【正文】 定量相結(jié)合的方法，認(rèn)真進(jìn)行可行性研究和分析論證，量力而行，選取切實(shí)可行的滿(mǎn)意方案。講求效益是決策的根本目的。 5．民主性。 6．反饋性。 7．創(chuàng)新性。 (二 )決策的程序 要提高決策的科學(xué)性和有效性， 必須遵循正確的決策程序。這是決策的基礎(chǔ)。 2．明確經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)際狀態(tài)與理想狀態(tài)之間的差距，而且這個(gè)差距已超過(guò)了允許的限度，或當(dāng)前雖未超過(guò)，但有發(fā)展擴(kuò)大之勢(shì)，將來(lái)會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要明確四個(gè)問(wèn)題： (1)為 什么要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，即它的必要性與可能性。分清近期與遠(yuǎn)期、主要與次要、必達(dá)與期望目標(biāo)，并明確它們之間的相互關(guān)系，保證主要目標(biāo)和必達(dá)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要求目標(biāo)要明確、具體，盡量做到定量化，在時(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量上都要加以確定，以便檢查決策的實(shí)際執(zhí)行情況。要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要具備什么條件，采取哪些有效措施予以保證。這是決策的依 據(jù)。整體詳盡性，是指所擬定的各種備選方案，應(yīng)盡可能多地包括能找到的方案；相互排斥性，是指在多個(gè)方案中只能選擇一個(gè)方案，不能幾個(gè)同時(shí)選用，即方案之間是互斥的。實(shí)際上，不是等把全部備選方案都找出后才最后進(jìn)行一次選擇，而是先擬定一批，初選淘汰一些，補(bǔ)充修改一些，再選擇；如此反復(fù)進(jìn)行，直到選出滿(mǎn)意方案為止。這一階段的工作，就是根據(jù)當(dāng)前情況和對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)，對(duì)不同方案進(jìn)行比較、分析 、評(píng)價(jià)和選擇。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有技術(shù)先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)合理性和實(shí)現(xiàn)的可能性及風(fēng)險(xiǎn)低、副作用小等方面的綜合要求；對(duì)潛在問(wèn)題應(yīng)予以分析和防范；應(yīng)選用科學(xué)的評(píng)選方法。這是決策的結(jié)果。要將決策目標(biāo)層層分解、層層落實(shí)，直到個(gè)人；明確責(zé)任、權(quán)力和利益，層層保證；通過(guò)控制系統(tǒng)，及時(shí)掌握實(shí)施進(jìn)度和情況，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行結(jié)果，及時(shí)糾正偏差，并將信息反饋到指揮系統(tǒng)，以便重新修訂目標(biāo)、改變策略。但在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的時(shí)代，特別是運(yùn)籌學(xué)、電子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用，單憑個(gè)人的思維能力和經(jīng)驗(yàn)判斷，已很難作出十分準(zhǔn)確的決策。從總體上來(lái)看，決策的方法可分為兩大基本類(lèi)型： (一 )主觀決策法 主觀決策法，又稱(chēng)為決策的軟技術(shù)，是指直接利用人們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)行決策的決策方法。它適用于受社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)因素影響較大的、所含因素錯(cuò)綜復(fù)雜的、綜合性的戰(zhàn)略問(wèn)題。主觀決策法一般包括頭腦風(fēng)暴法、形態(tài)分析法、特性列舉法等。其核心是把與決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型表現(xiàn)出來(lái)，然后經(jīng)計(jì)算求出答案，供決策者使用參考。 必須指出，正確的決策是由具有正確的經(jīng)營(yíng)思想的人所作出的，決策方法也是由人來(lái)掌握和運(yùn)用的，它是服務(wù)于決策過(guò)程的工具，決策過(guò)程的主體是人，即決策者。所以，不能片面地強(qiáng)調(diào)決策方法，而忽視了決策者素質(zhì)的提高。一個(gè)優(yōu)秀的決策者，應(yīng)具有勇于創(chuàng)新的精神、豐富的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、決斷的魄力和組織能力、原則性和靈活性，要 善于發(fā)揚(yáng)民主，要有良好的道德品質(zhì)和較高的政治素質(zhì)。 1．盈虧臨界分析法 盈虧臨界分析又稱(chēng)損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內(nèi)容。通過(guò)盈虧臨界分析，可以使企業(yè)明確：企業(yè)至少要銷(xiāo)售多少產(chǎn)品才能保本；企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)利潤(rùn)，需要銷(xiāo)售多少產(chǎn)品；企業(yè)銷(xiāo)售一定數(shù)量的產(chǎn)品，能夠獲得多少利潤(rùn)；企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全狀況如何等。 (1)成本性態(tài)，又稱(chēng)成本習(xí)性，是指在業(yè)務(wù)量變動(dòng)的情況下，某一類(lèi)成本的變化性態(tài)，或者說(shuō)，是指成本總額對(duì)業(yè)務(wù)量總數(shù)的依存關(guān)系。按成本的性態(tài)，可將企業(yè)全部成本最終分為兩大類(lèi)。如原材料成本、計(jì)件工資等，它們都是隨著業(yè)務(wù)量的增減 而成直線 (或近于直線 )增減的成本。 ② 固定成本，是指在業(yè)務(wù)量變化時(shí)，一定期間內(nèi)的成本總額不受業(yè)務(wù)量變化影響的成本。這種成本，即使在產(chǎn)品產(chǎn)量極小的情況下，也要照常開(kāi)支。固定成本也叫“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力成本”，它與企業(yè)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力相聯(lián)系，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力越大，固定成本就越高；反之，就越低。超過(guò)相關(guān)范圍，單位變動(dòng)成本和固定成本總額都會(huì)有所變動(dòng)。它們又是指一定期間范圍而言的，反映一定期間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理水平。 (2)盈虧平衡點(diǎn)，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所處的一種“收 支平衡，不盈不虧”的狀態(tài)。 設(shè)： P 為單價(jià)； X 為產(chǎn)量或銷(xiāo)售量； F 為固定成本； V 為 單位變動(dòng)成本； Z 為利潤(rùn) 根據(jù)： 收入＝固定成本＋變動(dòng)成本＋利潤(rùn) 則： 單價(jià) 數(shù)量＝固定成本＋ 單位 變動(dòng)成本 數(shù)量＋利潤(rùn) 即： PX＝ F＋ VX＋ Z 當(dāng) Z＝ 0 時(shí)，則有： PX＝ F＋ VX vpFx ??0 圖表 41 盈虧臨界圖 [例 41]：某企業(yè)生產(chǎn) A 產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位產(chǎn)品的價(jià)格為 6000 元，固定成本總額為 630萬(wàn)元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為 3000 元。這類(lèi)決策方法也分多種，這里僅介紹其中的決策樹(shù)分析法。決策樹(shù)分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹(shù)狀圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分 析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據(jù)，比較不同方案的期望損益值X0 產(chǎn)銷(xiāo)量 金額 F Z VX 盈虧平衡點(diǎn) (簡(jiǎn)稱(chēng)期望值 )，決定方案的取舍。決策樹(shù)根據(jù)問(wèn)題的不同分為單級(jí)決策樹(shù)和多級(jí)決策樹(shù)。決策樹(shù)是指以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由若干條直線連接起來(lái)，由左至右，由簡(jiǎn)到繁順序展開(kāi)，組成一個(gè)樹(shù)狀網(wǎng)絡(luò)圖 (見(jiàn) 圖表 42)。 圖表 42 決策樹(shù)的結(jié)構(gòu)圖 圖中方塊結(jié)點(diǎn)，稱(chēng)為決策結(jié)點(diǎn)，表示一個(gè)決策問(wèn)題。 由決策結(jié)點(diǎn)引出若干條直線，每條直線代表一個(gè)備選方案，稱(chēng)為方案枝。在狀態(tài)枝上面標(biāo)明對(duì)應(yīng)自然狀態(tài)的名稱(chēng)及其出現(xiàn)概率；在狀態(tài)枝末端標(biāo)明該方案在該對(duì)應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值或效用值。 (3)決策樹(shù)分析法的程序。 ②計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值及各方案的最終期望值，計(jì)算公式為： 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 =∑ (損益值概率值 )經(jīng)營(yíng)年限 方案 最終期望值 ＝該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 該方案投資額 ③ 剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。 [例 42]： 某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資 100 萬(wàn)元新建生產(chǎn)車(chē)間；二是投資 50 萬(wàn)元，擴(kuò)建老車(chē)間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為 5 年，自然狀態(tài)如圖 表 43： 圖表 43 單位：萬(wàn)元 自然狀態(tài) 方案 市場(chǎng)需求 好 () 差 () 新 建 70 20 擴(kuò) 建 50 20 轉(zhuǎn) 包 30 10 1 2 3 決策 結(jié)點(diǎn) 概率值 概率值 概率值 概率值 方案枝 損益值 損益值 損益值 損益值 解： (1)繪制決策樹(shù)圖形。 