【正文】 但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。亞當斯 (Stacy Adams)于 1956 年提出的，又稱為社會比較理論，其目的是研究在社會比較中個人所作出的 貢獻與他所得到的報酬之間如何平衡的問題，研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。如果說成就需要對應著創(chuàng)業(yè)精神，那么權力需要就對應著各種領導，因為領導者的首要任務是影響別人，對權力的需要顯然是他們的主要性格特征之一。 麥克利蘭指出，人的成就需要是可通過后天培養(yǎng)而得到加強的，成就需要可以創(chuàng)造出富有創(chuàng)業(yè)精神的人物，他們會促進社會經濟的發(fā)展，因此全社會都應當認識到這一問題的重要性，鼓勵人們努力 建功立業(yè)，取得成就。他們對成功有強烈的需要，但同時也擔心失敗，傾 向于設定與自己能力相當?shù)?、中等難度的目標，對風險采取了一種現(xiàn)實主義的態(tài)度。麥克利蘭 (David )，在 1955 年對馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，對該理論的核心概念“自我實現(xiàn)”有無充足的根據(jù)也表示懷疑。赫茨伯格通過研究還發(fā)現(xiàn)，對于保健因素，當員工達到某種滿意程度后其激勵作用將會放緩，在飽和點以后將會出現(xiàn)衰減。如管理者應注意以下幾方面： 1．注重對員工的內在激勵。 雙因素理論在實際工作中得到了廣泛的應用，最主要的形式就是工作豐富化，其中心思想就是通過 增加工作中的激勵因素，來充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同樣，保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能預防員工的不滿情緒。但同時還存在著“受挫 —— 倒退”，即當較高層次的需要受到挫折時，需要的重點就可能退到較低的層次。 表 413 員工需要層次分析 需要的層次 一般激勵因素 管理措施 1．生理的需要 食物、住所等 基本的工作、住宅設施、福利設施 2．安全的需要 職位的保障、意外的防止 安全的工作條件、雇用保證、退休金制度、健康保險、意外保險 3．社交的需要 友誼、愛、團體的接納 和諧的工作小組、同事的友誼、團體活動制度、互助制度、娛樂制度、教育培訓制度 4．尊重的需要 地位、權力、責任、尊重、認可 考核制度、晉升制度、獎金制度 5．自我實現(xiàn)的需要 成長、成就 挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性工作、工作成就、相應決策參與制度 (二 )生存、關系、發(fā)展理論 阿爾德弗 (C． Alderfer)通過大量的調查研究，于 70 年代初提出了“生存、關系、發(fā)展理論”，這是對馬斯洛理論的一種修正。一般來說，人的各種需要的出現(xiàn)往往取決于本人的職業(yè)、年齡、性格、受教育程度、經歷、社會背景等。當人的其他需要得到基本滿足以后，就會產生自我實現(xiàn)的需要，它會產生巨大的動力，使人盡可能地去實現(xiàn)自己的愿望。 2．安全需要 —— 是指對人身安全、就業(yè)保障、工作和生活的環(huán)境安全、經濟保障等的需求。心理學上把這種驅動力叫作動機。簡而言之，激勵是調動人的積極性的過程。 唱贊歌的新聞往往缺乏沖擊力，而抨擊時弊的新聞卻能給人們留下深刻的印象。以往人們只能調整自己去適應變化，這是一個疲憊而痛苦的過程。消費者在眾多同類食品中偏好于某一種食品，其決定性因素很少會是口味 (除非它的口味極端特別 )。但隨著新聞界的煽動，可口可樂成了代表美國傳統(tǒng)的象征，背叛“老可樂”就是在背叛美國精神。 二、象征的價值 一個擁有 99 年歷史且廣為傳播的產品已經不再是一種簡單的商品了，它應該形成了某種文化，成為了某種象征。這似乎 又是合情合理的，因為年輕人是軟飲料市場的最大顧客群體。但結局為什么會與推斷截然相反呢 ? 一、有缺欠的市場調查 可口可樂公司進行的市場調查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市一種新口味的可樂，它當然應該首先在消費者中進行口味測試。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。 可口可樂公司的決策者們不得不認真考 慮問題的嚴重性了。 可口可樂 公司的市場調查部門再次出動，對市場進行了緊急調查。 在“新可樂”上市 4 小時之內，可口可樂公司接到 650 個抗議電話。 1985 年 4 月 23 日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發(fā)布會，正式宣布“新可樂”取代傳統(tǒng)的可口可樂上市了。而以前的歷次品嘗測試中，總是百事可樂打敗可口可樂。調查員向顧客出示包含有一系列問題的調查問卷，請顧客現(xiàn)場作答。 上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經理會議，聲稱可口可樂公司已經沒有什么東西值得沾沾自喜了，他要求各位經理必須接受這一現(xiàn)實 —— 可口可樂公司非變不可了。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設在古巴的研究實驗室。基奧將出任董事長?！鞍偈绿魬?zhàn)”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從 6％狂升至 14％。