【正文】 通過(guò)控制系統(tǒng)，及時(shí)掌握實(shí)施進(jìn)度和情況，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行結(jié)果，及時(shí)糾正偏差，并將信息反饋到指揮系統(tǒng)，以便重新修訂目標(biāo)、改變策略。一個(gè)優(yōu)秀的決策者，應(yīng)具有勇于創(chuàng)新的精神、豐富的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)、決斷的魄力和組織能力、原則性和靈活性，要 善于發(fā)揚(yáng)民主，要有良好的道德品質(zhì)和較高的政治素質(zhì)。固定成本也叫“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力成本”，它與企業(yè)一定時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力相聯(lián)系，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力越大，固定成本就越高；反之，就越低。決策樹根據(jù)問(wèn)題的不同分為單級(jí)決策樹和多級(jí)決策樹。 E1=(70 － 20 ) 5－ 100=70(萬(wàn)元 ) E2=(50 +20 ) 5－ 50=140(萬(wàn)元 ) E3=(30 +10 ) 5=110(萬(wàn)元 ) (3) 剪枝。在利潤(rùn)最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤(rùn)0 新建 擴(kuò)建 轉(zhuǎn)包 70 140 110 1 2 3 70 20 50 20 30 10 最大的方案；在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。試驗(yàn)全過(guò)程現(xiàn)場(chǎng)直播。剛到美國(guó)時(shí)，戈伊朱埃塔連英語(yǔ)都不會(huì)說(shuō)，但他通過(guò)翻字典和看 電影很快就學(xué)會(huì)了英語(yǔ)，而且最后還做為畢業(yè)生代表登臺(tái)發(fā)表告別演講。 “堪薩斯工程”是可口可樂(lè)公司秘密進(jìn)行的市場(chǎng)調(diào)查行動(dòng)的代號(hào)。從事這種灌裝可口可樂(lè)業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商 )，因?yàn)闀?huì)加大瓶裝商的成本。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂(lè)，這些“老可樂(lè)”的價(jià)格一漲再漲。 消息傳來(lái)，美國(guó)上下一片沸騰。于是，他們把“新可樂(lè)”與“老可樂(lè)”的區(qū)別定位在“更甜”上。人們常常為了與周圍的人求同而不知不覺(jué)地去追隨某一種思潮、某一 句口號(hào)或某一種觀念。他們?cè)诜治鲋邪l(fā)現(xiàn)，在一個(gè)飛速變化的年代里，人們心靈深處時(shí)常有不安全感和落伍感。激勵(lì)能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮，所以，激勵(lì)和激勵(lì)理論常常是國(guó)內(nèi)外學(xué)者研究的重點(diǎn)，也是本章所闡述的重點(diǎn)內(nèi)容之一。他把人的需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要： 1． 生理需要 —— 是指一個(gè)人對(duì)維持生存所需的衣、食、住等基本生活條件以及性、生育等延續(xù)后代的需求。 3．五種需要的等級(jí)循序并不是固定不變的，存在著等級(jí)倒置現(xiàn)象。其相似之處如表 414 所示。保健因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“沒(méi)有不滿意”和“不滿意”，因?yàn)楸＝∫蛩乇旧淼奶匦?，決定了它無(wú)法給人以成長(zhǎng)的感覺(jué)，因此它不能使員工對(duì)工作產(chǎn)生積極的滿意感。在對(duì)員工的激勵(lì)中，不應(yīng)忽視保健因素，但也不應(yīng)過(guò)分注重改善保健因素。他的理論觀點(diǎn)主要體現(xiàn)在其 代表作《渴求成就》 (1966)和《權(quán)力的兩面性》 (1970)兩篇論文中。一個(gè)高成就需要的人，未必能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成就，因?yàn)榻?jīng)理的責(zé)任是激勵(lì)眾人取得成功，而不是只顧自己的工作成就。 如果 ????????????????? 參照對(duì)象投入?yún)⒄諏?duì)象報(bào)酬當(dāng)事人投入當(dāng)事人報(bào)酬，說(shuō)明當(dāng)事人得到了過(guò)高的報(bào)酬或投入較少。也就是說(shuō)，每個(gè)人都會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地把自己所獲的報(bào)酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過(guò)去的收支比率相比較，如下所示。成就需要和權(quán)力需要都會(huì)使人們有杰出的表現(xiàn)，但二者還是有區(qū)別的。很難從單個(gè)人的角度歸納出共同的、與生俱來(lái)的心理需要。要想真正激勵(lì)員工努力工作，就要注重激勵(lì)因素 (例如提供有興趣的工作 )，通過(guò)這些因素的運(yùn)用，才能滿足員工較高層次的需求，才可能把員工的感受提升到滿意階段。