【正文】 如果????????????????? 參照對象投入參照對象報酬當事人投入當事人報酬，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降 (減少投入 )，除非給他增加報酬。還有另外一種情形，當事人可能擔心這種不公平會影響工作伙伴對自己的評價，從而影響自己在正式組織或非正式組織中的人際關系，因此會在以后的工作中謹慎小心，同樣不利于調動其積極性。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。 如果 ????????????????? 參照對象投入參照對象報酬當事人投入當事人報酬，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡。 ????????????????? 參照對象投入參照對象報酬當事人投入當事人報酬 其中，報酬是指如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質方面和精神方面的所得；投入是指如工作的數(shù)量和質量、技術水平、努力程度、 能力、精力、時間等；參照對象通常是自己的同事、同行、鄰居、親朋好友 (一般是與自己狀況相當?shù)娜?)等，也可能是自己的過去。 公平理論認為，當一個人作出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。 (五 )公平理論 該理論是由美國心理學家斯戴西社會化的權力，能最大限度地調動被領導者的積極性，有益于整個社會。自認為工具的人只能被動地遵守命令，這種統(tǒng)治只能給領導者帶來膚淺的滿足。 權力具有兩面性，即社會化權力和個人化權力，前者的出發(fā)點在于為他人著想，后者則以實現(xiàn)個人統(tǒng)治為核心。激發(fā) 他人的成就感需要有完全不同的動機和技巧。 高成就需要的人當中，很少產生率領眾人前進的領導者，原因非常簡單：成就需要強烈的人，習慣于獨自解決問題，無需他人。人們對權力需要的基本特點是希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權力。 麥克利蘭還分析了人們對權力的需要。他們對工作的結果非常關注，希望立即得到信息反饋，因此他們不愿意從事成果要很長時間以后才見分曉的工作。希望通過自己的努力獲得成功，這樣他們才會有成就感。高成就需要的人，重視的是個 人成就而不是成功或報酬本身。因為如果目標過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足感；而目標過高，則風險很大，成功的機會過于渺茫，會使他們難以體會到成功的喜悅。 麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征： 1．謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標。 麥克利蘭通過試驗研究，歸納出三大類社會性需要：對成就的需要、對 (社會 )交往的需要和對權力的需要，尤其對成就需要和權力需要進行了較為詳細的論述。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標準也不同。 他經過 20 多年的研究得出結論說， 人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經歷和培養(yǎng)教育等。 (四 )成就需要理論 美國著名心理學教授戴維如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構不成激勵，一旦停發(fā)或少發(fā)，還會造成員工的不滿。保健因素和激勵因素是可以轉化的，不 是一成不變的。 因此，同其他企業(yè)相比，提供有競爭力的報酬對維持員工的積極性、消除不滿情緒是有效的，但過高的報酬，并不一定能得到相應的工作效率的提高。由雙因素理論可知，滿足員工的保健因素，只能防止不滿，而并沒有形成有效激勵。 2．正確處理保健因素與激勵因素的關系。因此，管理者若想更有效、更持久地激勵員工，就必須注重工作本身對職工的激勵。由雙因素理論可以知道，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使員工得到激勵而表現(xiàn)出最佳的工作積極性，但可消除員工的消極不滿。尤其雙因素理論揭示了內在激勵的作用，它對管理者如何更好地激勵員工提供了新的思路，具有重要的指導價值。因此，在實際工作中要根據(jù)各人的不同情況，具體分析。在美國，工程師和會計師的工資、安全、工作條件等方面都比較好，因此這些因素對他們自然不會起激勵作用，但這并不能代表一般員工的情況。 