E1=(70 － 20 ) 5－ 100=70(萬(wàn)元 ) E2=(50 +20 ) 5－ 50=140(萬(wàn)元 ) E3=(30 +10 ) 5=110(萬(wàn)元 ) (3) 剪枝。 3．非確定型決策方法。在非確定型情況下，主要有以下幾種決策方法： (1)悲觀法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。 (2)樂(lè)觀法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。 (3)折衷法，就是在上述兩種方法之間進(jìn)行折衷。因此在運(yùn)用此法時(shí)，決策者應(yīng)該首先給最好自然狀態(tài)一個(gè)樂(lè)觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個(gè)悲觀系數(shù)，兩者之和為 1；然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以樂(lè)觀系數(shù)）加上最差狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以悲觀系數(shù)），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案。即當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，將會(huì)明確哪個(gè)方案是收益值最大的方案，如果決策人當(dāng)初并未采取這一方案，就會(huì)感到后悔，則最大 收益值與所采取的方案收益值之差，就稱(chēng)為后悔值。 (5)平均法，就是等可能法。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)0 新建 擴(kuò)建 轉(zhuǎn)包 70 140 110 1 2 3 70 20 50 20 30 10 最大的方案；在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。這需要決策人根據(jù)自己的判斷來(lái)選用。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)設(shè)計(jì)了三種方案：改進(jìn)原有設(shè)備（ A1） 、購(gòu)進(jìn)新設(shè)備（ A2） 、購(gòu)進(jìn)一部分關(guān)鍵設(shè)備（ A3） ，各種狀態(tài)下的收益如表 45，請(qǐng)用非確定型決策方法來(lái)決策。戈伊朱埃塔宣布了一項(xiàng)驚人的決定。 戈伊朱埃塔說(shuō)：“即使是最好的也可以做得更好。為了迎合這一市場(chǎng)需求的變化，可口可樂(lè)公司 決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂(lè)。與此形成鮮明對(duì)比的是，百事可樂(lè)來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。 在第一輪廣告攻勢(shì)大獲成功之后，百事可樂(lè)公司仍緊緊盯住年輕人不放，繼續(xù)拼命強(qiáng)化百事可樂(lè)的“青春形象”，又展開(kāi)了號(hào)稱(chēng) “百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢(shì)。試驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂(lè)在美國(guó)飲料市場(chǎng)所占的份額從 6％狂升至 14％。表 42 反映出可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的市場(chǎng)占 有率的變化情況。 可口可樂(lè)公司市場(chǎng)調(diào)查 部的研究表明，可口可樂(lè)獨(dú)霸飲料市場(chǎng)的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸?lè)與百事可樂(lè)分庭抗禮的新格局。10 年后則形勢(shì)迥異，只有 12％的消費(fèi)者忠誠(chéng)于可口可樂(lè)，而堅(jiān)持只喝百事可樂(lè)不喝其他飲料的消費(fèi)者比例竟幾乎與可口可樂(lè)持平，達(dá)到 11％ . 最令可口可樂(lè)公司氣惱的是：可口可樂(lè)的廣告費(fèi)超出百事可樂(lè) 1 億美元，可口可樂(lè)自動(dòng)售貨機(jī)數(shù)量是百事可樂(lè)的兩倍，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)比百事可樂(lè)多，可口可樂(lè)的價(jià)格比百事可樂(lè) 有競(jìng)爭(zhēng)力??可為什么可口可樂(lè)的市場(chǎng)占有率就一直在下滑呢 ? 戈伊朱埃塔的主張 1980 年，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)保羅基奧將出任董事長(zhǎng)。戈伊朱埃塔。他不是佐治亞州人，甚至不是美國(guó)南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個(gè)富有的制糖廠廠主的兒子。剛到美國(guó)時(shí)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)，但他通過(guò)翻字典和看 電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還做為畢業(yè)生代表登臺(tái)發(fā)表告別演講。不過(guò)此時(shí)的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂(lè)公司設(shè)在古巴的研究實(shí)驗(yàn)室。飛機(jī)落地時(shí)，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20 美元了。這位幾乎赤貧的古巴人對(duì)可口可樂(lè)公司忠心耿耿 ，很快成為一名干將。 