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時(shí)卻很少是因?yàn)槿鄙龠@些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵(lì)因素”，因?yàn)橹挥羞@些因素才能激發(fā)起人們?cè)诠ぷ髦械姆e極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。 1． 生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要，人的衣食住行、報(bào)酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當(dāng)中。生理需要是人最基本、最優(yōu)先的需要，自我實(shí)現(xiàn)是最高層次的需要。 活動(dòng)的結(jié)果如果未能使需要得到滿足，則人們會(huì)采取新的行為，或重新努力，或降低目標(biāo)要求，或變更目標(biāo)從事別的活動(dòng)?！靶驴蓸?lè)”被傳媒看中了，成了萬(wàn)炮齊轟的靶子。 品牌形象是最有力的促銷手段。如果只是簡(jiǎn)單地問(wèn)顧客：如果可樂(lè)配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂(lè) ?那就根本無(wú)法深入探測(cè)到顧客內(nèi)心深處對(duì)產(chǎn)品的情感，也無(wú)法探測(cè)出產(chǎn)品內(nèi)在價(jià)值的影響力，此時(shí)輕率做決策，當(dāng)然會(huì)產(chǎn)生失誤。 但是，可口可樂(lè)公司的調(diào)查部門在設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷和品嘗測(cè)試時(shí)忽略了一個(gè)重要環(huán)節(jié)，他們沒(méi)有告訴被調(diào)查者：如果你選擇了一種可樂(lè)，那么你將失去別的可樂(lè)。 但到 6 月底，“新可樂(lè)”的銷量仍不見(jiàn)起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈?？煽诳蓸?lè)公司不得不開辟 83 條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來(lái)處理這些抱怨與批評(píng)。 為了萬(wàn) 無(wú)一失，可口可樂(lè)公司又傾資 400 萬(wàn)美元進(jìn)行了一次規(guī)模更大的口味測(cè)試。 市場(chǎng)調(diào)查 盡管可口可樂(lè)公司廣告開銷巨大、分銷手段先進(jìn)、網(wǎng)點(diǎn)覆蓋面廣，但從 70 年代末到 80年代初，它的市場(chǎng)占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。戈伊朱埃塔。與此形成鮮明對(duì)比的是，百事可樂(lè)來(lái)勢(shì)洶洶，異常紅火。即當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時(shí)，將會(huì)明確哪個(gè)方案是收益值最大的方案，如果決策人當(dāng)初并未采取這一方案，就會(huì)感到后悔，則最大 收益值與所采取的方案收益值之差，就稱為后悔值。 ②計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值及各方案的最終期望值，計(jì)算公式為： 狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 =∑ (損益值概率值 )經(jīng)營(yíng)年限 方案 最終期望值 ＝該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值 該方案投資額 ③ 剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。決策樹分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分 析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。 ② 固定成本，是指在業(yè)務(wù)量變化時(shí)，一定期間內(nèi)的成本總額不受業(yè)務(wù)量變化影響的成本。 必須指出，正確的決策是由具有正確的經(jīng)營(yíng)思想的人所作出的，決策方法也是由人來(lái)掌握和運(yùn)用的，它是服務(wù)于決策過(guò)程的工具，決策過(guò)程的主體是人，即決策者。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具有技術(shù)先進(jìn)性、經(jīng)濟(jì)合理性和實(shí)現(xiàn)的可能性及風(fēng)險(xiǎn)低、副作用小等方面的綜合要求；對(duì)潛在問(wèn)題應(yīng)予以分析和防范；應(yīng)選用科學(xué)的評(píng)選方法。確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要明確四個(gè)問(wèn)題： (1)為 什么要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，即它的必要性與可能性。講求效益是決策的根本目的。而企業(yè)管理職能的基礎(chǔ)，就是決策。 (四 )按決策問(wèn)題所處的條件及結(jié)果的可靠性劃分。如日常的營(yíng)銷決策、物資儲(chǔ)備決策、生產(chǎn)過(guò)程的控制、采購(gòu)資金的控制等。而現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，最優(yōu) 化決策是不可能實(shí)現(xiàn)的，它只是一種理想而已。 