寶鐵人力資源分戰(zhàn)略與管理措施建議-文庫吧資料
2025-07-04 09:36本頁面
【正文】 員工要么終日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另覓高枝。⒈不能勝任的員工跳槽是迫于工作壓力，不同的企業(yè)對人才有不同的要求，換一個(gè)環(huán)境對企業(yè)對跳槽者都是有益的。寶鐵實(shí)行跳槽管理的借鑒跳槽是員工進(jìn)行個(gè)人效用最大化的一種方式，盡管不少企業(yè)對跳槽的現(xiàn)象不再陌生，但又有多少企業(yè)能積極的面對這一現(xiàn)實(shí)。寶鐵公司可以根據(jù)公司內(nèi)部具體情況采用相關(guān)措施盤活企業(yè)內(nèi)部員工的活力。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動起來。另外，公司原則上每隔兩年便讓職員調(diào)換一次工作，特別是對于精力旺盛、干勁十足的職員，不是讓他們被動地等待工作變動，而主動給他們施展才華的機(jī)會。內(nèi)聘市場的存在使企業(yè)員工在存量不變的情況下自發(fā)的進(jìn)行優(yōu)化配置。一個(gè)公司，如果真的要用人所長，就要為職員們提供選擇的機(jī)會。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。寶鐵推行內(nèi)部招聘的借鑒“內(nèi)部跳槽”式的人才流動是要給寶鐵公司內(nèi)部員工創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。對于一般的人員流入主要是根據(jù)業(yè)務(wù)的需要而定，關(guān)鍵是公司內(nèi)部員工升遷和轉(zhuǎn)換崗位，另外還涉及對于跳槽員工的管理。寶鐵推行情感管理，可以通過這種情感的紐帶，將員工的個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)的價(jià)值觀結(jié)合起來，為一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，也就是說使員工的努力方向和企業(yè)的發(fā)展方向達(dá)到高度統(tǒng)一，情感管理可以作為目標(biāo)管理的具體手段運(yùn)用。寶鐵推行情感管理的方式有：承認(rèn)情感在工作場合的合法性；通過企業(yè)價(jià)值觀來聯(lián)接所有的員工；注意運(yùn)用管理技巧?，F(xiàn)代情緒心理學(xué)的研究表明，情緒、情感在人的心理生活中起著組織作用，它支配和組織著個(gè)體的思想和行為。“有效的領(lǐng)導(dǎo)者就是最大限度地影響追隨者的思想、感情乃至行為。國內(nèi)比較著名的員工參與管理應(yīng)用就算中國平安保險(xiǎn)公司在這方面的變革。因此，參與管理在西方國家得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。董事會代表是指進(jìn)入董事會并代表員工利益的員工代表。代表參與常用的兩種形式是工作委員會和董事會代表。西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實(shí)行代表參與。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實(shí)施過程中他們就更不容易反對這項(xiàng)決策。各個(gè)部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強(qiáng)，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。分享決策權(quán)是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。在推行參與管理的過程中，這三個(gè)因素必須同時(shí)發(fā)生作用，才能有效地提高生產(chǎn)力。報(bào)酬能有力地吸引員工參與管理。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。（2）知識和技能。權(quán)利指提供給人們用以決策的能力，包括工作方法制定、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度。員工因?yàn)槟軌騾⑴c商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因，總結(jié)教訓(xùn)。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺，并不等于寶鐵高層領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持寶鐵和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。③分解目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。最后經(jīng)公司批準(zhǔn)執(zhí)行。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案，可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。寶鐵目標(biāo)管理的基本程序?qū)氳F推行目標(biāo)管理的具體做法可分為三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理；第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。這主要從三個(gè)方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉(zhuǎn)向目標(biāo)管理導(dǎo)向、參與管理、情感管理。接下去的一個(gè)部分討論人力資源流動管理，最后一部分實(shí)際業(yè)績評價(jià)體系和公司激勵體系。分別從雇員溝通，人力資源流動，業(yè)績評價(jià)體系以及公司激勵體系幾個(gè)方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。圖81 寶鐵公司薪酬結(jié)構(gòu)圖基本薪金45%福利15%獎金20%保險(xiǎn)5%津貼15% 當(dāng)然除了以上四個(gè)比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質(zhì)不高，管理人員比例相對較低等弊病。公司高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險(xiǎn)）占總薪酬的65％左右，獎金占20％左右，其他津貼占15％左右。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應(yīng)的激勵制度。（四）激勵員工的工作積極性需要通過適當(dāng)?shù)丶顧C(jī)制來推動，尤其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和一般員工相比要難于計(jì)量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價(jià)值實(shí)現(xiàn)有重要作用。但在培訓(xùn)上的力度不夠，使得一些培訓(xùn)難免停留在表面，以致于員工素質(zhì)難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實(shí)。“三會”在很大程度
范文總結(jié)相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1