第八部分寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施(參考版)
2025-04-27 02:24本頁面
【正文】 崗位卡制度：詳細描述崗位職責(zé)與任職要求，以有利于招聘?？捎煽偨?jīng)理辦公室具體負責(zé)指定培訓(xùn)計劃，人力資源部門負責(zé)具體實施。 （二）完善員工培訓(xùn)制度 員工的培訓(xùn)對寶鐵而言更為重要，作為提高 管理質(zhì)量，爭取更高客戶滿意度的重要一環(huán)，必須對員工進行培訓(xùn)。 其中考慮到寶鐵員工中多為勞務(wù)工的現(xiàn)狀，可通過月浦勞務(wù)所招聘，而不必經(jīng)過上述較詳盡的招聘程序。 面試分兩輪，由人力資源部人員進行第一論面試，著重測試應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、道德水準、健康狀況等。 當然，授予股份期權(quán)時，公司必須通過一定的考核程序，確定每一位受益人的具體數(shù)額。 受益人在被授予并持有虛擬股份達到規(guī)定期限后逐步將其持有的虛擬股份轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金，轉(zhuǎn)換價格以公司股份價值為基礎(chǔ)。大致的操作程序是： 1. 設(shè)立一個專門的獎勵基金作為進行虛擬股份獎勵的基礎(chǔ)； 2. 確定每年提取的用于虛擬 股份期權(quán)的獎勵基金的總額； 3. 確定公司虛擬股份的初始價格； 4. 確定公司每年發(fā)放虛擬股份的額度； 5. 對授予對象進行綜合考核確定其評價系數(shù)及虛擬股份的分配比例系數(shù) 。只是借鑒股份期權(quán)的操作及計算方式，將獎金延期支付，并非真正的股份期權(quán)。 虛擬股份期權(quán)計劃 現(xiàn)階段計劃的授予對象主要為公司的高級管理人員與技術(shù)骨干。具體來說，可以把一部分公司股 份根據(jù)每股凈資產(chǎn)的價值出售給公司高層管理者，高層管理者可以通過公司資產(chǎn)抵押獲得銀行貸款來支付購買股份所需資金。 高管持股制度 高管持股制度是一種比較徹底解決企業(yè)中代理問題的方法，它與一般的激勵體系有所差異，通過高管持股來解決高層管理者的動機問題。對此，企業(yè)的所有者由于缺乏相關(guān)信息無法阻止經(jīng)營者的短期行為。 高級管理人員的持股制度和虛擬股份期權(quán)制度 —— 長期激勵形式 在信息不對稱的情況下，年度獎金、年薪制等短期物質(zhì)激勵機制往往蘊涵著企業(yè)經(jīng)營者的道德風(fēng)險。 第三步，求出每位員工每 月的貨幣薪酬。該員工的總薪點是： 總薪點 =800+50+50+50+40=990 第二步，依據(jù)公司業(yè)績確定基本薪酬率，即每一薪點可得的貨幣薪酬。 基本薪酬計算方法 公司運用薪點制作為計酬方法： 第一步，依據(jù)每位員工職務(wù)、管理 幅度、管理半徑、學(xué)歷、職稱、公司工作年限、特定崗位工作年限等因素，確定薪點數(shù)。 ? 分享原則：讓員工分享公司部分的利潤。 ? 公平原則：公司依據(jù)每位員工對公司貢獻的大小，公平、公正的確定他們的薪酬；力求使得每位員工具有可比性；在條件允許的情況下，使得期薪酬超出相關(guān)企業(yè)。其主要表現(xiàn)形式是股份期權(quán)，或是虛擬股份期權(quán)，也可以考慮一定比例的風(fēng)險收入用現(xiàn)金支付。 根據(jù)寶鐵目前情況，我們可以就一般員工和公司高級管理層建立一 個新酬體系，一般員工主要以工資為主，而公司的高級管理層采用“基薪收入＋年度獎金＋風(fēng)險收入”做法。假設(shè)其他成員不降低努力程度的前提下，那些自身業(yè)績與組織最終產(chǎn)出不直接相關(guān)的成員會通過降低自身努力程度來提高自己的邊際效用。