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有密切的聯(lián)系，其保健因素相當于生理、安全、社會交往等低層次需要，激勵因素相當于尊重、自我實現(xiàn)等高層次需要。激勵因素是否具備、強度如何，對應著員工“滿意”和“沒有滿意”，因為人的心理成長取決于成就，而取得成就就要工作，激勵因素代表了工作因素，所以它是成長所必需的，它提供的心理激勵，促使每個人努力去達成自我實現(xiàn)的需要。 與此相關，赫茨伯格認為，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿 意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。 進一步的分析表明，保健因素之所以能導致人們的不滿意，是因為人們具有避免不滿意的需要；激勵因素之所以能導致人們的滿意，是因為人們具有成長和自我實現(xiàn)的需要。 另一方面，使員工對工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責任和進步等五種因 素，是屬于工作本身和工作內容方面的因素。這類因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”，因為這些因素類似衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預防效果。赫茨伯格根據(jù)試驗研究的成果，提出了“雙因素理論”，主要反映在《工作的激勵因素》 (1959 年 )和《工作與人性》(1966 年 )兩部著作中。 由此可見，阿爾德弗對人的需要的研究，并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇，只是馬斯洛的理論揭示的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而阿爾德弗的觀點更側重于帶有特殊性的個體差異，二者對實際工作都具有一定的指導意義。而且，各種需要也可能同時出現(xiàn)。 表 414 ERG 理論與需要層次理論的比較 需要層次理論 ERG 理論 生理需要 生存需要 安全 (對物的 )需要 安全 (對人的 )需要 社交需要 相互關系需要 尊重 (受之于他人的 )需要 尊重 (自己確認的 )需要 發(fā)展需要 自我實現(xiàn)需要 但同時，阿爾德弗還提出了如下觀點： 1．人的各種需要一般來說是由低向高逐步發(fā)展的，而且低層次需要的滿足程 度越 高，對高層次需要就越渴望，這是一種“滿足 —— 前進”的邏輯。 阿爾德弗的 ERG 理論和馬斯洛的需要層次理論比較起來，既有相似之處，又有不同之處。 2．相互關系的需要是指人際關系 (社會交往 )方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。他把人的需要歸結為生存 (existence)、相互關系(relatedness)和成長 (growth)，簡稱為 ERG 理論。 掌握員工的需要層次，滿足員工不同層次的需要，管理措施具體分析如表 413 所示。雖然如此，該理論仍不失為一種重要的激勵理論，對管理工作具有重要的指導作用。 馬斯洛的需要層次理論，揭示了人類心理發(fā)展的一種普遍特性。 4．各種需要相對滿足的程度不同。一種情況是，有些人的愿望可能永遠保持著僵化或低下的狀態(tài)，也就是說，有些人可能只謀求低 層次的需要而不再追求高層次的需要；另一種情況是，有些人可能犧牲低層次的需要而謀求實現(xiàn)高層次的需要，那些具有崇高理想的人，即使低層次的需要尚未得到滿足，仍會追求高層次需要。因此，管理者必須注意當前對員工起主要作用的需要，以便有效地加以激勵。一般來說，人們首先追求滿足較低層次的需要，只有在低層次的需要滿足以后，才會進一步追求較高層次的需要，而且低層次需要滿足的程度越高，對高層次需要的追求就越強烈。 馬斯洛需要層次理論的基本觀點可歸納為： 1．人的需要是分層次等級的，一般按照由低層次到高層次的循序發(fā)展。一個人能夠做什么，他就必須要做什么，這樣才能最終感到愉快。每一個人都有一定的自尊心，這種需要得到滿足，就會 使人感到自信、有價值、有力量、有能力并適于生存；若得不到滿足，就會產生自卑感、軟弱無能感，從而導致情緒沮喪，失去自信心。 4．尊重需要 —— 是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，得到別人的高度評價。 當一個人生活或工作在驚恐和不安之中時，其積極性是很難調動起來的。在一切需要中，生理需要是最基本、最優(yōu)先的，當一個人什么也沒有時，首先要求滿足的就是生理需要。 需要 動機 行為 目標 引起 導向 達成 反饋 圖表 412 需要、動機與行為的關系 二、激勵理論 (一 )需要層次理論 美國心理學家馬斯洛 (， 1908～ 1970)在 1943 年出版的《人的動機理論》一書中提出了需要層次理論。 