【正文】 期開始，美國社會老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當(dāng)然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產(chǎn)品的特別之處。 另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認(rèn)為顧客喜愛更甜口味的可樂。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該 大獲成功。是 80 年代的“愛迪塞爾”。民主黨只參議員大衛(wèi) .普賴爾還在參議院發(fā)表演講，稱：“這是美國歷史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。 7 月 11 日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)。在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到 6 月的第 4 個周末再說，看看到那時銷售量會有什么變化。堪薩斯大學(xué)的社會學(xué)教授羅伯特結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，在 5月 30 日前還有 53％的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了 6 月，一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準(zhǔn)備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵制“新可樂”的運動。到 5 月中旬，公司每天接到的批評電話多達 5000 個，而且更有 雪片般飛來的抗議信件。 億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有 200 余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。 “新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢 ? 可口可樂公司決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反 對(可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪?。可口可樂公司的市場調(diào)查人員認(rèn)為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2 億美元的銷售額。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿。例如，有一個問題是：可口可樂配方中將增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你愿意嗎 ?另一個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎 ?你想試一試新飲料嗎 ? 根據(jù)調(diào)查結(jié)果，可口可樂公司市場調(diào)查部門得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10— 12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認(rèn)為以后會適應(yīng)新可口可樂。于是，可口可樂公司在 1982 年實施了“堪薩斯工程”。 這位可口可樂公司的新領(lǐng)導(dǎo)人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾 經(jīng)是神圣不可侵犯的、但如今卻不能適應(yīng)時代變化的 99 年未變的配方。 1968 年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。1959 年，卡斯特羅執(zhí)掌了古巴政權(quán)并大量沒收外國在古巴的資產(chǎn)，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和 3 個孩子逃往美國。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名的貴族子弟學(xué)校。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特根據(jù)可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在 1972 年時，有 18％的軟飲料消費者只認(rèn)可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費者非百事可樂不飲。 可口可樂公司不相信這一切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一樣：人們更喜愛百事可樂的口味。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪種口感最好。 決策的背景及過程 直到 70 年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從1976— 1979 年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增 13％猛跌至 2％。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。 [例 43]某企業(yè)打算生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，產(chǎn)品投放市場后，估計有四種狀態(tài)： 需求量較高（ S1） 、需求量一般（ S2） 、需求量較低（ S3） 、需求量很低（ S4） ，各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是無法預(yù)測的。此方法的前提是各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較各個方案的損益值得平均值來進行方案的選擇。 (4)最小遺憾法，就是大中取小法。即先在每方案中選取最大收益值，而后在選取的最大收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。 