【正文】 族精神是不可更改的。 ABC 電視網(wǎng)中斷了周三下午正在播出的節(jié)目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。 7 月 11 日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。于是，可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為 Coca— Cala C1assic(可口可樂古典 )。在一次董事會(huì)上，戈伊朱埃塔決定暫時(shí)先不采取行動(dòng)，到 6 月的第 4 個(gè)周末再說，看看到那時(shí)銷售量會(huì)有什么變化?！本瓦B戈伊朱埃塔的父親也站出來批評(píng)“新口樂”，甚至他還威脅說要不認(rèn)這個(gè)兒子?？八_斯大學(xué)的社會(huì)學(xué)教授羅伯特 憤怒的情緒繼續(xù)在美國蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在 5月 30 日前還有 53％的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了 6 月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到 6 月中旬，“新可樂”的銷售量遠(yuǎn)低于可口可樂公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動(dòng)抵制“新可樂”的運(yùn)動(dòng)。 有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。到 5 月中旬，公司每天接到的批評(píng)電話多達(dá) 5000 個(gè)，而且更有 雪片般飛來的抗議信件。 決策的后果 風(fēng)云突變；雖然可口可樂公司事先預(yù)計(jì)會(huì)有一些人對(duì)用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂有意見，但卻沒想到反對(duì)的聲勢(shì)如此浩大。 億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會(huì)在面世當(dāng)天擁有這么多買主。在 24 小時(shí)之內(nèi)， 81％的美國人都知道了可口可樂改變 配方的消息，這個(gè)比例比 1969 年 7 月阿波羅登月時(shí)的 24 小時(shí)內(nèi)公眾獲悉比例還要高?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請(qǐng)，共有 200 余位報(bào)紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會(huì)。經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產(chǎn)和銷售。 “新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時(shí)可口可樂公司又面臨著一個(gè)新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢 ? 可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會(huì)遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反 對(duì)(可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運(yùn)到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪邸?13個(gè)大城市的 萬名顧客參加了這次測(cè)試?？煽诳蓸饭镜氖袌?chǎng)調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場(chǎng)所占的份額向上推動(dòng)一個(gè)百分點(diǎn)，這意味著多增加 2 億美元的銷售額。測(cè)試結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對(duì)新可口可樂的滿意度超過了百事可樂。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因?yàn)樗捎昧吮日崽呛橇扛嗟墓任锾菨{。 可口可樂公司技術(shù)部門決意開發(fā)出一種全新口感的、更愜意的 可口可樂。例如，有一個(gè)問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎 ?另一個(gè)問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會(huì)感到不安嗎 ?你想試一試新飲料嗎 ? 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10— 12％的顧客對(duì)新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會(huì)適應(yīng)新可口可樂。在這次市場(chǎng)調(diào)查中，可口可樂公司出動(dòng)了 2020 名調(diào)查員，在 lo 個(gè)主要城市調(diào)查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。于是，可口可樂公司在 1982 年實(shí)施了“堪薩斯工程”。種種跡象表明，口味是造成可口可樂市場(chǎng)份額下降的一條最重要的原因。 這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進(jìn)入了變革的新時(shí)代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾 經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時(shí)代變化的 99 年未變的配方。伍德羅夫?qū)W斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂公司董事長。 1968 年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。 可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂公司失望。1959 年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3 個(gè)孩子逃往美國。 