (銷貨 收入預算 ) 其他收入 (利息收 入及其他 )預算 整體成本及費用預算 生產(chǎn)計劃 (生產(chǎn)單位數(shù) ) 采購預算 (直接原料成本 ) 直接人工預算 制造費用預算 推銷費用預算 (按地區(qū)及時期 ) 管理費用預算 (按部門及時期 ) 其他費用預算 (利息費用及其他 ) 年度企業(yè)預算 預計損益表 (收入、成本、利潤） 預計資產(chǎn)負債表 （資產(chǎn)、負債、 業(yè)主權益 補助預算： 現(xiàn)金預算 存貨預逄 資本支出預算 其他 制造成本預算 采購計劃與預算管理 采購計劃與預算影響因素： ? 年度行銷計劃 ? 年度生產(chǎn)計劃 ? 用料清表 ? 存量管制卡 ? 物料標準成本 之設定 ? 生產(chǎn)效率 ? 價格預期 中國移動通信管理學院 P 22 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內部控制 完善采購管理模式 建立大額物資采購審批機制 第三章 采購內部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 23 G F E D C B A 8 7 6 5 4 3 2 1 監(jiān)理工程師 總經(jīng)理 項目總監(jiān) 成控組 監(jiān)理組 采購經(jīng)理 采購組 項目組 需求計劃 采購計劃 申購單 起草合同 目標資源 編制招標文件 標底 投標匯總表 合同管 理流程 合同管 理流程 審核 擬定供應商 批準申請 組織招標 核實資源 審核 審定 審定 審批 大額物資采購審批機制 大額物資采購審批機制 中國移動通信管理學院 P 24 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內部控制 完善采購管理模式 合理分配集中和分散采購物資類別 第三章 采購內部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 25 ?優(yōu)點 – 確保組織內產(chǎn)品和服務的一致性 – 使核心流程一體化 – 有效地利用規(guī)模優(yōu)勢 ?缺點 – 無法滿足特殊要求，各業(yè)務部門缺乏自主性和能力性 – 在整個組織內不易受重視或接受 – 對下屬的采購信息和需求了解不足 – 官僚主義 業(yè)務單元 業(yè)務單元 采購部門 采購培訓和信息經(jīng)理 采購項目經(jīng)理 首席 執(zhí)行官 ?適用范圍 – 適用于各部門的結構和需求較相似的組織 – 是一種較好的采購起步模式，使企業(yè)迅速建立起采購的信息庫和控制機制 – 可有效降低成本 – 整合供應市場，確保更多系統(tǒng)性的采購行為 – 大多數(shù)產(chǎn)品和服務對日常營運不是至關重要 ?組織結構 集中采購模式 中國移動通信管理學院 P 26 ?優(yōu)點 – 業(yè)務單元有權根據(jù)各自需求進行采購 – 成功率和業(yè)績水平相當透明 ?缺點 – 沒有集中的采購信息交流 – 經(jīng)常無法達到數(shù)量規(guī)模來降低采購價格 – 缺乏協(xié)調和采購中心 – 對用戶缺乏足夠的管理和控制 ?組織結構 采購部主管 采購部主管 業(yè)務單元 業(yè)務單元 首席 執(zhí)行官 采購供應管理項目經(jīng)理 采購業(yè)務經(jīng)理 采購業(yè)務經(jīng)理 采購人員 采購人員 ?適用范圍 –對于業(yè)務單元各不相關或各個不同地區(qū)存在不同需求的組織來說是理想的解決辦法 –供應市場十分穩(wěn)定并且可以預見 –每個業(yè)務單元都有合格的采購人員 –大多數(shù)產(chǎn)品和服務對日常營運至關重要 分散采購模式 中國移動通信管理學院 P 27 分配采用集中或分散采購的物資 物資采購的方式將根據(jù)兩個因素有所不同：通過跨部門集中采購創(chuàng)造的價值以及采購物品對用戶日常營運的重要性 ?關鍵采購項目 ?目標：在對日常營運的影響最小的前提下作迅速改變 ?無 ?有 ?對日常營運 /管理的重要性和復雜性 ?高 ?低 ?