如果活動的結果使作為活動原動力的需要得到滿足，則人們往往會被自己的成功所鼓舞，產生新的需要和動機，確定新的目標，進行新的活動。動機產生以后，人們就會尋找、選擇能夠滿足需要的策略和途徑，而一旦策略確定，就會進 行滿足需要的活動，產生一定的行為。當人們產生某種需要而未能滿足時，就會引起人的欲望 —— 想滿足這種需要，它促使人處在一種不安和緊張狀態(tài)之中，從而成為做某件事的內在驅動力。 為了進行有效的激勵，收到預期的效果，領導者必須了解人的行為規(guī)律，知道職工的行為是如何產生的，產生以后會發(fā)生何種變化，這種變化的過程和條件有何特點等等。 激勵是針對人的行為動機而進行的工作。 為了引導組織成員為組織目標的實現(xiàn)做出有益的貢獻，管理者不僅要根據(jù)組織活動的需要和個人素質與能力的差異，將不同的人安排在不同的工作崗位上，為他們規(guī)定不同的職責和任務，還要分析他們的行為特點和影響因素，有針對性地開展工作，創(chuàng)造并維持一個良好的工作環(huán)境，以調動他們的工作積極性，改變和引導他們的行為，使之符合實現(xiàn)組織目標的要求。 一、行為、動機和激勵 (一 )激勵 所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程。在管理活動中，只有使所有參與企業(yè)活動的人都保持高昂的士氣和工作熱情，才能取得最好的效果。 因此，一個組織的決策者在做出涉及到公眾形象或利益的決策時，不僅要從經濟的角度分 析盈虧，還要從社會的角度分析得失，一定要把傳媒的力量考慮進去。因此，報刊為了自己的發(fā)行量、電視為了自己的收視率，總在千方百計地尋找可供它們針砭的時弊。若不是新聞傳媒的煽動，普通顧客是不會對一次純商業(yè)行為如此關注的。 4．應考慮傳媒因素 新聞傳媒能有力地影響公眾的 觀點。傳統(tǒng)形象看上去像是一座固定成型的死火山，但實際上它是處于休眠狀態(tài)的活火山?？涩F(xiàn)在，人們突然發(fā)現(xiàn)只要自己態(tài)度堅決一些就可以讓發(fā)動變革的大公司陷入困境，就可以迫使環(huán)境再變回到自己熟悉的軌道上去。因而人們希望在自己的生活中有那么一兩種能夠代表穩(wěn)定或安全的象征物，哪怕這種象征僅僅是一種多年不變的傳 統(tǒng)口味。 心理學家們曾納悶為什么會有如此多的人團結在一起來反對產品口味變化這樣一種純粹的商業(yè)行為。特別是在產品大同小異的情況下，如果廣告宣傳能 夠集中力量強調品牌形象和產品個性，那么其促銷效果遠比宣稱“口味更好”的廣告要成功得多。過分依賴口味測試結果來做決策，往往會導致偏差。另外，在口味實驗中，人們往往喜愛偏甜的口味，這很難說甜口味就比其他口味勝出一籌。以啤酒為例，在沒有事先告訴品牌的情況下，幾乎沒有一個顧客能從三、四種品牌中準確無誤地指出哪個是要測試的牌子的啤酒。越滾越大的雪球壓垮了“新可樂”。這一產品換代的普通商業(yè)行為被上綱到愛國主義高度后，公眾的心態(tài)發(fā)生了逆轉?！靶驴蓸贰眲偵鲜袝r，顧客對它的接納程度還算是令人滿意的。 1．隨大流的本能 這個案例反映出人們的一種本能 —— 隨大流。 心理感覺是一種很微妙的東西，很難定量分析。但這種文化內涵和象征價值是深 眠于顧客內心深處的，必須有意識地精心設計問卷才能調查出它們在顧客內心的地位或分量。因此口味更甜的“新可樂”就顯得有點兒不識時務了。但從 80 年代中期開始，美國社會老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。 可口可樂公司先入為主的概念此時又得到了“確鑿無疑”的市場調查結 果的驗證，于是口味更甜的“新可樂”出臺了。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產品的特別之處。在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人。 另外，可口可樂公司市場調查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛更甜口味的可樂。而被調查者卻無一例外地以為“新可樂”只不過是對現(xiàn)有“老可樂”的補充，絕不是對“老可樂”的替代。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產品，投產后理所當然地應該 大獲成功。它費時兩年、耗資 400 萬美元、調查了近 20 萬名消費者，而且調查結果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。是 80 年代的“愛迪塞爾”。 百事可樂公司美國業(yè)務部總裁羅杰爾民主黨只參議員大衛(wèi) .普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民