即將退休的董事長(zhǎng)奧斯汀本打算從可口可樂(lè)總部之外選擇繼任者，但可口可樂(lè)公司的老前輩、 90 高齡的羅伯特 上任伊始，戈伊朱埃塔召開(kāi)了可口可樂(lè)公司全球經(jīng)理會(huì)議，聲稱(chēng)可口可樂(lè)公司已經(jīng)沒(méi)有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經(jīng)理必須接受這一現(xiàn)實(shí) —— 可口可樂(lè)公司非變不可了。 市場(chǎng)調(diào)查 盡管可口可樂(lè)公司廣告開(kāi)銷(xiāo)巨大、分銷(xiāo)手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70 年代末到 80年代初，它的市場(chǎng)占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。這個(gè) 99 年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費(fèi)者的口感了。 “堪薩斯工程”是可口可樂(lè)公司秘密進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。調(diào)查員向顧客出示包含有一系列問(wèn)題的調(diào)查問(wèn)卷，請(qǐng)顧客現(xiàn)場(chǎng)作答。這表明顧客們?cè)敢鈬L試新口味的可口可樂(lè)。 1984 年 9 月，他們終于拿出了樣品?？煽诳蓸?lè)公司組織了品嘗測(cè)試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請(qǐng)他們說(shuō)出哪一種飲料更令人滿(mǎn)意。而以前的歷次品嘗測(cè)試中，總是百事可樂(lè)打敗可口可樂(lè)。 為了萬(wàn) 無(wú)一失，可口可樂(lè)公司又傾資 400 萬(wàn)美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測(cè)試。在眾多未標(biāo)明品牌的可樂(lè)飲料中，品嘗者們?nèi)詫?duì)新可口可樂(lè)青睞有加， 55％的品嘗者認(rèn)為新可口可樂(lè)的口味勝過(guò)傳統(tǒng)配方的可口可樂(lè)，而且在這次測(cè)試中新可口可樂(lè)又一次擊敗了百事可樂(lè)。從事這種灌裝可口可樂(lè)業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商 )，因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。 1985 年 4 月 23 日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會(huì)，正式宣布“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)的可口可樂(lè)上市了。消息閃電般傳遍美國(guó)。 “新可樂(lè)”上市初期，市場(chǎng)反應(yīng)非常良好。發(fā)給各地瓶裝商的可樂(lè)原漿數(shù)量也達(dá)到 5 年來(lái)的最高點(diǎn)。 在“新可樂(lè)”上市 4 小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司接到 650 個(gè)抗議電話。可口可樂(lè)公司不得不開(kāi)辟 83 條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些抱怨與批評(píng)。還有的顧客威脅說(shuō)將改喝茶水，永不再買(mǎi)可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品。許多人開(kāi)始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂(lè)，這些“老可樂(lè)”的價(jià)格一漲再漲。 可口可樂(lè) 公司的市場(chǎng)調(diào)查部門(mén)再次出動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了緊急調(diào)查。到 7 月，只剩下 30％的人說(shuō)“新可樂(lè)”的好話了。對(duì) 99 年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛(ài)被傳媒形容成為愛(ài)國(guó)的象征。安東尼奧說(shuō)：“許多人認(rèn)為可口可樂(lè)公司把一個(gè)神圣的象征給玷污了。 可口可樂(lè)公司的決策者們不得不認(rèn)真考 慮問(wèn)題的嚴(yán)重性了。 但到 6 月底，“新可樂(lè)”的銷(xiāo)量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。同時(shí)繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂(lè)”，其商標(biāo)為 New Coke(新可樂(lè) )。 消息傳來(lái)，美國(guó)上下一片沸騰。所有傳媒都以頭條新聞報(bào)道了“老可樂(lè)”歸來(lái)的喜訊?！比A爾街也為可口可樂(lè)公司的決定歡欣鼓舞， “老可樂(lè)”的歸來(lái)使可口可樂(lè)公司的股價(jià)攀升到 12 年來(lái)的最高點(diǎn)。恩里克說(shuō)：“可口可樂(lè)公司推出‘新可樂(lè)’是個(gè)災(zāi)難性的錯(cuò)誤。 問(wèn)題： 你認(rèn)為可口可樂(lè)公司決策存在那些失誤？ 分析要點(diǎn) ： 在“新可樂(lè)”上市前，可口可樂(lè)公司不能不說(shuō)是格外慎重地進(jìn)行了準(zhǔn)備工作。但結(jié)局為什么會(huì)與推斷截然相反呢 ? 一、有缺欠的市場(chǎng)調(diào)查 可口可樂(lè)公司進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂(lè)，它當(dāng)