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司 決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂。這需要決策人根據(jù)自己的判斷來選用。因此在運用此法時，決策者應該首先給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數(shù)，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數(shù)，兩者之和為 1；然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以樂觀系數(shù)）加上最差狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以悲觀系數(shù)），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案。 3．非確定型決策方法。 (3)決策樹分析法的程序。決策樹是指以方塊和圓圈為結點，并由若干條直線連接起來，由左至右，由簡到繁順序展開，組成一個樹狀網絡圖 (見 圖表 42)。這類決策方法也分多種，這里僅介紹其中的決策樹分析法。超過相關范圍，單位變動成本和固定成本總額都會有所變動。如原材料成本、計件工資等，它們都是隨著業(yè)務量的增減 而成直線 (或近于直線 )增減的成本。 1．盈虧臨界分析法 盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內容。其核心是把與決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，通過建立數(shù)學模型表現(xiàn)出來，然后經計算求出答案，供決策者使用參考。但在當今科學技術高速發(fā)展的時代，特別是運籌學、電子計算機的應用，單憑個人的思維能力和經驗判斷，已很難作出十分準確的決策。這一階段的工作，就是根據(jù)當前情況和對未來發(fā)展趨勢的預測，對不同方案進行比較、分析 、評價和選擇。要明確實現(xiàn)目標要具備什么條件，采取哪些有效措施予以保證。經營問題，是指企業(yè)經營活動的實際狀態(tài)與理想狀態(tài)之間的差距，而且這個差距已超過了允許的限度，或當前雖未超過，但有發(fā)展擴大之勢，將來會產生嚴重的后果。 7．創(chuàng)新性。應采用定性和定量相結合的方法，認真進行可行性研究和分析論證，量力而行，選取切實可行的滿意方案。 3．決策為企業(yè)規(guī)定的經營 策略，是企業(yè)落實經營方針和實現(xiàn)經營目標的具體對策和途徑，可以使企業(yè)的各項管理工作按統(tǒng)一步調有秩序地進行。 (二 )科學的決策是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的關鍵。 2．風險型決策，又稱隨機型決策，是指每一備選方案的執(zhí)行，都會出現(xiàn)幾種不同的情況，各種情況的出現(xiàn)都有一定的概率，這時的決策就存在著風險。主要由上層管理人員承擔。 (三 )按決策問題出現(xiàn)的重復程度劃分。包括投資方向、生產規(guī)模的選擇、新產品的開發(fā)、企業(yè)的技術改造、設備和新工藝方案的選擇、生產過程的組織設計、市場開拓、廠址選擇和生產布局、人力資源開發(fā)等問題的決策。所以，現(xiàn)代決策理論從實際可行出發(fā)，提出了新的準則 —— “足夠好”的準則，只考慮與決策問題有關的、主要的、本質的因素，而省略次要的、非本質的因素。 4．最后所選取的方案，只能是“相對滿意”，而不可能是最優(yōu)的。這是決策的出發(fā)點和歸宿。 第 1 節(jié) 決策 一、決策的概念 現(xiàn)代決策理論認為，管理的重心在經營，經營的重心在決策。 1978 年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水類飲料，隨后又開發(fā)出了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。1959 年，莫里斯公司用 億美元收購了米勒公司。莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，在美國同行中一直處于領先地位。它的主要產品 —— “萬寶路”牌香煙風靡世界，為公司帶來了滾滾的財源。購并后即著手對米勒公司的 主要產品進行研究和改造。菲利普。決策正確，企業(yè)的生產經營活動才能順利發(fā)展；決 策失誤，企業(yè)的生產經營活動就會遇到挫折，甚至失敗。決策是理性行動的基礎、行動是決策的延續(xù)，無目標或目標不合理的行動是盲目的、錯誤的行動，只會導致企業(yè)的損失和浪費。傳統(tǒng)的決策理論中，是以決策標準最優(yōu)化為準則的，例如力圖尋找最大的利潤、最大的市場份額、最優(yōu)的價格、最低的成本、最短的時間等。這樣，就可以簡化各變量之間的關系，以便建立數(shù)學模型和求解，使決策能夠達到令人滿意的、足夠好的水平。 2．短期決策，是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標所采取的短期的策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策。 1． 