【正文】 始，美國社會老齡化，喜愛傳統(tǒng)口味的中老年顧客群在不斷擴大。 另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛更甜口味的可樂。是 80 年代的“愛迪塞爾”。 7 月 11 日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)傳統(tǒng)配方的可口可樂的生產(chǎn)?？八_斯大學(xué)的社會學(xué)教授羅伯特在西雅圖，一群忠誠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準備在全國范圍內(nèi)發(fā)動抵制“新可樂”的運動。 億人在“新可樂”問世的當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新產(chǎn)品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主。 “新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢 ? 可口可樂公司決策層認為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反 對(可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運到世界各地在當(dāng)?shù)乩砣肫恐谐鍪?。這種新飲料比可口可樂更甜、氣泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿。于是，可口可樂公司在 1982 年實施了“堪薩斯工程”。 1968 年，他被調(diào)入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。 16 歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀于康涅狄格州一所著名的貴族子弟學(xué)校。根據(jù)可口可樂公司市場調(diào)查部門公布的數(shù)據(jù)，在 1972 年時，有 18％的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費者非百事可樂不飲。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。此方法的前提是各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較各個方案的損益值得平均值來進行方案的選擇。即先在每方案中選取最大收益值，而后在選取的最大收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。 圖表 44 決策樹的結(jié)構(gòu)圖 (2)計算 每個結(jié)點的期望值及各方案的最終期望值 。 圓形結(jié)點稱為狀態(tài)結(jié)點，狀態(tài)結(jié)點引出若干條直線，表示不同備選方案可能出現(xiàn)的不同的自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。其最大特點是能夠形象地顯示出整個決策問題在時間上和不同階段上的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，非常直觀。它反映著企業(yè)當(dāng)時所處的經(jīng)營狀況和今后的發(fā)展方向，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。但其攤?cè)雴挝划a(chǎn)品成本中后，則是隨產(chǎn)量的變化而成反比例變化的，即單位固定成本與產(chǎn)品產(chǎn)量成反比。其中，業(yè)務(wù)量是指企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動水平 (產(chǎn)出量、投入量 )，可直接用產(chǎn)品的單位數(shù)來表示 (產(chǎn)銷量 )，也可以用反映工作量的直接人工小時或機器小時來表示；可使用貨幣計量，也可使用非貨幣計量。決策者的素質(zhì)是有效決策最基本的條件。但這種方法主觀性強，論證不很嚴密，因此，必須將其與計量決策法有機地結(jié)合起來，決策才能準確，而科學(xué)。在方案選定后，要制訂具體實施措施，并使廣大執(zhí)行者了解和接受決策。 擬定備選方案和選擇方案往往無法截然分開。 (3)達到何種程度。進行決策，必須對企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行調(diào)研，分析企業(yè)面臨的發(fā)展機會和威脅以及企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，掌握必要的信息資料。決策方案要在民主的基礎(chǔ)上制訂 和執(zhí)行，應(yīng)充分調(diào)動群眾的積極參與精神，發(fā)揚民主，集中廣大職工的集體智慧。決策是一個復(fù)雜的過 程，必須遵循科學(xué)的決策程序，確定有效的決策標準，采用科學(xué)的決策方法，建立有效的決策體系和做好決策的組織工作。 1．決策為企業(yè)規(guī)定的經(jīng)營目標，是企業(yè)一切經(jīng)濟活動和全體職工共同奮斗的總目標。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)外部環(huán)境因素 ，特別是市場環(huán)境因素對企業(yè)的影響是非常大的，作為企業(yè)生存的空間，它要求企業(yè)的行為具有很強的方向性和適應(yīng)性。其最基本的特征，就是事件的各種自然狀態(tài)是完全肯定而明確的。 2．非程序化決策，是指用來解決以往沒有先例可依據(jù)的新問題的決策，是一次性決策、非定型化和非常規(guī)決策。 2．中層決策，即車間、職能科室一級的決策，它是在戰(zhàn)略決策做出后，為如何保證在某一時期內(nèi)完成任務(wù)和解決問題而做出的決策?？?以從不同角度將其分為許多類型。 (3)有一些一貫而明確的決策標準，即對每種方案的優(yōu)劣，有一些不變的標準。 