【正文】 款與條件的遵循 – 合同文庫 ? 國際范例 中國移動通信管理學院 P 58 案例：通用的采購管理 – 1992年左右 Walch對 GE采購的評論： “ 不會加法的工程師、不會操作設備的操作工和不會數(shù)字結算的會計，都被調(diào)去當采購人員 ” 采購管理機制 – 18個月內(nèi)撤換了 75%的業(yè)務單位的采購負責人 – 讓“最優(yōu)秀最聰明的人”充實供應管理隊伍 – 指明了一條由設備管理到總經(jīng)理的大道 – 開為時兩天的季度會議，召集各業(yè)務單位采購負責人；以高難度的目標為準繩進行業(yè)績評估 – 當眾撤換業(yè)績低下者 成效 – 三年內(nèi)商品和服務采購成本下降 15%約130億美元 – 購買供應管理被當成最佳項目和跨功能業(yè)務架構 采購管理機制建立前 中國移動通信管理學院 P 59 采購供應管理核心流程 采購戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行 供應商網(wǎng)絡的管理和開發(fā) 業(yè)績管理 訂單 /交易的執(zhí)行 企業(yè)管理流程 步驟 1 制定有效的采購流程 業(yè)務核心流程 步驟 2 將采購核心流程與企業(yè)管理流程結合起來 步驟 3 將采購流程與業(yè)務核心流程聯(lián)系起來 戰(zhàn)略制 定流程 營運及資 本預算 / 資源分配 人員開發(fā) 和配置 法規(guī) 管理 產(chǎn)品 開發(fā) 分銷 / 營銷維 護流程 信用 訂單 處理和 管理 案例：通用的采購管理 中國移動通信管理學院 P 60 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內(nèi)部控制 薩班斯法案 SOX法案的提出 第三章 采購內(nèi)部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 61 SOX法案的提出 2021年 11月，美國安然公司財務會計報告造假曝光于世，安然股票市值從每股最高 。這種設置方式適合原材料需求種類多、專業(yè)性強的企業(yè)，如大型的汽車廠、石化廠。 物料問題跟蹤。物料到達交貨地點，采購人員必須按照采購合同對物料的批量、單價及金額等進行確認，并錄入歸檔，辦理付款手續(xù)。 與供應商過去的報價相比較 了解供應商過去有多少產(chǎn)品項目價格上漲 (何時、上漲幅度、通報方式 )，比較供應商的價格上漲模式與該產(chǎn)業(yè)的模式 (是否比同業(yè)漲很快，漲得多 )。 中國移動通信管理學院 P 51 與商品成本相比較 將供應商的商品成本與其報價相比，看其報價是否合理，同時可以將商品成本細分為人工、原料、外包、制造費用、管理費用、利潤，看其成本是否偏高。 口頭詢價可能發(fā)生語言溝通上的錯誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報價或交貨規(guī)格上的差錯，不但浪費時間，也容易引起交易糾紛。 滿足零件的重要要求 (重要特性 ) 過程開發(fā)可能性 / 項目策劃 使用的質(zhì)量方法 / 質(zhì)量技術 原材料 / 外購件 (分供方資格 ) 顧客關懷 / 顧客滿意度 (服務 ) 生產(chǎn) (全部生產(chǎn)過程 )具備過程規(guī)程、工藝設備，有質(zhì)量保證的措施/檢測設備，物資轉(zhuǎn)運 /物流 評價范圍 開迪 (CADDY)是德國大眾公司的車型，動力總成是由一汽大眾公司根據(jù)中國的道路交通和燃油情況，選用一汽大眾公司已經(jīng)批量生產(chǎn)的發(fā)動機匹配，采購資源和零部件來源，既有 CKD從歐洲不同國家進口，又要結合中國的零部件發(fā)展狀況在國內(nèi)進行采購資源整合。 （ 3）反映企業(yè)本身和環(huán)境所構成的復雜系統(tǒng)不同屬性的 指標，按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。 為什么進行供應商關系日常維護？ 中國移動通信管理學院 P 39 如何進行供應商關系維護？ 物資定位模型 年消耗量 重要性 瓶頸物資 關鍵物資 一般物資 杠桿物資 ?高 ?低 ?小 ?大 業(yè)務量 吸引力 可發(fā)展的 重要的 可維持的 可利用的 ?高 ?低 ?高 供應商看法模型 進行供應商關系維護，要綜合考慮供需雙方的評價看法，得出供應商關系維護矩陣。 ③潛在供應商考察 采購部組織技術、品質(zhì)等部門聯(lián)合對初選供應商進行基本情況調(diào)查，包括供應商的管理水平、生產(chǎn)能力、工藝能力、技術水平、財務狀況、服務水平、質(zhì)量體系等方面的情況。如供應商采用低劣的原材料以獲得降低成本的好處，特別是供應商產(chǎn)品存在經(jīng)驗屬性，其質(zhì)量在短期內(nèi)難以辨別時，供應商更有可能采取這種方式。 審查擔保人的資信情況和擔保標的物的價值是否科學正確。 僅此一項就在顧雛軍入主科龍的頭一年，降低采購成本幾千萬元。 采購費用較高 規(guī)格不一 可能造成圍標 可能造成搶標 手續(xù)煩瑣 衍生其他問題 若所有物料的每次采購系由不同廠商得標供應，其品質(zhì)必有差錯，不僅會影響使用、制造效率與品質(zhì)規(guī)格的標準化，還會增加損耗。 質(zhì)量管理措施是否落實 解決買賣雙方有關質(zhì)量歧見 遠期合約 預測市場價格處于相對穩(wěn)定狀態(tài)時，企業(yè)應大量利用遠期合約方法，從而獲得最高的成本收益比。第三，科學的分析預測。各經(jīng)營組在每個月的 5號前，統(tǒng)計上月度實際合同到貨情況，及時掌握合同的執(zhí)行情況，以便于發(fā)現(xiàn)問題及時補救。簽訂采購合同必須以采購申請 (計劃 )為依據(jù)，合同的主要內(nèi)容應符合經(jīng)審查批準的采購計劃。 重視對合同違約糾紛處理的管理。 在外部物資資源緊缺、價格上漲及內(nèi)部生產(chǎn)進程加快，物資需求大和采購周期短等雙重壓力下，東汽物管處嚴格堅持對大宗物資的招標比價采購工作，認真執(zhí)行工廠物資采購的程序制度，不斷地在增收節(jié)支、替代利用和提高鋼材利用率等方面開展降本增效活動。他們致力于建立長期友好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，保持與供應商高層次的密切溝通。 1 2 3 4 技術進步風險防范措施 定義： 企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由于社會技術進步引起無形損耗甚至被淘汰，造成原有的已采購原材料的積壓損失，或者某種原材料因技術進步而發(fā)生變化，導致原有原材料因質(zhì)量不符合要求不得不舍棄。做好對供應商的評價，要求供應商具有有效的質(zhì)量保證體系，并在實際操作中嚴格執(zhí)行相應的標準。 Kraljic 根據(jù)供應市場的復雜性對風險進行了研究。一種物資應該由 2~3 家供應商同時供貨，并要分為主供應商和次供應商。 供應商風險防范措施 供應商風險 定義： 由于供應商不能穩(wěn)定供貨而引起的采購成本的不確定，如由于脫銷（缺貨）而發(fā)生的機會損失、由于急購而增加的成本開支、由于大量的新購而不能享受的各種折扣優(yōu)惠等。此外，由于調(diào)查預測也可能偏離實際的情況，實際上絕對一致是不可能的，再加上采購主管的計劃管理技術不一定適當或不科學，這一切都會導致采購中的計劃風險，即采購數(shù)量、采購目標、采購時間、運輸計劃、使用計劃、質(zhì)量計劃等，與目標發(fā)生較大偏離。他們以生產(chǎn)計劃為龍頭，嚴密采購作業(yè)計劃，密切關注 2021年出產(chǎn)計劃和 2021年出產(chǎn)項目毛坯準備計劃，并在最短的時間內(nèi)根據(jù)計劃的調(diào)整情況作出相應的采購安排。如有與合同不符的情況，要及時與供方協(xié)商處理，對不符合合同部分的貨款拒付。 中國移動通信管理學院 P 12 案例：民豐特紙公司的合同控制 民豐特紙公司屬生產(chǎn)制造企業(yè)，目前有造紙機 13臺，主要產(chǎn)品有煙用紙、成型紙、工業(yè)配套用紙、文化用紙、描圖紙等。信用經(jīng)濟是市場經(jīng)濟發(fā)展的高級形態(tài)，是企業(yè)一種資源和發(fā)展推動力。企業(yè)要對采購市場做出準確的分析，首先，企業(yè)必須具有一定的理論素養(yǎng)。并依據(jù)期貨市場提供的權威性、預期性的價格信號指導采購活動，進行套期保值。 制定標準成本 標準成本，是通過事先認真測定、以每采購單位產(chǎn)品為基礎表述的在可達到的或可接受的業(yè)績水平上的應有成本，也就是成本管理的目標值。 嚴格執(zhí)行驗收標準 淘汰不合格供應商 凡金額較大的案件，供應廠商間可能串通圍標，做不實的報價或任意提高報價。 案例：科龍集團、 TCL的采購招標 中國移動通信管理學院 P 18 擔保從屬于主合同，主要是保證銷售方違約時可以及時獲得需求物資。 2 額外增加訂貨需要供應商加班時，應給供應商一定的價格補償。 針對現(xiàn)有長期合作關系的供應商，加大技術合作。 ⑥確定合格供應商 潛在供應商經(jīng)首批樣品、小批試制及批量試制考核合格后，采購部可提出合格供應商申請，經(jīng)品質(zhì)部、相關技術部協(xié)商，報企業(yè)負責人審批，即可成為合格供應商。 中國移動通信管理學院 加強供應商管理 供應商關系維護矩陣 如何進行供應商關系維護？ 根據(jù)企業(yè)物資采購類別和供應商對企業(yè)業(yè)務看法的不同，采用不同的關系維護策略。 （ 6）在收集信息的基礎上，利用一定的工具和技術方法 （如層次分析法和神經(jīng)網(wǎng)絡法）進行評價。 案例：一汽大眾的供應商選擇評價（續(xù)） 中國移動通信管理學院 P 46 案例： FSI國際公司的供應商管理 評估供應商的績效 再造 采購部門 明確定義對供應商的要求 建立 選擇供應商的程序 改善溝通方式 發(fā)展 降低成本，增 加供貨穩(wěn)定度的策略 供應商管理六大步驟 中國移動通信管理學院 P 47 案例： FSI國際公司的供應商管理 供 應 商品 質(zhì) 需求 供 應 商品 質(zhì) 管理流程 開拓新市場 產(chǎn)能 技 術 能力 產(chǎn)品品質(zhì) 合作 關系 供應品質(zhì)及彈性 制造環(huán)保產(chǎn)品 能力 供應商選擇流程 供應商產(chǎn)品品質(zhì)管理 供應商評估流程 供應商品質(zhì)管理關鍵流程 中國移動通信管理學院 P 48 目錄 第一章 采購風險分析及其防范 第二章 采購內(nèi)部控制 完善采購詢報價管理和合同管理 詢報價管理注意事項 第三章 采購內(nèi)部審計 第四章 采購談判及風險規(guī)避 中國移動通信管理學院 P 49 詢價單參考格式 ( ) …… 字第 …… 號 請購單編號 材料編號 規(guī)格編號 單位 數(shù)量 說明 （一） 報價須知： （ 1 ） 交貨期限：□①需于 年 月 日以前交清 □② 訂購后 天內(nèi)交清 （ 2 ） 交貨地點： （ 3 ） 付款辦法：□①分項訂購 □② 總金額為準 （二） 報價期限 開報價單請于 年 月 日時以前惠予報價以便洽購為荷。 中國移動通信管理學院 P 50 報價標準表格 報價單參考格式 采購人員接受報價的原則 定期報價原則 資料齊全原則 報價單規(guī)范原則 樣品提供與保管 分類報價原則 最好要求供應商提供實物樣品，以便判斷商品品質(zhì)，同時還能作為品質(zhì)基準。但是，底價制定得太高或太低對超市都不利，若制定得太低，很多本來可以人圍的優(yōu)秀供應商被拒之門外，這樣企業(yè)就會喪失很多機會成本；若底價制定得太高，就失去了制定底價的意義。發(fā)現(xiàn)問題及時反饋，需要中途變更的要立即解次，不可貽誤時間。碰到這種情況．采購人員應充分與供應商進行溝通，確認本次物料可供應的供應商，如果供應商按時履行合約，則說明供應商的選擇準確。設計的變化，必然要求采購的變化，這樣更方便采購部門及時制定和修正自己的采購計劃。這種設置方式便于采購人員更好地熟悉業(yè)務，精通各種采購技能，如招標、談判等，同時，還有利于各個環(huán)節(jié)之間相互監(jiān)督，避免浪費和腐敗現(xiàn)象，減少內(nèi)部審計成本，還有利于培養(yǎng)大家的團隊合作精神。 安然事件后，美國總統(tǒng)發(fā)表講話，嚴厲譴責安然公司及其高管的不法造假行為，反思政府對公司管理及財務舞弊的失察。 責成證監(jiān)會在法案生效 180天內(nèi)制訂法規(guī)，要求上市公司披露，他們是否己經(jīng)采納，主要針對高級財務經(jīng)理的公司內(nèi)部的操守準則 (如果沒有采納應說明原因 )。公司的董事會、管理層負間接責任。 是一種提高財務信息質(zhì)量的新理念 它突破了傳統(tǒng)的內(nèi)部控制面面俱到卻流于形式的缺陷。企業(yè)管理者運用一系列的風險評估的方法、技術、程序等對企業(yè)的風險進行全面的分析，判斷企業(yè)所受的風險性質(zhì)與程度。因此，要確保內(nèi)部控制制度被切實地貫徹且執(zhí)行的效果良好，內(nèi)部控制能夠隨時適應新情況等，內(nèi)部控制就必須被監(jiān)督。 開發(fā)競爭性貨源 競爭性貨源的重要參數(shù)就是價格。 中國移動通信管理學院 P 69 內(nèi)控政流程標準化 每個流程都設計了明確的流程程序圖，并輔以操作說明。 – 一是內(nèi)部控制體系建設是否具有系統(tǒng)性，是否己涵蓋企業(yè)所有的經(jīng)營業(yè)務和所有的關鍵控制環(huán)節(jié)；二是信息系統(tǒng)的效率