模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實操-在線瀏覽
2024-11-13 08:03本頁面
【正文】 點趕超的學(xué)習(xí) 程序。 一、到底什么是標(biāo)桿管理？ 標(biāo)桿管理是定點趕超的學(xué)習(xí)程序 美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心對標(biāo)桿管理的定義是 : 標(biāo)桿管理是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。標(biāo)桿管理的出現(xiàn)在西方管理學(xué)界掀起了巨大的波瀾，它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為 20 世紀(jì) 90 年代三大管理方法。模仿中創(chuàng)新：標(biāo)桿管理實操 20 世紀(jì) 90 年代三大管理方法之一的標(biāo)桿管理 標(biāo)桿管理（ benchmarking）產(chǎn)生于上世紀(jì) 70 年代末 80 年代初美國 \企業(yè) “ 學(xué)習(xí)日本經(jīng)驗 ” 的運動中，由施樂公司首開標(biāo)桿管理先河，隨后西方企業(yè)群起跟風(fēng)，形成了 “ 標(biāo)桿管理浪潮 ” 。據(jù)統(tǒng)計，全球 500強(qiáng)企業(yè)中有近 90%的企業(yè)應(yīng)用了標(biāo)桿管理，如施樂， AT＆ T， Kodak， Ford，IBM 等行業(yè)領(lǐng)袖，那些通過標(biāo)桿管理取得了系統(tǒng)突破的企業(yè)其投資回報在五倍以上。如今標(biāo)桿管理的使用范圍已經(jīng)超出了企業(yè)，很多非盈利單位也開始積極采用。 其實這個定義并不全面深刻，標(biāo)桿管理不僅僅是個信息過程和評估過程，它還設(shè)計到規(guī)劃和組織實施的過程。企業(yè)不斷尋找和研究一流公司的最佳實踐，并就關(guān)鍵績效行為在自身與這些行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之間進(jìn)行比較評價，分析績效差距的形成原因，在此基礎(chǔ)上企業(yè)重新思考和經(jīng)營改進(jìn)，從而創(chuàng)造自己的最佳實踐的程序與方法。 層次 目的 方法 戰(zhàn)略標(biāo)桿管理 尋找最佳戰(zhàn)略，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 收集各競爭者的財務(wù)、市場狀況進(jìn) 行相關(guān)分析并比較，尋求績優(yōu)公司成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競爭模式 營運標(biāo)桿管理 注重具體運作，找出達(dá)到同行最佳運作方法 通過對環(huán)節(jié)、成本和差異性三個方面進(jìn)行比較尋求最佳運作方法 職能標(biāo)桿管理與流程標(biāo)桿管理 營運標(biāo)桿管理從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和職能標(biāo)桿管理。 標(biāo)桿基準(zhǔn) 內(nèi)部標(biāo)桿基準(zhǔn)法 以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn) 通過辨別內(nèi)部績效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)即確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo)，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。 施樂案例：成功地運用行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿 背景 1976 年以后一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場實際壟斷地位的施樂遇到了國內(nèi)外特別是日本競爭者的全方位挑戰(zhàn)，如佳能、 NEC 等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員也比施樂短或少 50％，于是施樂的市場份額從 82％直線下降到 35％ 戰(zhàn)略性標(biāo)桿 面對著競爭威脅，施樂公司從生產(chǎn)成本、周期時間、營銷成本、零售價格等領(lǐng)域中，找出一 些明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)或項目，然后將施樂公司在這些項目的表現(xiàn)，與佳能等主要的競爭對手進(jìn)行比較，找出了其中的差距，弄清了這些公司的運作機(jī)理，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來 運營性標(biāo)桿 在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂快 3 倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇 14 個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了 10％，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元 美孚案例：成功地運用 行業(yè)外標(biāo)桿 背景 1992 年，美孚石油還只是一個年經(jīng)營額 670 億的公司，但 2020 年，美孚公司全年銷售額為 2320 億美元（當(dāng)年全球五百強(qiáng)第一） 發(fā)現(xiàn)問題 1992 年美孚公司詢問了服務(wù)站的 4000 位顧客什么對他們是重要的，結(jié)果得到了一個令人震驚的結(jié)果：僅有 20%的被調(diào)查者認(rèn)為價格是最重要的，其余的 80%想要：能提供幫助的友好員工、快捷的服務(wù)和對他們的消費忠誠予以認(rèn)可 導(dǎo)入標(biāo)桿管理 公司由不同部門人員組建了 3 個團(tuán)隊，分別以速度（經(jīng)營）、微笑（客戶服務(wù)）、安撫（顧客忠誠度）命名，以通 過對最佳實踐進(jìn)行研究作為公司的標(biāo)桿，努力使客戶體會到加油也是愉快的體驗 標(biāo)桿比較 速度小組找到了 Penske，仔細(xì)觀察了 Penske 如何為通過快速通道的賽車加油：身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。 微笑小組考察了卡爾頓賓館的各個服務(wù)環(huán)節(jié)，以找出該飯店是如何獲得不尋常的顧客滿意度的。微笑小組認(rèn)為美孚同樣可以通過各種培訓(xùn)， 建立員工導(dǎo)向的價值觀，來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。在這里他們了解到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。這意味著企業(yè)要把時間和精力投入到如何招聘和訓(xùn)練員工上。安撫小組的調(diào)查改變了公司的觀念，使領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己的角色就是支持一線員工，讓他們把出色的服務(wù)和微笑傳遞給客戶和公司以外。希望得到快速服務(wù)的顧客可以開進(jìn)站外的特設(shè)通道中，只須要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。 “ 友好服務(wù) ” 的初期回報是令人振奮的，加油站的平均年收入增長了 10%。 以下是從準(zhǔn)備到實施的標(biāo)桿管理 “ 四步曲 ” ，它覆蓋了標(biāo)桿管理的關(guān)鍵步驟。 明確標(biāo)桿管理的目標(biāo)需要經(jīng)過二重決策： 是否需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理？ 并非所有的情況都需要導(dǎo)入標(biāo)桿管理的，只有在產(chǎn)生了持續(xù)性的競爭劣勢的情況下導(dǎo)入標(biāo)桿管理才有必要性，這種持續(xù)性的競爭劣勢常體現(xiàn)在 5 個方面： 績效劣勢 企業(yè)出現(xiàn)長期 的績效差距，也不明白這種差距的根源在哪
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