1955 年，戈伊朱埃塔從耶魯大學(xué)畢業(yè)，帶著他的化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位返回古巴。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名的貴族子弟學(xué)校。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特奧斯汀已屆退休之年，人們都認(rèn)為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德根據(jù)可口可樂公司市場(chǎng)調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在 1972 年時(shí)，有 18％的軟飲料消費(fèi)者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費(fèi)者非百事可樂不飲。 圖表 411 可口可樂與百事可樂在飲料市場(chǎng)所占份額 (50 年代至 1984 年 ) 50 年代 1975 1979 1984 市場(chǎng)占有率 領(lǐng)先值 市場(chǎng)占有率 領(lǐng)先值 市場(chǎng)占有率 領(lǐng) 先值 可口可樂 百事可樂 可口可樂 是百 事的兩倍 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 從表 411 可以看出，可口可樂公司在市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先值從 50 年代的 200％一路下滑至 1984 年的 ％，這充分說明百事可樂受歡迎的程度。 可口可樂公司不相信這一切會(huì)是真的，該公司也立即組織了口感測(cè)試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。百事可樂公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂更好喝。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對(duì)顧客口感試驗(yàn)進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請(qǐng)他們品嘗各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪種口感最好。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體—— 年輕人。 決策的背景及過程 直到 70 年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場(chǎng)上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976— 1979 年間，可口可樂在市場(chǎng)上的增長速度從每年遞增 13％猛跌至 2％?！彼迹航?jīng)過 99 年的發(fā)展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者更偏好口味更甜的軟飲料。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動(dòng)和爭論。（樂觀系數(shù) =，悲觀系數(shù) =） 表 45 各種方案損益值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 A1 300 200 100 200 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 解：（☆所在方案為決策方案） (1)悲觀法（如表 46 所示） 表 46 小中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S3 Min 選擇 A1 300 200 100 200 200 A2 400 240 150 300 300 A3 200 180 50 110 110 ← Max (A3 最優(yōu) ) (2)樂觀法（如表 47 所示） 表 47 大中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 Max 選擇 A1 300 200 100 200 300 A2 400 240 150 300 400 ← Max (A2 最優(yōu) ) A3 200 180 50 110 200 (3)折衷法 (如表 48 所示 ) 表 48 折衷法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 折中值 選擇 A1 300 200 100 200 300+ (200)=100 A2 400 240 150 300 400+ (300)=160 A3 200 180 50 110 200+ (110)=48 ← Max (A3 最優(yōu) ) (4)最小遺憾法 (如表 49 所示 ) 表 49 最大遺憾值表 方案 S1 S2 S3 S4 Max 選擇 狀態(tài) A1 100 40 150 90 150 ← Min (A1 最優(yōu) ) A2 0 0 200 190 200 A3 200 60 0 0 200 (5)等可能法（如表 410 所示） 表 410 等可能法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 平均值 選擇 A1 300 200 100 200 50 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 80 ← Max (A3 最優(yōu) ) 案例 42： 1985 年 4 月 23 日，可口可樂公司董事長羅伯特 [例 43]某企業(yè)打算生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，產(chǎn)品投放市場(chǎng)后，估計(jì)有四種狀態(tài)： 需求量較高（ S1） 、需求量一般（ S2） 、需求量較低（ S3） 、需求量很低（ S4） ，各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是無法預(yù)測(cè)的。 上述決策方法都是從不同角度考察問題，因此所得結(jié)果不完全一致。此方法的前提是各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較各個(gè)方案的損益值得平均值來進(jìn)行方案的選擇。從各方案的最大后悔值中找出一個(gè)最小的后悔值，后悔值最小的那個(gè)方案就是被選中的方案。 (4)最小遺憾法，就是大中取小法。此方法的前提是最好的自然和最差的自然狀態(tài)均有可能出現(xiàn)。