【正文】 誤 !未定義書簽。 項(xiàng)目協(xié)調(diào)管理的主要內(nèi)容 ..................... 錯(cuò)誤 !未定義書簽。 VI 項(xiàng)目進(jìn)度控制分析 ................................................ 40 項(xiàng)目進(jìn)度控制的組織管理 ...................................... 41 管理體系 .................................................... 41 管理方式 .................................................... 41 進(jìn)度控制原則與措施 ............................................... 43 進(jìn)度控制原則 ................................................ 43 進(jìn)度控制的措施 .............................................. 43 本章小結(jié) ......................................................... 45 第五章 結(jié)論和展望 ....................................................... 46 結(jié)論 ............................................................. 46 展望 ............................................................. 46 致 謝 ................................................................... 50 1 第一章 緒論 課題研究背景及其意義 研究背景 隨著企業(yè)建設(shè)的規(guī)模和速度不斷增長，企業(yè)工程建設(shè)的項(xiàng)目要求的施工工期越來越短，工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求越來越高，建設(shè)工程的進(jìn)度控制工作作為工程管理工作中的重要環(huán)節(jié)，將決定工程項(xiàng)目能否如期順利建設(shè)完成，直接關(guān)系到建設(shè)單位以及施工單位的經(jīng)濟(jì)利益。 隨著國家一系列經(jīng)濟(jì)體制改革，我國的工程項(xiàng)目管理體制也得到進(jìn)一步完善，項(xiàng)目管理模式也得到了發(fā)展和更新。建設(shè)監(jiān)理制的全面推行讓我國傳統(tǒng)的建筑市場主題從原先的兩元結(jié)構(gòu)向三元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是在原先的兩元結(jié)構(gòu)中增加了 能夠秉公執(zhí)法的監(jiān)理單位。 由 于建設(shè)項(xiàng)目管理的對(duì)象不是一個(gè)單獨(dú)的工程項(xiàng)目，而是由若干單項(xiàng)工程組成的一個(gè)復(fù)雜的整體，對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的責(zé)任主體建設(shè)單位來說，項(xiàng)目法人責(zé)任制和工程監(jiān)理制都不能使建設(shè)單位解脫出對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全生命周期的管理責(zé)任。 在施工項(xiàng)目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項(xiàng)目的施工質(zhì)量與安全。目前，湖北省也根據(jù)《湖北省建設(shè)工程施工安全管理規(guī)定》出臺(tái)了《湖北省建設(shè)工程安全文明施工措施費(fèi)用管理辦法》， 主要是為了加強(qiáng)對(duì)施工安全的文明管理。其實(shí)，項(xiàng)目施工的進(jìn)度管理，一直以來都是施工管理過程中不可缺少的一環(huán)，有著舉足輕重的作用和地位，這與項(xiàng)目的資本運(yùn)營有著密切的關(guān)系。 建筑工程施工項(xiàng)目進(jìn)度控制是保證施工項(xiàng)目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行合理有效的控制管理，有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比，有利于經(jīng)濟(jì)秩序的良好維持，同時(shí)有利于提高企業(yè)效益。但非常遺憾，這充其量只是一個(gè)美好的想法。 一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目管理需要考慮的因素有很多。在實(shí) 際的執(zhí)行過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)實(shí)際執(zhí)行情況與計(jì)劃有差異的現(xiàn)象。所以，為了確保整個(gè)項(xiàng)目的順利實(shí)施， 必須從項(xiàng)目剛開始，就對(duì)它進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督和控制，不僅能夠測量目前的績效狀況，還可以預(yù)見潛在的問題，而這些將決定著項(xiàng)目的成敗。