第八部分寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施-文庫(kù)吧資料
2025-05-01 02:24本頁(yè)面
【正文】 工作壓力，不同的企業(yè)對(duì)人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對(duì)企業(yè)對(duì)跳槽者都是有益的。 寶鐵實(shí)行跳槽管理的借鑒 跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對(duì)跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。寶鐵公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤(pán)活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動(dòng)地等待工作變動(dòng)，而主動(dòng)給他們施展才華的機(jī)會(huì)。內(nèi)聘市場(chǎng)的存在使企業(yè)員工在存量不變的 情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。一個(gè)公司，如果真的要用人所長(zhǎng)，就要為職員們提供選擇的機(jī)會(huì)。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。 寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒 “內(nèi)部跳槽”式的人 才流動(dòng)是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。對(duì)于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定， 關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對(duì)于跳槽員工的管理。 寶鐵推行情感管理，可以通過(guò)這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說(shuō)使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。 寶鐵推行 情感管理的方式有： 承認(rèn)情感在工作場(chǎng)合的合法性； 通過(guò)企業(yè)價(jià)值觀來(lái)聯(lián)接所有的員工； 注意運(yùn)用管理技巧?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為?！坝行У念I(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。國(guó)內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國(guó)平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。因此，參與管理在西方國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。董事會(huì)代表是指進(jìn)入董事會(huì)并代表員工利益的員工代表。代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)和董事會(huì)代表。西方大多數(shù)國(guó)家都通過(guò)立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。共同參與決策還可以增加對(duì)決策的承諾，如果員工參與了決策的過(guò)程，那么在決策的實(shí)施過(guò)程中他們就更不容易反對(duì)這項(xiàng)決策。各個(gè)部門(mén)的員工在工作過(guò)程中的相互依賴(lài)的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門(mén)的人共同商議。 分享決策權(quán)是指下級(jí)在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。 在推行參與管理的過(guò)程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。 （ 2）知識(shí)和技能。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶(hù)服務(wù)、員工選拔等。 參與管理的方式試圖通過(guò)增加組織成員對(duì)決策過(guò)程的投入進(jìn)而影響組織的績(jī)效和員工的工作滿(mǎn)意度。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問(wèn)題而受到激勵(lì)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因 ， 總結(jié)教訓(xùn) 。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題， 當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定 的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 （ 2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)，并不等于寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資 源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。每個(gè)員工和部門(mén)的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持寶鐵和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 ③分解目標(biāo)。目標(biāo)管理要求 每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。 寶鐵目標(biāo)管理的基本程序 寶鐵推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所 取得的成果。至于完成目 標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相 互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門(mén)目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴(lài)、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下 級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。接 下去的一個(gè)部分討論人力資源流動(dòng)管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和公司激勵(lì)體系。分別從雇員溝通，人力資源流動(dòng)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系以及公司激勵(lì)體系幾個(gè)方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。 圖 81 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖 基本薪金 45% 福利 15% 獎(jiǎng)金 20% 保險(xiǎn) 5% 津貼15% 當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對(duì)較低等弊病。 公司高級(jí)管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示： 基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總薪酬的 65％左右，獎(jiǎng)金占 20％左右，其他津貼占 15％左右。所以寶鐵業(yè)績(jī)的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵(lì)制度。 （四）激勵(lì) 員工的工作積極性需要通過(guò)適當(dāng)?shù)丶?lì)機(jī)制來(lái)推動(dòng)，尤其 對(duì)于高層管理人員，他們的業(yè)績(jī)和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對(duì)于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流 業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無(wú)法開(kāi)展，好的管理措施難以落實(shí)。“三會(huì)”在很大程度上促進(jìn)了寶鐵雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個(gè)無(wú)止境的過(guò)程，為了創(chuàng)造一個(gè)尊重員工、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展、提倡自 我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的寬松的人本空間，寶鐵任重而道遠(yuǎn)。 從以上
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