即先在每方案中選取最大收益值，而后在選取的最大收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。即先在每個(gè)方案中選取最小收益值，而后在選取的最小收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。 此法為未來事件的各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不能肯定條件下采取的決策方法。 因?yàn)? E2E3E1， 所以選取擴(kuò)建方案 ， 即 E2 方案。 圖表 44 決策樹的結(jié)構(gòu)圖 (2)計(jì)算 每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值及各方案的最終期望值 。比較各方案的 最終期望值 ，選取最大者為最優(yōu)方案，其余方案枝則一律剪掉。 ①繪制決策樹圖形。該方案的綜合期望值列在圓形結(jié)點(diǎn)的上方。 圓形結(jié)點(diǎn)稱為狀態(tài)結(jié)點(diǎn)，狀態(tài)結(jié)點(diǎn)引出若干條直線，表示不同備選方案可能出現(xiàn)的不同的自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。將其決策結(jié)果的決策目標(biāo)值列在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其結(jié)構(gòu)要素包括決策結(jié)點(diǎn)、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、 方案枝和狀態(tài)枝。 (2)決策樹的結(jié)構(gòu)要素。其最大特點(diǎn)是能夠形象地顯示出整個(gè)決策問題在時(shí)間上和不同階段上的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，非常直觀。它是風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復(fù)雜的問題。 (1)決策樹分析法的含義。 求： (1)盈虧平衡點(diǎn) (2)企業(yè)為了獲利 510 萬元，應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)量和銷售收入為多少？ (3)若設(shè)計(jì)能力為 4000 臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期望值為多少？ 解： (1)盈虧平衡點(diǎn)： )(002130006000 5100 臺(tái)????? VP FX )(126060002100S 0 萬元??? (2)若企業(yè)為獲利 510 萬元，應(yīng)達(dá)到的銷售量為： )(380030006000 10630510 4* 臺(tái)?? ?????? VP ZFX )(228060003800S * 萬元??? (3)若設(shè)計(jì)能力為 4000 臺(tái)，那么，達(dá)到設(shè)計(jì)能力時(shí)，獲利期望值是： Z=(PV)XF=(6000－ 3000)4000 － 6300 104=570（萬元） 2．風(fēng)險(xiǎn)型決策法 風(fēng)險(xiǎn)型決策法的最大特點(diǎn)是：每個(gè)方案的實(shí)施，都存在著非決策者所能控制的兩個(gè)以上的自然狀態(tài)，如銷售情況的暢銷、一般和滯銷；可測(cè)算出各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。它反映著企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境是不斷變化的，因此，超過一定期間，無論是變動(dòng)成本還是固定成本，都會(huì)有所變動(dòng)。如產(chǎn)量超過現(xiàn)有生產(chǎn)能力，就必須增加新的機(jī)器設(shè)備，固定成本總額就會(huì)增加；工人加班加點(diǎn)工作，計(jì)件工資就要增加，單位變動(dòng)成本則因此上升。 必須指出， 單位變動(dòng)成本和固定成本總額的穩(wěn)定性，是相對(duì)的，都是指在一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)而言的，這個(gè)范圍叫相關(guān)范圍。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是隨產(chǎn)量的變化而成反比例變化的，即單位固定成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比。如固定資產(chǎn)折舊、管理人員工資、廣告費(fèi)等。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是相對(duì)不變的，即單位變動(dòng)成本相對(duì)穩(wěn)定。 ① 變動(dòng)成本，是指成本總額隨業(yè)務(wù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的成本。其中，業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)水平 (產(chǎn)出量、投入量 )，可直接用產(chǎn)品的單位數(shù)來表示 (產(chǎn)銷量 )，也可以用反映工作量的直接人工小時(shí)或機(jī)器小時(shí)來表示；可使用貨幣計(jì)量，也可使用非貨幣計(jì)量。這種方法 ，在實(shí)際工作中具有很大的實(shí)用價(jià)值。這種方法是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量、成本、利潤之間的相互關(guān)系，來分析判斷方案對(duì)企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評(píng)價(jià)和選擇決策方案。 下面對(duì)盈虧臨界分析法、風(fēng)險(xiǎn)決策法做一個(gè)簡單介紹。決策者的素質(zhì)是有效決策最基本的條件。決策者是決策系統(tǒng)的基本要素，決策的科學(xué)與否取決于決策者對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)程度與主觀能動(dòng)性的大小，而不取決于采用的是哪一種方法。它主要適用于具有較詳細(xì)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)資料的決策，所運(yùn) 用的數(shù)學(xué)工具多種多樣，復(fù)雜程度也不相同。 (二 )計(jì)量決策法 計(jì)量決策法，又稱為