第八部分寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施-在線瀏覽
2025-06-26 02:24本頁面
【正文】 ，具體的升遷過程可用下圖表示： 圖 82 公司內(nèi)部員工升遷示意圖 外來 調(diào)出或退休 企業(yè)內(nèi) 進 制度性退出 年齡、精力 體力不適合 自愿 離職 調(diào)整 招工 領(lǐng)導(dǎo)干部 技術(shù)人員 管理人員 操作人員 （需充沛精力） 操作人員 ( 不需充沛精力） 升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競爭意識，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操作，而且對于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。在公司內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對寶鐵本身就是一種損失。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁帯? 日本索尼公司每周出版一次的內(nèi)部小報，經(jīng)常刊登各部門的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機會，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。當(dāng)每個干部 職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。 特別是寶鐵有機會接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。 員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型 ，遠大志向型。 ⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進行研究，必要時做出調(diào)整。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。 分析 了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個人不斷試錯進行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動力。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會更踏實的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。 我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后 90 天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計算。 摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。 對于寶鐵而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要?？冃гu估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個重要組成部分，只有在組織對個人績效作出公正的鑒定和評估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運行 提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達到有效的人力資源開發(fā)和管理。 確定經(jīng)營者業(yè)績的評價指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報酬率等。 一般而言，財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。 對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考績，被稱為業(yè)績評定表。 評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。評價者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項工作。 2. 考慮整個評價時期的業(yè)績。 3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。 評價因素 較差，不符合要求 低于一般，需要改進，有時不符合要求 一 般，一直符合要求 良好，經(jīng)常超出要求 優(yōu)秀，不斷地超出要求 工作量： 考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達到可接受的水平了嗎？ 工作質(zhì)量： 在進行任務(wù)指派時要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況 可靠性： 考慮對員工實現(xiàn)工作承諾的信任程度 積極性： 考慮是否自信、機智并愿意承擔(dān)責(zé)任 適應(yīng)能力： 考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力 合作精神： 考慮為他人及與他人工作的能力。 ? 這個工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作 中有成長的潛力。雖然在對過去業(yè)績和將來潛力同時做出評價方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。這里有一個假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵方式。報酬的形式 包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。團隊的產(chǎn)出是團隊所有成員共同努力的結(jié)果，而個人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計量的。分析至此，交大歐姆龍寶鐵項目組推出以下幾點： a) 個人的業(yè)績是可觀測的，管理者會制定出量化到個人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報酬。 c) 個人的業(yè)績是不可觀測的，且僅與整個組織的業(yè)績相關(guān)時（這部分人通常是該組織的高級管理人員），其報酬的支付方式應(yīng)以整個組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。 可以認(rèn)為職工持股計劃（ ESOP）實際是業(yè)績工資的一種支付方式。整個組織的 業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個
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