人力資源分戰(zhàn)略及其相關(guān)措施-在線瀏覽
2024-08-05 12:48本頁面
【正文】 依靠一些物質(zhì)手段激勵員工，而不著眼于員工的感情生活，那是不夠的，與下屬進(jìn)行思想溝通與情感交流是非常必要的。因此，情感管理應(yīng)該是管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，尊重員工、關(guān)心員工是搞好人力資源開發(fā)與管理的前提與基礎(chǔ)，這一點(diǎn)對技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)尤其重要。比如通過聽取別人的牢騷和意見，相互提供一些面對困境的建議。三、 人力資源流動管理本政策領(lǐng)域主要處理公司中各個層次上人員的流入，流出以及內(nèi)部流動。公司的升遷制度員工的升遷主要是根據(jù)目前崗位的需要，以及員工本身工作質(zhì)量和性格，具體的升遷過程可用下圖表示：圖82 公司內(nèi)部員工升遷示意圖升遷制度中最常見，也是最有效的方式是采用“內(nèi)部招聘”，內(nèi)部招聘不僅可以增加員工之間的競爭意識，也可以提高員工工作的積極性，當(dāng)然內(nèi)部招聘過程中一切都必須透明操作，而且對于升遷的各種標(biāo)準(zhǔn)也要公開。在公司內(nèi)部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為公司里的另一項(xiàng)工作更加適合自己，但要想改變一下崗位并不容易。當(dāng)職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對***本身就是一種損失。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)ジ偁?。日本索尼公司每周出版一次的?nèi)部小報，經(jīng)?？歉鞑块T的“求人廣告”，職員們可以自由而且秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度為有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位提供機(jī)會，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進(jìn)行補(bǔ)救。當(dāng)每個干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時，企業(yè)人事管理的效益也會得以體現(xiàn)。特別是***有機(jī)會接受股份公司的兩庫的話，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原***公司員工的工作積極性。員工跳槽對企業(yè)的影響我們要正確分析，跳槽員工可以分為以下幾種：不能勝任型，心存不滿型，懷才不遇型，遠(yuǎn)大志向型。⒉心存不滿的員工可能是對企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿，如果心存不滿的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時做出調(diào)整。懷才不遇的員工似乎可以歸為心存不滿類，此處單列為得是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)花大力氣在人才的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)上。分析了這四類跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個人不斷試錯進(jìn)行優(yōu)化的過程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動力。很多人都有種出去看一看、闖一闖的念頭或想法，這是有抱負(fù)的人才常常特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的知識，積累更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，如果這些人才能再回來，一方面他們會更踏實(shí)的工作，另一方面還降低企業(yè)的培訓(xùn)成本。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也有所裨益。我們以摩托羅拉公司為例介紹著名跨過企業(yè)的跳槽管理。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開公司后90天內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的基礎(chǔ)上延續(xù)計算。摩托羅拉公司的制度建設(shè)已經(jīng)細(xì)化到對跳槽人才的管理，可見其制度的完善性。對于***而言，重要的不是第一線的操作工人，而是具有長期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對他們的跳槽管理顯得尤為重要。績效評估是人力資源開發(fā)和管理中必不可少的一個重要組成部分，只有在組織對個人績效作出公正的鑒定和評估，才能為公司內(nèi)部升遷和薪酬制度的有效運(yùn)行提供保障，升遷制度和薪酬制度的激勵作用才能得以發(fā)揮，有利于調(diào)動員工的積極性，從而達(dá)到有效的人力資源開發(fā)和管理。確定經(jīng)營者業(yè)績的評價指標(biāo)，一般可分為兩大類： 一是財務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤、稅后利潤、每股盈利、資產(chǎn)報酬率等?！ ∫话愣?，財務(wù)指標(biāo)反映企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績，股價作為預(yù)期收入的現(xiàn)值，則反映企業(yè)未來的盈利潛力。對一般員工業(yè)績評價的一種被廣泛采用的考績方法是業(yè)績評定表，它根據(jù)所限定的因素來對員工進(jìn)行考績，被稱為業(yè)績評定表。評價所選擇的因素有兩種典型類型：與工作有關(guān)的因素和與個人特征相關(guān)的因素。評價者通過指明最能描述出員工及其業(yè)績的每種因素的比重來完成這項(xiàng)工作。2. 考慮整個評價時期的業(yè)績。3. 以滿意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。評價因素較差，不符合要求低于一般，需要改進(jìn)，有時不符合要求一般，一直符合要求良好，經(jīng)常超出要求優(yōu)秀，不斷地超出要求工作量：考慮完成的工作量，生產(chǎn)率達(dá)到可接受的水平了嗎？工作質(zhì)量：在進(jìn)行任務(wù)指派時要考慮到準(zhǔn)確、精密、整潔和完成情況可靠性：考慮對員工實(shí)現(xiàn)工作承諾的信任程度積極性：考慮是否自信、機(jī)智并愿意承擔(dān)責(zé)任適應(yīng)能力：考慮是否具備需求變化和條件變化的反應(yīng)能力合作精神：考慮為他人及與他人工作的能力。 目前工作中最高或接近最高的業(yè)績。 這個工作中最高或按照最高的業(yè)績，但在另一工作中有成長的潛力。雖然在對過去業(yè)績和將來潛力同時做出評價方面有些欠缺，但這種作法還是經(jīng)常被采用。這里有一個假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵方式。報酬的形式包括：上級、同事的贊許，上級對雇員升遷的暗示以及現(xiàn)今與將來收入。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計量的。分析至此，交大歐姆龍***項(xiàng)目組推出以下幾點(diǎn)：a) 個人的業(yè)績是可觀測的，管理者會制定出量化到個人的客觀標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此支付相應(yīng)的報酬。c) 個人的業(yè)績是不可觀測的，且僅與整個組織的業(yè)績相關(guān)時（這部分人通常是該組織的高級管理人員），其報酬的支付方式應(yīng)以整個組織的業(yè)績相關(guān)聯(lián)，對盈利性組織來說，也就是與預(yù)期利潤相關(guān)聯(lián)。可以認(rèn)為職工持股計劃（ESOP）實(shí)際是業(yè)績工資的一種支付方式。整個組織的業(yè)績是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會產(chǎn)生“搭便車”現(xiàn)象?？梢哉J(rèn)為，將組織成員的收益與整個組織業(yè)績直接相關(guān)聯(lián)是一種不精確的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，僅適用于組織中的高級管理人員，不僅因?yàn)樗麄円獙φ麄€組織的績效負(fù)責(zé)，而且因?yàn)樗麄兊呐Τ潭茸铍y
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