【正文】 元太少了，并且不論什么工種都是 5 元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好 把工人的獎(jiǎng)金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 陳科長(zhǎng)的發(fā)言馬上引起了人事科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)等科長(zhǎng)的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道 ，追來查去大家最終說出了心里話，他們說， 我們拿的安全獎(jiǎng)少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎(jiǎng)金多，讓他們干吧。 一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。各個(gè)部門根據(jù)這個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)具體業(yè)務(wù)制定自己的 目標(biāo)。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。員工在工作中有一個(gè)聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動(dòng)工作。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會(huì)幫他找 一個(gè)好老板。根據(jù) SCORE CARD 的情況，公司年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對(duì)評(píng)估有不公之感，可以拒絕在評(píng)估結(jié)果上簽字。 評(píng)估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。例如摩托羅拉對(duì)副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動(dòng)一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。總監(jiān)、部門經(jīng)理等都會(huì)有其就職要求。摩托羅拉還給他們跨國(guó)性的培訓(xùn)，讓他們?cè)谌蜃?項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個(gè)職位可能會(huì)有差距，因?yàn)橐垂ぷ鳂I(yè)績(jī)。摩托羅拉的工資水平在市場(chǎng)中處于中間檔次。 摩托羅拉意識(shí)到固定工資也有好有壞， 2020 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會(huì)增加一些 可變動(dòng)的工資，并將以前每年一次的獎(jiǎng)金改為每季度發(fā)放。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對(duì)自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，如果真的比市場(chǎng)平均水平低，摩托羅拉會(huì)普調(diào)工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時(shí)，學(xué)歷上的差別會(huì)在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會(huì)有差別。隨著時(shí)間的推 移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會(huì)比老員工高。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有 664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的 23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到 40％。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長(zhǎng)的空間。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉共有 1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個(gè)不同的事業(yè)單位。 沃里科公司的第二個(gè)春天 1983 年 11月 3 日，美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國(guó)的工廠》 的長(zhǎng)篇報(bào)道，在美國(guó)企業(yè)界引起轟動(dòng)。該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積 壓。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了 3／ 4，只剩下 500 人。 作為銷售商，希爾斯公司對(duì)弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請(qǐng)久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并 進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 1976 年 12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對(duì)該廠的控股權(quán)。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國(guó)人大開眼界。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對(duì)工人的需求又開始增加了。不去社會(huì)上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。他曾在好萊塢為著名電影評(píng)論家赫達(dá) 泰勒等大明星正佇立門前。雙 方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。 請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國(guó)人來講已是件新奇事；專門雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會(huì)見工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國(guó)，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。在同工會(huì)商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會(huì)都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們 9 點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口述一封回信， 11點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點(diǎn)鐘才回廠，東晃一會(huì)兒西蕩一會(huì)兒，就到下班回家的時(shí)間了。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。廠里的經(jīng)營(yíng)狀況大大改善。 工業(yè)委員會(huì)的瓦卡羅 說： 電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺(tái) 1400 元漲到 2800 元。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪 25003000 元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得 2020元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤(rùn)額中提取 1%作為分成。 何樂，現(xiàn)年 50 歲。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。 張平，現(xiàn)年 52 歲，浙江寧波人。自 文革 開始下放車間勞動(dòng)，至今未很 好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。 1975 年進(jìn)廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。由于他沒有文憑、沒有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請(qǐng)報(bào)告。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會(huì)使該廠 9 英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股 沖擊波 ，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。 浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。 何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)以后，便毅 然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。這批鋼琴不僅吸收了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式 投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為 300 臺(tái)。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵(lì)理論說明為什么能起到吸引人才的作用。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。 1987 年，加州伯克利大學(xué)電子工 程專業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升 到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動(dòng)，不斷提升。 IBM 是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。近七八年以來， IBM 才真正做到了矩陣組織。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為 ，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。 如果沒 有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。比如說在中國(guó)市場(chǎng)推廣 AS/400 這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的 AS/400 產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。在中國(guó)， AS/400 的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國(guó)主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)， AS/400 的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國(guó)市場(chǎng)上需要 AS/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品銷售的角度看， AS/400 的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。再如，我認(rèn)為 39。(為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的 AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場(chǎng)，那么就需要跟中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小企 業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。蓮花寶箱 39。從某種意義上講，我們之間也互為 39。關(guān)系，我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣 AS/400。 任何事情都有它的 兩面性 。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以， IBM 的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過程放慢。 另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面， 每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無法簡(jiǎn)單。問題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說： 其實(shí)， IBM 經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了。 當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。 在外界看來， IBM 這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。 但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。 葉成輝說， 我在 IBM 公司 10 多年，換了 10 多位老板。其實(shí)， IBM 的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 美國(guó)達(dá)納公司 美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。到了 70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。其大意是： 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有