加強(qiáng)工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度管理，合理確定和有效控制施工進(jìn)度，是工程項(xiàng)目全過程管理的重要內(nèi)容。因此，對(duì)建設(shè)工程的施工進(jìn)度控制的探索和研究 ,無論對(duì)建設(shè)單位還是對(duì)施工單位而言，都具有十分重要的意義。在工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量控制方面獲得了顯著的成績，在進(jìn)度控制上面也獲得了一定成效。其主要的原因包括： 業(yè)主原因：（ 1）對(duì)工程的工期要求過高，并且不能合理正確地給出要求工 期。 監(jiān)理原因：（ 1）在項(xiàng)目的質(zhì)量控制方面監(jiān)理人員有著舉足輕重的作用，但是在項(xiàng)目進(jìn)度的控制方面，主要依賴的是施工單位，呈現(xiàn)出被動(dòng)的狀態(tài)。（ 2）沒有真正利用計(jì)算機(jī)來實(shí)現(xiàn)進(jìn)度控制，所以在實(shí)際過程中不能夠及時(shí)地對(duì)進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，真正抓住項(xiàng)目的關(guān)鍵工序，這樣也就不能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)地給予項(xiàng)目進(jìn)度上的服務(wù) 和咨詢。（ 2）在項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，不能夠正確地認(rèn)識(shí)工期與工程造價(jià)之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致在項(xiàng)目的具體實(shí)施過程中，因?yàn)轫?xiàng)目的報(bào)價(jià)低，在人力和機(jī)械設(shè)備需要增加時(shí)顯得捉襟見肘，這樣就約束了工程的進(jìn)度，不能夠按照合同期限完成。一個(gè)方面是在施工 各分部分項(xiàng)工程中、施工的各個(gè)階段承包商需要設(shè)立技術(shù)負(fù)責(zé)人來管理項(xiàng)目進(jìn)度，另一方面 監(jiān)理人員或者業(yè)主需要對(duì)承包商所編制的單位工程項(xiàng)目的施工計(jì)劃以及項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行審核。在進(jìn)度計(jì)劃審核通過后，還需要將相互關(guān)系處于不同層次或者同一層次的施工計(jì)劃綜合為一個(gè)具有多接群體的施工總進(jìn)度計(jì)劃，這樣就有利于對(duì)項(xiàng)目的總體控制，特別是當(dāng)項(xiàng)目的規(guī)模較大時(shí)，若不能夠綜合進(jìn)度計(jì)劃，則很難準(zhǔn)確快遞地了解某一個(gè)局部對(duì)總體的影響以及某一個(gè)局部對(duì)另一個(gè)局部的影響。 國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀 建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理一直是項(xiàng)目管理中的一個(gè)重點(diǎn)，鑒于項(xiàng)目實(shí)施的一次性、參與方多、野外作業(yè)時(shí)間長等特點(diǎn)，使得進(jìn)度管理也成為項(xiàng)目管理的一個(gè)難點(diǎn)。 國外研究概況 早在 20 世紀(jì)初就產(chǎn)生和引進(jìn)了 項(xiàng)目管理方法， 從那個(gè)時(shí)期開始 人們就 嘗試 探索管理項(xiàng)目的方法。橫道圖 又被稱作為 條線圖， 是由 Henry. L. Gantt 在 1900 年前后 所 發(fā)明， 所以 又 被 稱為甘特（ Gantt）圖。但是因?yàn)楦侍貓D難以表現(xiàn)出各個(gè)環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系，所以 在 一些大型項(xiàng)目 上面 不能夠適用 。雖然里程碑系統(tǒng)還不能夠跟本地解決復(fù)雜項(xiàng)目的控制和計(jì)劃問題，但是卻為網(wǎng)絡(luò)概 念的產(chǎn)生充當(dāng)了媒介。 在 1956 年，為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)不同部門之間的工作，美國杜邦公司發(fā)明了關(guān)鍵路徑法 CPM（ Crit1cal Path Method），這個(gè)模型可以按照各個(gè)任務(wù)的依賴關(guān)系以及工期來計(jì)算出整個(gè)項(xiàng)目工期，并且可以標(biāo)識(shí)出哪些任務(wù)是關(guān)鍵的，在監(jiān)管進(jìn)度的過程中只需要重點(diǎn)監(jiān)控這些關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)度，就可以確保項(xiàng)目能夠按期完成。 在 1958 年， PERT （ Plan Evaluation and Review Technique）被美國海軍特種計(jì)劃局所開發(fā)并且成功地應(yīng)用于北極星導(dǎo)彈研制，讓原本 10 年工期縮減為了 8 年，并且大大縮減了項(xiàng)目的成本。 1987 年和 1996 年， PMBOK 對(duì)其 進(jìn)行了兩次修訂。 美國著名的項(xiàng)目管理專家 Harold Kerzner 教授在他的項(xiàng)目管理：計(jì)劃、進(jìn)度和控制的方法一文中，系統(tǒng)的對(duì)進(jìn)度管理的過程和方法進(jìn)行了詳細(xì)的介紹，這對(duì)促進(jìn)我國進(jìn)度管理的發(fā)展提供了一個(gè)很好的藍(lán)本。 