決策，是指為實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)，從兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中，選擇一個(gè)相對(duì)滿意方案的分析判斷過(guò)程。公司投入大量經(jīng)費(fèi)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)美國(guó) 90％以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高級(jí)啤酒的人很少，高收入的人更傾向于喝 XO、香檳酒之類的。 第四章 決策與激勵(lì) 案例 41： 菲利普接著，以米勒啤酒為基礎(chǔ)，又生產(chǎn)出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷售額和利潤(rùn)都大幅增加。決策的概念，包括以下幾個(gè)要點(diǎn)： 1．決策應(yīng)有明確合理的目標(biāo)。因而，理論上的最優(yōu)解，在現(xiàn)實(shí)中只能是難以實(shí)現(xiàn)的理想。 3．基層決策，即工段、班組一級(jí)的決策，是在日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術(shù)性的業(yè)務(wù)決策，多屬戰(zhàn)術(shù)決策。企業(yè)中 多數(shù)的程序性技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，都可以通過(guò)確定型決策的方法加以解決。 2．決策為企業(yè)規(guī)定的經(jīng)營(yíng)方針，是企業(yè)各項(xiàng)管理工作應(yīng)遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則，它能統(tǒng)一；全體職工的思想和行動(dòng)，相互協(xié)調(diào)、相互配合。企業(yè)的決策是為了實(shí)現(xiàn)未來(lái)的某一特定目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件特別是外部環(huán)境，是隨著時(shí)間不斷變化的，有許多潛在的問(wèn)題將不斷出現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案必須有應(yīng)變措施，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，就要及時(shí)反饋有關(guān)信息，并據(jù)以采取相應(yīng)措施。 (4)如何保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 五、決策方法 決策本來(lái)是人們對(duì)客觀事物進(jìn)行分析判斷后，就未來(lái)行動(dòng)作出的決定。 下面對(duì)盈虧臨界分析法、風(fēng)險(xiǎn)決策法做一個(gè)簡(jiǎn)單介紹。 必須指出， 單位變動(dòng)成本和固定成本總額的穩(wěn)定性，是相對(duì)的，都是指在一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)而言的，這個(gè)范圍叫相關(guān)范圍。 (2)決策樹的結(jié)構(gòu)要素。 因?yàn)? E2E3E1， 所以選取擴(kuò)建方案 ， 即 E2 方案。 上述決策方法都是從不同角度考察問(wèn)題，因此所得結(jié)果不完全一致。百事可樂(lè)公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂(lè)更好喝。 1955 年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位返回古巴。在這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂(lè)公司出動(dòng)了 2020 名調(diào)查員，在 lo 個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂(lè)。經(jīng)過(guò)反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂(lè)公司決定用“新可樂(lè)”取代傳統(tǒng)可樂(lè)，停止傳統(tǒng)可樂(lè)的生產(chǎn)和銷售。到 6 月中旬，“新可樂(lè)”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂(lè)公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂(lè)。 ABC 電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂(lè)公司的新聞。在進(jìn)行口味測(cè)試時(shí)，他們選擇的被測(cè)試者多是年輕人?！靶驴蓸?lè)”剛上市時(shí)，顧客對(duì)它的接納程度還算是令人滿意的。因而人們希望在自己的生活中有那么一兩種能夠代表穩(wěn)定或安全的象征物，哪怕這種象征僅僅是一種多年不變的傳 統(tǒng)口味。 一、行為、動(dòng)機(jī)和激勵(lì) (一 )激勵(lì) 所謂激勵(lì)，主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。在一切需要中，生理需要是最基本、最優(yōu)先的，當(dāng)一個(gè)人什么也沒(méi)有時(shí)，首先要求滿足的就是生理需要。一種情況是，有些人的愿望可能永遠(yuǎn)保持著僵化或低下的狀態(tài)，也就是說(shuō)，有些人可能只謀求低 層次的需要而不再追求高層次的需要；另一種情況是，有些人可能犧牲低層次的需要而謀求實(shí)現(xiàn)高層次的需要，那些具有崇高理想的人，即使低層次的需要尚未得到滿足，仍會(huì)追求高層次需要。 