寶鐵人力資源分戰(zhàn)略與管理措施建議(已修改)
2025-07-10 09:36 本頁面
【正文】 139 / 31第八部分 寶鐵人力資源分戰(zhàn)略及其相關措施在企業(yè)人、財、物、信息等諸資源中，唯有人的資源最為寶貴。因為其他任何資源均由人來開發(fā)、利用的。通過合理的開發(fā)人力資源，充分發(fā)揮人的最大潛能，能夠產(chǎn)生巨大的增值效益。未來的市場競爭歸根到底是人才競爭。企業(yè)開始把重點放在人力資源的管理上。一、 寶鐵人力資源狀況分析一般而言，人力資源管理政策可以大致分為四個方面：一是雇員和管理者的溝通，這一點決定了公司管理層對員工完成任務的監(jiān)控效率；二是人力資源的流動管理，包括各種層次上的人員的流入、流出以及人員的培訓，這是公司人力資源管理的日常事務，保證公司的各種戰(zhàn)略能夠順利實施；三是建立業(yè)績評價體系，這是人力資源管理中的一大關鍵，它是人力資源管理和評價的基礎；四是建立有效的新酬管理體系。從以上四個方面，我們就寶鐵人力資源管理狀況作了簡單的總結和歸納：（一）雇員和管理者的溝通寶鐵的管理重在管理和控制，因此在寶鐵有開“三會”的慣例，即每月經(jīng)營分析會，每周例會，以及每日早會。公司領導參與公司的早會?！叭龝痹诤艽蟪潭壬洗龠M了寶鐵雇員和管理者的溝通，但是雇員的情感需求是不斷變化的，管理者同雇員的溝通是一個無止境的過程，為了創(chuàng)造一個尊重員工、鼓勵個性發(fā)展、提倡自我價值實現(xiàn)的寬松的人本空間，寶鐵任重而道遠。（二）培訓寶鐵所有員工持證上崗，平均每人持上崗證兩份以上，而且寶鐵每年都有對培訓計劃。但在培訓上的力度不夠，使得一些培訓難免停留在表面，以致于員工素質難以跟上現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展，造成許多工作無法開展，好的管理措施難以落實。（三）業(yè)績評價寶鐵每年對分公司以上的領導進行民主評價，對公司的主要領導進行無記名打分，應該說，這種評價方法具有一定的主觀性和隨意性，在形成整體的業(yè)績評價體系上尚有一定工作要做。（四）激勵員工的工作積極性需要通過適當?shù)丶顧C制來推動，尤其對于高層管理人員，他們的業(yè)績和一般員工相比要難于計量和監(jiān)督，且高層管理人員對于公司價值實現(xiàn)有重要作用。管理上有句話說，高層領導的職責是做正確事，中層領導的職責是把事做正確,員工的職責按正確的規(guī)范做事。所以寶鐵業(yè)績的好壞、很大程度上取決于管理者的決策和執(zhí)行，而這需要相應的激勵制度。通過分析目前寶鐵高級管理人員的薪酬結構，對公司的激勵體系就能略窺一二了。公司高級管理人員的薪酬結構可用下圖表示：基本薪金（包括各種福利和保險）占總薪酬的65％左右，獎金占20％左右，其他津貼占15％左右。大致上我們可以看出寶鐵公司的薪酬制度是一種職務工資制度，加上適當?shù)亩唐诩?，沒有充分考慮激勵的作用，尤其是對高層管理人員的長期激勵沒有給予重視。圖81 寶鐵公司薪酬結構圖基本薪金45%福利15%獎金20%保險5%津貼15% 當然除了以上四個比較普遍的方面以外，寶鐵還存在著人力資源整體素質不高，管理人員比例相對較低等弊病。二、增強雇員溝通戰(zhàn)略在充分考慮寶鐵人力資源管理中上述主要問題的基礎上，我們可以制定出比較全面的人力資源戰(zhàn)略。分別從雇員溝通，人力資源流動，業(yè)績評價體系以及公司激勵體系幾個方面提出管理人力資源戰(zhàn)略。本部分主要討論雇員溝通的戰(zhàn)略導向。接下去的一個部分討論人力資源流動管理，最后一部分實際業(yè)績評價體系和公司激勵體系。增強雇員溝通戰(zhàn)略主要著眼于通過改變過去寶鐵的一些傳統(tǒng)管理方式來達到增強雇員溝通和提高雇員積極性和工作效率。這主要從三個方面入手：從傳統(tǒng)的命令式管理轉向目標管理導向、參與管理、情感管理。（一）寶鐵的目標管理導向目標管理目標可以作為一個系統(tǒng)的精髓貫穿于管理的始終，成功的員工管理幾乎都是以目標管理為基礎的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。目標管理重是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。寶鐵目標管理的基本程序寶鐵推行目標管理的具體做法可分為三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。（1）目標的設置這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：①目標預案。這是一個暫時的、可以改變的目標預案，可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數(shù)。比如說，如果寶鐵要就某一業(yè)務進行整合，公司高層可以先提出預案，然后由參與這個過程的員工進行討論并修正預案。最后經(jīng)公司批準執(zhí)行。②分析組織。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結構，根據(jù)新的目標分解要求進行調整，可以選擇從寶鐵內部人員招聘，也可以從社會上招聘。③分解目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，
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