無規(guī)模效益的采購項目 ?目標：以較低價格獲得最有效的流程 ?戰(zhàn)略性采購項目 ?目標：價值最大化 – 審計 – 法律 – 文件資料管理及信息 /技術服務 – 招聘及安排崗位 – 承包程序制作 – 電信 – 打印和促銷 – 廣告 – 主機硬件、軟件和網(wǎng)絡服務 – 其它各類項目 – 其它承包服務 ?跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值 ?有規(guī)模效益的采購項目 ?目標：最低價格 – 郵資 – 辦公用品 – 晝夜運送 – 業(yè)務表格 – 差旅、會議 – 臨時工 – 電腦 /軟件 /打印機 – 設施 – 清潔 – 房地產(chǎn) – 維護 /維修 分散 采購 集中 采購 中國移動通信管理學院 P 28 ?談判實施 ?評估、總結、調整 ?制定集中采購策略 ?修改 ?數(shù)據(jù)庫 ?建立 ?數(shù)據(jù)庫 ?前期準備工作 內部需求 ? 統(tǒng)一采購項目的規(guī)格標準 ? 明確質量和服務要求 ? 制定分行內部從需求到供貸的程序和制度 市場供應 ?生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力 ?銷售與供貨渠道網(wǎng)絡 ?生產(chǎn)商的服務與質量 ?定價 對不同的生產(chǎn)商制定針對性的談判策略 篩選、鎖定幾個生產(chǎn)商談判 (含招標 )采購合同 循序漸進，不斷完善的實施進程 制定集中采購策略 案例：重慶市某銀行集中采購 中國移動通信管理學院 P 29 $915 80 835 實施前 縮減 實施后 9% % 資產(chǎn) 凈利息和非利益收益 凈利息開支 零售客戶數(shù)量 % 提高 節(jié)約購物開支 百萬元 取得同樣縮減所需的改進 百分比 效率 百分比 實施前 實施后 集中采購對企業(yè)財務績效的影響 案例：重慶市某銀行集中采購（續(xù)） 中國移動通信管理學院 P 30 案例：福特集中采購試點工作的主要步驟與內容 ?所需時間 ?2天 ?3天 1個月 ?1周 2周 ?2周 1個月 ?1周 2周 1. 準備工作 2. 收集、建立數(shù)據(jù)庫 3. 制定集中采購策略 4. 談判 /實施 5. 評估、總結、調整 6. 推廣 ?1周 ?主要活動 ? 決定1~2個試點采購項目 ? 成立試點小組 ? 試點啟動 ? 試點小組成員培訓 ? 收集有關 ? 采購數(shù)據(jù) – 各類品牌細分 – 往年采購價格和數(shù)量 – 主要供應商和各自采購數(shù)量 – 福特的采購部門及數(shù)量 – 其它可能供應商 ? 制定采購策略 ? 準備各種采購文件 ? 與篩選后的生產(chǎn)商分別談判 ? 選擇最好的 1~2個生產(chǎn)商簽訂采購意向書 ? 設專人跟蹤實施情況并與生產(chǎn)商定期聯(lián)絡 ? 評估實施效果，總結經(jīng)驗 ? 調整修改下一個采購實施策略 ? 將試點工作寫成推廣操作手冊 ? 配合集中采購舉措作相應的組織機構改革 ? 在其它采購項目和其它分行推廣 ?最終成果 – 明確試點采購項目 – 試點小組成員名單 – 培訓和正式啟動 – 采購項目數(shù)據(jù)庫 – 確定采購策略 – 準備好有關文件 – 明確的生產(chǎn)商選擇標準 – 各項舉措的順利實施 – 修改過的采購策略和舉措 ?在其它采購項目和分行的順利推廣 中國移動通信管理學院 P 31 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內部控制 加強供應商管理 供應商整合 第三章 采購內部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 32 供應商整合 篩選減數(shù) 溝通調整 技術合作 聯(lián)營并購 針對優(yōu)先級低的現(xiàn)貨采購供應商進行篩選，集中品種，減少供應商，逐步改為月結定期合約式。 針對現(xiàn)有長期合作關系的供應商，加大技術合作。 拓展新戶 以技術開發(fā)能力等戰(zhàn)略指標開拓新的合作伙伴。 ②選擇潛在供應商 采購部根據(jù)同一類配套件選取 2－ 3家供應商的原則，收集供應商基本情況，由供應商填寫供應商基本情況調查表 ,由部門領導確定考察供應商的對象。 ④確定潛在供應商 采購部綜合各方意見，報企業(yè)負責人批準。 ⑥確定合格供應商 潛在供應商經(jīng)首批樣品、小批試制及批量試制考核合格后，采購部可提出合格供應商申請，經(jīng)品質部、相關技術部協(xié)商，報企業(yè)負責人審批，即可成為合格供應商。 總的客戶滿意度取決于供應商的表現(xiàn) 采購是企業(yè)成本控制的重要來源 供應商會影響企業(yè)的反應速度 供 應商會影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性 采購費用通常占產(chǎn)品銷售額的 4060%供應商產(chǎn)品的價格在很大程度上決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，從而決定成品的價格，供應商產(chǎn)品的價格對企業(yè)利潤水平影響顯著具有杠桿作用。 供應商所提供的原材料的質量對最終成品的質量影響很大，供應商產(chǎn)品質量對最終產(chǎn)品及客戶滿意度有重要的影響。 根據(jù)采購物資在企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略中的重要性和對供應商的依賴性，對企業(yè)需求物資進行定位，得出物資定位模型。 中國移動通信管理學院 加強供應商管理 供應商關系維護矩陣 如何進行供應商關系維護？ 根據(jù)企業(yè)物資采購類別和供應商對企業(yè)業(yè)務看法的不同，采用不同的關系維護策略。 即是優(yōu)先級低的現(xiàn)貨采購、定期合約結合現(xiàn)貨采購、長期合約、合作伙伴。 （ 2）企業(yè)不但要考慮成本效益原則，而且要考慮合作伙 伴關系的穩(wěn)定、可靠和柔性，一切以顧客滿意為中心。 （ 4）組員來自采購、質檢等與供應商合作關系密切的部 門或生產(chǎn)、營銷、財務等部門，或外界聘請的專家。 （ 6）在收集信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法 （如層次分析法和神經(jīng)網(wǎng)絡法）進行評價。 （ 8）根據(jù)市場需求的變化，及時修改合作伙伴評價標 準，或重新開始合作伙伴關系選擇。 中國移動通信管理學院 P 43 供應商評價指標體系 業(yè)績評價 業(yè)務結構 /生產(chǎn)能力評價 質量系統(tǒng)評價 企業(yè)環(huán)境評價 成本分析 交貨質量 運輸質量 企業(yè)信譽 企業(yè)發(fā)展前景 質量體系 產(chǎn)品開發(fā)中的質量 供應中的質量 制造中的質量保證 技術合作 人事簡況 財務狀況 設備狀況 制造生產(chǎn)狀況 質量檢驗和試驗 政治法律環(huán)境 經(jīng)濟環(huán)境 技術環(huán)境 自然地理環(huán)境 社會文化環(huán)境 質量資源與質量職員 供應商科學評價的指標和內容 中國移動通信管理學院 P 44 供應商評價的過程是，調查和評價供應商的供零部件的能力，包括合適的過程和工藝流程，以及滿足顧客要求的可能性。 案例：一汽大眾的供應商選擇評價 中國移動通信管理學院 P 45 分數(shù) 單項要求的符合程度 10 完全符合要求 8 大部分符合要求 小的偏差 6 部分符合要求 大的偏差 4 符合程度不足，嚴重偏差 0 不符合要求 單項條款的符合率 (EE)計算如下： EE[%] =單項條款下各要求的總分數(shù) /該條款的總分 100％ 對上述范圍的評價按照下列評價標準進行： 總的評價結果分為 A 級、 B 級或者 C 級是根據(jù)“跨欄原則”，即總是由低值決定總定級結果。 案例：一汽大眾的供應商選擇評價（續(xù)） 中國移動通信管理學院 P 46 案例： FSI國際公司的供應商管理 評估供應商的績效 再造 采購部門 明確定義對供應商的要求 建立 選擇供應商的程序 改善溝通方式 發(fā)展 降低成本，增 加供貨穩(wěn)定度的策略 供應商管理六大步驟 中國移動通信管理學院