此法為未來事件的各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率不能肯定條件下采取的決策方法。 圖表 44 決策樹的結(jié)構(gòu)圖 (2)計算 每個結(jié)點的期望值及各方案的最終期望值 。 ①繪制決策樹圖形。 圓形結(jié)點稱為狀態(tài)結(jié)點，狀態(tài)結(jié)點引出若干條直線，表示不同備選方案可能出現(xiàn)的不同的自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。其結(jié)構(gòu)要素包括決策結(jié)點、自然狀態(tài)結(jié)點、 方案枝和狀態(tài)枝。其最大特點是能夠形象地顯示出整個決策問題在時間上和不同階段上的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，非常直觀。 (1)決策樹分析法的含義。它反映著企業(yè)當(dāng)時所處的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。如產(chǎn)量超過現(xiàn)有生產(chǎn)能力，就必須增加新的機器設(shè)備，固定成本總額就會增加；工人加班加點工作，計件工資就要增加，單位變動成本則因此上升。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是隨產(chǎn)量的變化而成反比例變化的，即單位固定成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是相對不變的，即單位變動成本相對穩(wěn)定。其中，業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動水平 (產(chǎn)出量、投入量 )，可直接用產(chǎn)品的單位數(shù)來表示 (產(chǎn)銷量 )，也可以用反映工作量的直接人工小時或機器小時來表示；可使用貨幣計量，也可使用非貨幣計量。這種方法是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量、成本、利潤之間的相互關(guān)系，來分析判斷方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評價和選擇決策方案。決策者的素質(zhì)是有效決策最基本的條件。它主要適用于具有較詳細的預(yù)測數(shù)據(jù)資料的決策，所運 用的數(shù)學(xué)工具多種多樣，復(fù)雜程度也不相同。但這種方法主觀性強，論證不很嚴(yán)密，因此，必須將其與計量決策法有機地結(jié)合起來，決策才能準(zhǔn)確，而科學(xué)。因而，必須借助于科學(xué)方法對各種因素進行定量分析，以提高決策的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。在方案選定后，要制訂具體實施措施，并使廣大執(zhí)行者了解和接受決策。這是決策的關(guān)鍵。 擬定備選方案和選擇方案往往無法截然分開。 3．?dāng)M定可行方案；根據(jù)所確定的目標(biāo)及有關(guān)信息資料，擬定出盡可能多的可行性方案。 (3)達到何種程度。經(jīng)營決策就是要尋找產(chǎn)生差距的主要原因，并加以解決。進行決策，必須對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行調(diào)研，分析企業(yè)面臨的發(fā)展機會和威脅以及企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，掌握必要的信息資料?？茖W(xué)的決策，要求決策者既要有技術(shù)經(jīng)濟分析的能力，又要有戰(zhàn)略眼光和進取精神，勇于開拓新路子，提出新設(shè)想，創(chuàng)造新方法。決策方案要在民主的基礎(chǔ)上制訂 和執(zhí)行，應(yīng)充分調(diào)動群眾的積極參與精神，發(fā)揚民主，集中廣大職工的集體智慧。 4．效益性。決策是一個復(fù)雜的過 程，必須遵循科學(xué)的決策程序，確定有效的決策標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的決策方法，建立有效的決策體系和做好決策的組織工作。 四、決策的原則和程序 (一 )決策的原則 企業(yè)在進行決策時，應(yīng)遵循以下原則： 1．全局性。 1．決策為企業(yè)規(guī)定的經(jīng)營目標(biāo)，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動和全體職工共同奮斗的總目標(biāo)。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)與外界聯(lián)系、市場競爭、市場需求日益復(fù)雜多樣，客觀上要求企業(yè)的管理水平現(xiàn)代化，有效地 發(fā)揮企業(yè)管理的各項職能。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)外部環(huán)境因素 ，特別是市場環(huán)境因素對企業(yè)的影響是非常大的，作為企業(yè)生存的空間，它要求企業(yè)的行為具有很強的方向性和適應(yīng)性。 3．不確定型決策。其最基本的特征，就是事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的。由于非程序化決策要考慮企業(yè)內(nèi)外條件和環(huán)境的變化，所以，無法用常規(guī)的辦法來處理，除采用定量分析外，決策者個人的經(jīng)驗、知識、洞察力和直覺、信念等主觀因素，對決策也有很大影響。 2．非程序化決策，是指用來解決以往沒有先例可依據(jù)的新問題的決策，是一次性決策、非定型化和非常規(guī)決策。 1． 程序化決策，是指按原來規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)，去解決企業(yè)管理中經(jīng)常重復(fù)出現(xiàn)的問題，又稱重復(fù)性決策、定型化決策、常規(guī)決策。 2．中層決策，即車間、職能科室一級的決策，它是在戰(zhàn)略決策做出后，為如何保證在某一時期內(nèi)完成任務(wù)和解決問題而做出的決策。 2．短期決策，是為實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)所采取的短期的策略手段，又稱短期戰(zhàn)術(shù)決策。