國內(nèi)研究綜述 最近幾年，我國的科研水平得到了較大幅度的提升，在項(xiàng)目的進(jìn)度控制管理方面，國內(nèi)的研究者也取得了可喜的成績。但是這些模型都太理論化，在處理實(shí)際的問題中其數(shù)學(xué)模型的規(guī)模又過大， 這些模型的可操作性受到很大的限制，導(dǎo)致這些在工程實(shí)際中應(yīng)用較少。與此同時(shí)有了系統(tǒng)的、科學(xué)的方法來對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。而且在預(yù)定 的時(shí)間內(nèi)工程能不能交付，這與項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益有著直接的關(guān)系。首先因?yàn)檠娱L了項(xiàng)目的建設(shè)工期，工程的管理費(fèi)用大幅增加了，其次延長工期造成了企業(yè)的利益損失，另外就是投資機(jī)會(huì)的損傷，這是最大的損失，延長工期造成了投產(chǎn)的延期，這樣變?cè)斐闪司薮蟮慕?jīng)濟(jì)損失。 隨著市場的不斷開放，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起步，在很長的一段時(shí)間內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)度管理都是直接借用施工單位的方法。 丁士昭提出， 管理房地產(chǎn)項(xiàng)目最基本的方法是逐層分析項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，在實(shí)施的過程中動(dòng)態(tài)地跟蹤與控制項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)，要是有必要可以通過技術(shù)措施、經(jīng)濟(jì)措施、管理措施、組織措施來進(jìn)行糾偏，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就為房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理指明了方向。 譚術(shù)魁認(rèn)為，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是由許多 工程活動(dòng)、 子項(xiàng)、分項(xiàng)和所構(gòu)成，而且是一個(gè)完整的工作過程（包括預(yù)測、決策、計(jì)劃、控制、 反饋等），是項(xiàng)目全部管理任務(wù)（如工期、費(fèi)用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體，作為一個(gè)完整的項(xiàng)目管理體系應(yīng)將各項(xiàng)目的各職能工作、各參與單位、各階段、各項(xiàng)目融合成一個(gè)完整有序的整體。 1 丁士昭．建設(shè)工程項(xiàng)日管理 [M]．中國建筑業(yè)出版社． 2020 2 陳業(yè)文．工程項(xiàng)目群施工階段進(jìn)度管理及研究 .[J].應(yīng)用研究 ,2020(08) 6 主要 研究內(nèi)容 本文圍繞 貴州盤江集團(tuán) JY 項(xiàng)目進(jìn)度管理的實(shí)際 開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃與控制管理問題展開深入、系統(tǒng)的研究， 具體的研究內(nèi)容如下 ： 第 1 章： 緒論。為全文展開對(duì)項(xiàng)目控制的研究定下基礎(chǔ)。詳細(xì)介紹指導(dǎo)本課題貴州盤江集團(tuán) JY 項(xiàng)目進(jìn)度管理的理論和實(shí)踐的系統(tǒng)規(guī)則和原理，其中主要涉及到的方面：項(xiàng)目進(jìn)度管理概述、房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度管理任務(wù)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃項(xiàng)目進(jìn)度控制、進(jìn)度管理方法和流程，還有項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制的原理與過程等相關(guān)內(nèi)容。主要介紹盤江集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā) JY 項(xiàng)目的實(shí)際情況以及分析工作方面的各項(xiàng)進(jìn)展，進(jìn)而詳細(xì)指 出項(xiàng)目進(jìn)度管理所存在的一些問題，并對(duì)這些問題進(jìn)行闡述分析。主要明確房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的指導(dǎo)思想，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理模式的改進(jìn)和選擇。在遵守項(xiàng)目原則的前提下，最后提出了一些關(guān)于整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的保障措施。主要對(duì)論文的主要工作進(jìn)行總結(jié)，得出研究結(jié)論以及對(duì)以后如何更加有效對(duì)施工項(xiàng)目的進(jìn)度管理方法進(jìn)行展望。第二種是 邏輯歸納法。第三種是 理論分析與實(shí)證分析相結(jié)合。 