我們并不主張全民持股，即全面推行職工持股。這實際是利潤共享計劃（如職工持股計劃）的理論源泉。 b) 個人的業(yè)績是不可觀測的，但其所在的團隊的業(yè)績是可以觀測的，我們可以將一個團隊作為一個單位，制定衡量團隊業(yè)績的客觀標準，控制團隊所獲報酬的總量，同時賦予團隊內(nèi)部分配自主權(quán)。盡管客觀評價標準存在種種不足，管理者為了減少組織內(nèi)的沖突，仍然偏向使用客觀評價標準，而非主觀評價。盡管有些工作，如銷售可以以客觀評價標準來衡量，大多數(shù)工作的業(yè)績無法用客 觀標準評估，而且容易觀測的業(yè)績常常是團隊的業(yè)績。業(yè)績報酬體系的存在使工人的期望效用與可觀測產(chǎn)量（即可觀測業(yè)績）一同提高。 五、 寶鐵業(yè)績報酬體系的構(gòu)建 該激勵體系基于如下邏輯：高業(yè)績需要高努力，高努力需要以高收入為激勵。 評價方法：進行 360 度的評價（來自上級、下級以及同事） 評價的結(jié)果從當前工作的最好或接近最好的業(yè)績一直排列下去，沒有明顯的界限。如果讓你加班，是否愿意接受？ 未來成長與發(fā)展的潛力： ? 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。高于一般水平或優(yōu)秀的評價表明該員工與一般的員工有明顯的區(qū)別。避免集中在近期的事件或孤立事件中。 圖 83 績效評價業(yè)績評定表法 員工姓名 ___________ 工作頭銜 ___________ 技術(shù)職稱 ___________ 部 門 ___________ 基層主管 ___________ 評價時期 ___________ 從 ______到 _________ 評價說明： 1. 每次僅考慮一個因素，不允許因某個因素給出的評價而影響其他因素的決策。注意到圖 83 中與工作有關(guān)的因素是工作質(zhì)量的工作數(shù)量；而個人因素有諸如依賴性、積極性、適應(yīng)能力和合作精神等個人特征。采用這種方法受到歡迎的原因之一就是它的簡單、迅速。一個有效的經(jīng)營者業(yè)績考核體系，應(yīng)該將兩者結(jié)合起來，從 而兼顧股東的當前利益與長遠利益。 二是市場導(dǎo)向指標，如股票價格、股價年增長率等。由于高級管理人員和一般員工各自績效的表現(xiàn)形式差異很大，所以對于他們績效的評價指標有差異。 四、 構(gòu)建寶鐵的員工評價指標體系 人力資源的開發(fā)和管理需要有一定的標準去規(guī)范自身的行為和組織內(nèi)群體和個人的行為，并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估，以達到反饋和控制的目的。正是有了一系列齊全、 完善的制度以及對制度的認真執(zhí)行，使得摩托羅拉的管理制度化、規(guī)范化，公司的效率、效益大為提高。 摩托羅拉公司的人才跳槽離去后，公司人力資源部仍會與跳槽者保持聯(lián)系，并向他們表示，公司歡迎他們回來。該公司堅持“尊重人”的原則，尊重員工離開公司的選擇，同時摩托羅拉公司具有愛惜人才的理念，有才之士即便是離開了，公司也會努力讓他們回來。可見 ，如何正確處理跳槽離職人員是一個應(yīng)該重視的問題。這樣的人才值得企業(yè)珍惜、擁有，值得企業(yè)吸引回頭。跳槽人員不乏極具才智的精英，他們的離去可以說是企業(yè)的損失。 ⒋遠大志向型員工本身對企業(yè)沒什么意見，“圍城陷阱”讓人總是以為外面的世界更精彩。 ⒊懷才不遇的員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。 ⒈不能勝任的員工跳槽是迫于
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