【正文】 份獎勵的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用于虛擬 股份期權(quán)的獎勵基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對授予對象進行綜合考核確定其評價系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù) 。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動機問題。該員工的總薪點是： 總薪點 =800+50+50+50+40=990 第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風險收入用現(xiàn)金支付。這實際是利潤共享計劃（如職工持股計劃）的理論源泉。業(yè)績報酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè)績）一同提高。高于一般水平或優(yōu)秀的評價表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。 四、 構(gòu)建寶鐵的員工評價指標體系 人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標準去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個人的行為，并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估，以達到反饋和控制的目的。可見 ，如何正確處理跳槽離職人員是一個應(yīng)該重視的問題。 ⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 寶鐵推行 情感管理的方式有： 承認情感在工作場合的合法性； 通過企業(yè)價值觀來聯(lián)接所有的員工； 注意運用管理技巧。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。報酬能有力地吸引員工參與管理。 參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。 （ 2）實現(xiàn)目標過程的管理 目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺，并不等于寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。 ③分解目標。這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案，可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相 互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。這主要從三個方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。 公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險）占總薪酬的 65％左右，獎金占 20％左右，其他津貼占 15％左右?！叭龝痹诤艽蟪潭壬洗龠M了寶鐵雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個無止境的過程，為了創(chuàng)造一個尊重員工、鼓勵個性發(fā)展、提倡自 我價值實現(xiàn)的寬松的人本空間，寶鐵任重而道遠。、財、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。公司領(lǐng)導(dǎo)參與公司的早會。通過分析目前寶鐵高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)，對公司的激勵體系就能略窺一二了。 增強雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的一些傳統(tǒng)管理方式來達到增強雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。 （ 1）目標的設(shè)置 這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟： ①目標預(yù)案。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，可以選擇從寶鐵內(nèi)部人員招聘，也可以從社會上招聘。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。 （ 3）報酬。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。 員工參與管理在一定程度上提高了員工的工作滿意度，提高了生產(chǎn)力。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。在公司內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為公司里的另一項工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機會，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。 ⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進行研究，必要時做出調(diào)整。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。 對于寶鐵而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要。 對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進行考績，被稱為業(yè)績評定表。 3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責。這里有一個假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵方式。 c) 個人的業(yè)績是不可觀測的，且僅與整個組織的業(yè)績相關(guān)時（這部分人通常是該組織的高級管理人員），其報酬的支付方式應(yīng)以整個組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。其中，基薪收入是年度經(jīng)營的基本報酬，年度獎金是根據(jù)本年度經(jīng)營業(yè)績作出的獎勵機制，是一種短期激勵方式；風險收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。（附圖 84） 比如，比如某員工擔任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到 800 薪點本科學歷，可得薪點 50，他是中級職稱，可以得到薪點 50 點，工作五年，可得薪點 50 點，他已經(jīng)擔任分公司經(jīng)理 4年，可得薪點 40 點。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營者激勵體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營者的短期收益與長期收益緊密地結(jié)合起來， 不僅將企業(yè)經(jīng)營者的激勵性報酬推遲，而且還要使其與到期支付時的企業(yè)價值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營者的決策符合企業(yè)的長期發(fā)展目標。國家在股票期權(quán)問題上還沒有明確的政策，虛擬股份期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進行操作。由各部門進行第二輪面試（可同時進行筆試），主要是專業(yè)知識的考核