根據(jù)相關(guān)的理論知識(shí)及案例調(diào)查數(shù)據(jù)，分析、總結(jié)項(xiàng)目案例的進(jìn)度控制現(xiàn)狀及改進(jìn)措施，通過 7 理論研究 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析 結(jié) 論 相關(guān)理論 基礎(chǔ) 貴州盤江集團(tuán) JY項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制分析 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施與控制 這三種研究方法，對(duì)本課題順利進(jìn)行研究 提供了重大的幫助。另外，本文還論述項(xiàng)目進(jìn)度管理與其他項(xiàng)目目標(biāo)的關(guān)系 ，特別是成本目標(biāo)，為此類項(xiàng)目管理提供一些參考，真正將項(xiàng)目管理作為一個(gè)全方位、全過程的過程，使施工項(xiàng)目各項(xiàng)目標(biāo)都能夠順利達(dá)成，達(dá)到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。 圖 11 本文研究思路 創(chuàng)新點(diǎn) 首先，根據(jù)目前的房地產(chǎn)發(fā)展趨勢，提出房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)度分級(jí)控制的思路，根據(jù)不 8 同計(jì)劃編制方法的優(yōu)缺點(diǎn)，指出了不同級(jí)別進(jìn)度計(jì)劃的編制方法。 再次，為保證項(xiàng)目進(jìn)度得到有效控制構(gòu)建了房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目進(jìn)度管理的保證體系。 本章小結(jié) 本章主要通過介紹本課題研究的基本的背景情況，以及課題研究的意義和必要性，并對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理有關(guān)與國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行闡述說明，對(duì)全面了解工程進(jìn)度施工的有關(guān)知識(shí)具有重大的意義與幫助，接著說明了本課題的主要方法與研究思路。 9 第二章 項(xiàng)目進(jìn)度基本理論與計(jì)劃控制 項(xiàng)目進(jìn)度管理概述 項(xiàng)目進(jìn)度管理（ Project Schedule Management），在 PMBOK 中稱為項(xiàng)目時(shí)間管理，也有相關(guān)著作中稱為項(xiàng)目的工期管理，是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要方面，它與項(xiàng)目范圍管理、成本管理和質(zhì)量管理等方面既有對(duì)立的一面，又有統(tǒng)一的一面。 項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，它和項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì) 量管理和項(xiàng)目范圍管理并稱為項(xiàng)目四大管理。根據(jù)不同主體在進(jìn)度管理中的分工不同，房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目進(jìn)度管理中的任務(wù)是控制整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，它包括項(xiàng)目的各個(gè)階段、各個(gè)組成部分、所以工作、各參與方。業(yè)主方、施工方、設(shè)計(jì)方、監(jiān)理方、材料供應(yīng)商、在進(jìn)度管理中各自承擔(dān)著不同的職責(zé)，他們的進(jìn)度管理受業(yè)主方的進(jìn)度要求制約與調(diào) 控，是業(yè)主方進(jìn)度管理系統(tǒng)的組成部分。根據(jù)目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全國布局呈現(xiàn)出總公司 — 分公司 — 項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目開發(fā)公司）的特點(diǎn)，一般所有項(xiàng)目的投資決策由總部統(tǒng)一完成，而且從開始進(jìn)行投資決策到項(xiàng)目實(shí)施的周期較長。為了突出本文研究 3 姜敏．工程進(jìn)度管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn) [D]．長春：吉林大學(xué)， 2020 10 進(jìn)度管理的重點(diǎn)，方便說明項(xiàng)目的進(jìn)度管理問題，本文的研究建立在項(xiàng)目完成了項(xiàng)目的投資決策以及相關(guān)的征地工作，從項(xiàng)目的投資實(shí)施階段開始研究。其實(shí)質(zhì)是將各個(gè)活動(dòng)時(shí)間估算值反映到羅技關(guān)系圖上面，進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，讓整個(gè)項(xiàng)目能夠在預(yù)算允許范圍和工期內(nèi)得到最好的安排。 制定有效的項(xiàng)目進(jìn)度管理一般來說有七個(gè)必要步驟，具體如下：項(xiàng)目信息的搜集、WBS 分解、定義活動(dòng)、編制網(wǎng)絡(luò)圖、活動(dòng)時(shí)間估算與資