表 414 ERG 理論與需要層次理論的比較 需要層次理論 ERG 理論 生理需要 生存需要 安全 (對(duì)物的 )需要 安全 (對(duì)人的 )需要 社交需要 相互關(guān)系需要 尊重 (受之于他人的 )需要 尊重 (自己確認(rèn)的 )需要 發(fā)展需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 但同時(shí)，阿爾德弗還提出了如下觀點(diǎn)： 1．人的各種需要一般來(lái)說(shuō)是由低向高逐步發(fā)展的，而且低層次需要的滿足程 度越 高，對(duì)高層次需要就越渴望，這是一種“滿足 —— 前進(jìn)”的邏輯。激勵(lì)因素是否具備、強(qiáng)度如何，對(duì)應(yīng)著員工“滿意”和“沒(méi)有滿意”，因?yàn)槿说男睦沓砷L(zhǎng)取決于成就，而取得成就就要工作，激勵(lì)因素代表了工作因素，所以它是成長(zhǎng)所必需的，它提供的心理激勵(lì)，促使每個(gè)人努力去達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)的需要。由雙因素理論可知，滿足員工的保健因素，只能防止不滿，而并沒(méi)有形成有效激勵(lì)。 麥克利蘭認(rèn)為，具有強(qiáng)烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征： 1．謹(jǐn)慎地設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。激發(fā) 他人的成就感需要有完全不同的動(dòng)機(jī)和技巧。在這種情況下，一般來(lái)講當(dāng)事人不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺(jué)地增加投入量。 公平理論認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。 麥克利蘭還分析了人們對(duì)權(quán)力的需要。 他經(jīng)過(guò) 20 多年的研究得出結(jié)論說(shuō)， 人類的許多需要都不是生理性的，而是社會(huì)性的，而且人的社會(huì)性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。由雙因素理論可以知道，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使員工得到激勵(lì)而表現(xiàn)出最佳的工作積極性，但可消除員工的消極不滿。 另一方面，使員工對(duì)工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責(zé)任和進(jìn)步等五種因 素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。他把人的需要?dú)w結(jié)為生存 (existence)、相互關(guān)系(relatedness)和成長(zhǎng) (growth)，簡(jiǎn)稱為 ERG 理論。 馬斯洛需要層次理論的基本觀點(diǎn)可歸納為： 1．人的需要是分層次等級(jí)的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展。動(dòng)機(jī)產(chǎn)生以后，人們就會(huì)尋找、選擇能夠滿足需要的策略和途徑，而一旦策略確定，就會(huì)進(jìn) 行滿足需要的活動(dòng)，產(chǎn)生一定的行為。因此，報(bào)刊為了自己的發(fā)行量、電視為了自己的收視率，總在千方百計(jì)地尋找可供它們針砭的時(shí)弊。過(guò)分依賴口味測(cè)試結(jié)果來(lái)做決策，往往會(huì)導(dǎo)致偏差。但這種文化內(nèi)涵和象征價(jià)值是深 眠于顧客內(nèi)心深處的，必須有意識(shí)地精心設(shè)計(jì)問(wèn)卷才能調(diào)查出它們?cè)陬櫩蛢?nèi)心的地位或分量。這種“新可樂(lè)”在同“老可樂(lè)”和百事可樂(lè)的對(duì)比中皆取得勝利，說(shuō)明它是符合顧客口味、迎合市場(chǎng)需求的富有競(jìng)爭(zhēng)力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該 大獲成功。在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)先不采取行動(dòng)，到 6 月的第 4 個(gè)周末再說(shuō)，看看到那時(shí)銷售量會(huì)有什么變化。到 5 月中旬，公司每天接到的批評(píng)電話多達(dá) 5000 個(gè)，而且更有 雪片般飛來(lái)的抗議信件?？煽诳蓸?lè)公司的市場(chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂(lè)至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推動(dòng)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增加 2 億美元的銷售額。 這位可口可樂(lè)公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂(lè)公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口選擇為可口可樂(lè)公司那曾 經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的 99 年未變的配方。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特 決策的背景及過(guò)程 直到 70 年代中期，可口可樂(lè)公司一直