可 以從不同角度將其分為許多類型。這樣，就可以簡化各變量之間的關(guān)系，以便建立數(shù)學(xué)模型和求解，使決策能夠達到令人滿意的、足夠好的水平。 (3)有一些一貫而明確的決策標(biāo)準(zhǔn)，即對每種方案的優(yōu)劣，有一些不變的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的決策理論中，是以決策標(biāo)準(zhǔn)最優(yōu)化為準(zhǔn)則的，例如力圖尋找最大的利潤、最大的市場份額、最優(yōu)的價格、最低的成本、最短的時間等。 3．必須知道采用每種方案后，可能出現(xiàn)的各種結(jié)果。決策是理性行動的基礎(chǔ)、行動是決策的延續(xù)，無目標(biāo)或目標(biāo)不合理的行動是盲目的、錯誤的行動，只會導(dǎo)致企業(yè)的損失和浪費。判斷性，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、經(jīng)驗、智慧和科學(xué)方法的應(yīng)用。決策正確，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動才能順利發(fā)展；決 策失誤，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動就會遇到挫折，甚至失敗。這項戰(zhàn)略性決策最后實施的結(jié)果確實證明了當(dāng)初決定的正確。菲利普。結(jié)果，在全國啤酒總銷量僅增長 3％的情況下，米勒公司的銷量卻連年遞增。購并后即著手對米勒公司的 主要產(chǎn)品進行研究和改造。這時，莫里斯公司意識到了，如果自己要正常地生存下去，就必須設(shè)法進入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。它的主要產(chǎn)品 —— “萬寶路”牌香煙風(fēng)靡世界，為公司帶來了滾滾的財源。 我國曾在 20 世紀(jì) 90 年代初名噪一時的“巨人”集團，從信息產(chǎn)業(yè)跨入到腦黃金和房地產(chǎn)的經(jīng)營，本想使公司在多元化領(lǐng)域的經(jīng)營中分散風(fēng)險，結(jié)果卻導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)，這樣的例子在國內(nèi)和國外都常出現(xiàn)。莫里斯公司是世界上規(guī)模最大、獲利最豐的煙草公司之一，在美國同行中一直處于領(lǐng)先地位。煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨著嚴(yán)重的威脅。1959 年，莫里斯公司用 億美元收購了米勒公司。為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入龐大的廣告預(yù)算，竭力對其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米勒啤酒的廣告進行廣泛的、高強度的電視宣傳。 1978 年，莫里斯公司又購買了七喜飲料公司，并把原來含咖啡因的七喜飲料改為無咖啡因的汽水類飲料，隨后又開發(fā)出了一種無咖啡因的可樂飲料，并在廣告上大量宣傳這兩種飲料，使其銷售量飛速上升。莫里斯公司，面臨主業(yè)市場萎縮、經(jīng)營環(huán)境惡化的形勢，大膽作出了進軍多元經(jīng)營 業(yè)務(wù)的決策。 第 1 節(jié) 決策 一、決策的概念 現(xiàn)代決策理論認(rèn)為，管理的重心在經(jīng)營，經(jīng)營的重心在決策。在這個概念中，選擇，往往不是“是”與“非”之間的選擇，至少是“似是”與“似非”之間的選擇，所以要具有判斷性。這是決策的出發(fā)點和歸宿。如果只有一個方案，則別無選擇；或雖有多個，但無限制，可隨意選取，也就無需分析、判斷，這都不符合決策的概念。 4．最后所選取的方案，只能是“相對滿意”，而不可能是最優(yōu)的。 (2)有無限的估算能力，能把各種信息數(shù)量化，能建立任何復(fù)雜的模型，而且都能找到最優(yōu)解。所以，現(xiàn)代決策理論從實際可行出發(fā)，提出了新的準(zhǔn)則 —— “足夠好”的準(zhǔn)則，只考慮與決策問題有關(guān)的、主要的、本質(zhì)的因素，而省略次要的、非本質(zhì)的因素。 二、決策的類型 決策的內(nèi)容十分廣泛，因決策的時間、對象、方法、要求、形式和條件的不同，而有所不同。包括投資方向、生產(chǎn)規(guī)模的選擇、新產(chǎn)品的開發(fā)、企業(yè)的技術(shù)改造、設(shè)備和新工藝方案的選擇、生產(chǎn)過程的組織設(shè)計、市場開拓、廠址選擇和生產(chǎn)布局、人力資源開發(fā)等問題的決策。 1．高層決策，即企業(yè)一級的決策，主要解決企業(yè)全局性的以及同外部環(huán)境有密切關(guān)系的長遠性、戰(zhàn)略性的重大問題，多屬戰(zhàn)略決策。 (三 )按決策問題出現(xiàn)的重復(fù)程度劃分。在企業(yè)管理工作中，絕大多數(shù)的決策屬程序化決策。主要由上層管理人員承擔(dān)。每個方案所需的條件都是已知的，并能預(yù)先準(zhǔn)確了解其必然結(jié)果。 2．風(fēng)險型決策，又稱隨機型決策，是指每一備選方案的執(zhí)行，都會出現(xiàn)幾種不同的情況，各種情況的出現(xiàn)都有一定的概率，這時的決策就存在著風(fēng)險。 三、決策的作用 (一 )正確的決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。 (二 )科學(xué)的決策是實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵。 (三 )合理的決策是促進企業(yè)整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段。 3．決策為企業(yè)規(guī)定的經(jīng)營 策略，是企業(yè)落實經(jīng)營方針和實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的具體對策和途徑，可以使企業(yè)的各項管理工作按統(tǒng)一步調(diào)有秩序地進行。 2．科學(xué)性。應(yīng)采用定性和定量相結(jié)合的方法，認(rèn)真進行可行性研究和分析論證，量力而行，選取切實可行的滿意方