程序化決策，是指按原來規(guī)定的程序、處理方法和標準，去解決企業(yè)管理中經常重復出現(xiàn)的問題，又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策。由于非程序化決策要考慮企業(yè)內外條件和環(huán)境的變化，所以，無法用常規(guī)的辦法來處理，除采用定量分析外，決策者個人的經驗、知識、洞察力和直覺、信念等主觀因素，對決策也有很大影響。 3．不確定型決策。隨著商品經濟的發(fā)展，企業(yè)與外界聯(lián)系、市場競爭、市場需求日益復雜多樣，客觀上要求企業(yè)的管理水平現(xiàn)代化，有效地 發(fā)揮企業(yè)管理的各項職能。 四、決策的原則和程序 (一 )決策的原則 企業(yè)在進行決策時，應遵循以下原則： 1．全局性。 4．效益性?？茖W的決策，要求決策者既要有技術經濟分析的能力，又要有戰(zhàn)略眼光和進取精神，勇于開拓新路子，提出新設想，創(chuàng)造新方法。經營決策就是要尋找產生差距的主要原因，并加以解決。 3．擬定可行方案；根據(jù)所確定的目標及有關信息資料，擬定出盡可能多的可行性方案。這是決策的關鍵。因而，必須借助于科學方法對各種因素進行定量分析，以提高決策的準確性和科學性。它主要適用于具有較詳細的預測數(shù)據(jù)資料的決策，所運 用的數(shù)學工具多種多樣，復雜程度也不相同。這種方法是依據(jù)與決策方案相關的產品產銷量、成本、利潤之間的相互關系，來分析判斷方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評價和選擇決策方案。但其攤入單位產品成本中后，則是相對不變的，即單位變動成本相對穩(wěn)定。如產量超過現(xiàn)有生產能力，就必須增加新的機器設備，固定成本總額就會增加；工人加班加點工作，計件工資就要增加，單位變動成本則因此上升。 (1)決策樹分析法的含義。其結構要素包括決策結點、自然狀態(tài)結點、 方案枝和狀態(tài)枝。 ①繪制決策樹圖形。 此法為未來事件的各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不能肯定條件下采取的決策方法。 (4)最小遺憾法，就是大中取小法。 [例 43]某企業(yè)打算生產一種新產品，產品投放市場后，估計有四種狀態(tài)： 需求量較高（ S1） 、需求量一般（ S2） 、需求量較低（ S3） 、需求量很低（ S4） ，各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是無法預測的。 決策的背景及過程 直到 70 年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領導者，然而，從1976— 1979 年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增 13％猛跌至 2％。 可口可樂公司不相信這一切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特1959 年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權并大量沒收外國在古巴的資產，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3 個孩子逃往美國。 這位可口可樂公司的新領導人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾 經是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應時代變化的 99 年未變的配方。例如，有一個問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎 ?另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎 ?你想試一試新飲料嗎 ? 根據(jù)調查結果，可口可樂公司市場調查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10— 12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應新可口可樂。可口可樂公司的市場調查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2 億美元的銷售額。可口可樂公司向美國所有新聞媒介發(fā)出了邀請，共有 200 余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。到 5 月中旬，公司每天接到的批評電話多達 5000 個，而且更有 雪片般飛來的抗議信件。結果他們發(fā)現(xiàn)，在 5月 30 日前還有 53％的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了 6 月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到 6 月的第 4 個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。民主黨只參議員大衛(wèi) .普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產品，投產后理所當然地應該 大獲成功。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產品的特別之處。但這