3．必須知道采用每種方案后，可能出現(xiàn)的各種結(jié)果。判斷性，是指領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、經(jīng)驗、智慧和科學(xué)方法的應(yīng)用。這項戰(zhàn)略性決策最后實施的結(jié)果確實證明了當(dāng)初決定的正確。結(jié)果，在全國啤酒總銷量僅增長 3％的情況下，米勒公司的銷量卻連年遞增。這時，莫里斯公司意識到了，如果自己要正常地生存下去，就必須設(shè)法進入新的市場領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營。 我國曾在 20 世紀 90 年代初名噪一時的“巨人”集團，從信息產(chǎn)業(yè)跨入到腦黃金和房地產(chǎn)的經(jīng)營，本想使公司在多元化領(lǐng)域的經(jīng)營中分散風(fēng)險，結(jié)果卻導(dǎo)致了公司的破產(chǎn)，這樣的例子在國內(nèi)和國外都常出現(xiàn)。煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨著嚴重的威脅。為使大眾接受新型淡味啤酒，公司投入龐大的廣告預(yù)算，竭力對其新策劃的一伙穿工作服的建筑工人在酒吧間痛飲米勒啤酒的廣告進行廣泛的、高強度的電視宣傳。莫里斯公司，面臨主業(yè)市場萎縮、經(jīng)營環(huán)境惡化的形勢，大膽作出了進軍多元經(jīng)營 業(yè)務(wù)的決策。在這個概念中，選擇，往往不是“是”與“非”之間的選擇，至少是“似是”與“似非”之間的選擇，所以要具有判斷性。如果只有一個方案，則別無選擇；或雖有多個，但無限制，可隨意選取，也就無需分析、判斷，這都不符合決策的概念。 (2)有無限的估算能力，能把各種信息數(shù)量化，能建立任何復(fù)雜的模型，而且都能找到最優(yōu)解。 二、決策的類型 決策的內(nèi)容十分廣泛，因決策的時間、對象、方法、要求、形式和條件的不同，而有所不同。 1．高層決策，即企業(yè)一級的決策，主要解決企業(yè)全局性的以及同外部環(huán)境有密切關(guān)系的長遠性、戰(zhàn)略性的重大問題，多屬戰(zhàn)略決策。在企業(yè)管理工作中，絕大多數(shù)的決策屬程序化決策。每個方案所需的條件都是已知的，并能預(yù)先準確了解其必然結(jié)果。 三、決策的作用 (一 )正確的決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。 (三 )合理的決策是促進企業(yè)整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段。 2．科學(xué)性。 5．民主性。這是決策的基礎(chǔ)。分清近期與遠期、主要與次要、必達與期望目標，并明確它們之間的相互關(guān)系，保證主要目標和必達目標的實現(xiàn)。整體詳盡性，是指所擬定的各種備選方案，應(yīng)盡可能多地包括能找到的方案；相互排斥性，是指在多個方案中只能選擇一個方案，不能幾個同時選用，即方案之間是互斥的。這是決策的結(jié)果。它適用于受社會政治經(jīng)濟因素影響較大的、所含因素錯綜復(fù)雜的、綜合性的戰(zhàn)略問題。所以，不能片面地強調(diào)決策方法，而忽視了決策者素質(zhì)的提高。 (1)成本性態(tài)，又稱成本習(xí)性，是指在業(yè)務(wù)量變動的情況下，某一類成本的變化性態(tài)，或者說，是指成本總額對業(yè)務(wù)量總數(shù)的依存關(guān)系。這種成本，即使在產(chǎn)品產(chǎn)量極小的情況下，也要照常開支。 (2)盈虧平衡點，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所處的一種“收 支平衡，不盈不虧”的狀態(tài)。它以損益值為依據(jù)，比較不同方案的期望損益值X0 產(chǎn)銷量 金額 F Z VX 盈虧平衡點 (簡稱期望值 )，決定方案的取舍。 由決策結(jié)點引出若干條直線，每條直線代表一個備選方案，稱為方案枝。 [例 42]： 某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計了三個可行方案：一是投資 100 萬元新建生產(chǎn)車間；二是投資 50 萬元，擴建老車間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為 5 年，自然狀態(tài)如圖 表 43： 圖表 43 單位：萬元 自然狀態(tài) 方案 市場需求 好 () 差 () 新 建 70 20 擴 建 50 20 轉(zhuǎn) 包 30 10 1 2 3 決策 結(jié)點 概率值 概率值 概率值 概率值 方案枝 損益值 損益值 損益值 損益值 解： (1)繪制決策樹圖形。 (2)樂觀法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。 (5)平均法，就是等可能法。戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。 在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊緊盯住年輕人不放，繼續(xù)拼命強化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱 “百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢。 可口可樂公司市場調(diào)查 部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮的新格局。他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人，他是古巴人，是哈瓦那一個富有的制糖廠廠主的兒子。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿 ，很快成為一名干將。這個 99 年秘不示人的配方似乎已經(jīng)合不上今天消費者的口感了。 1984 年 9 月，他們終于拿出了樣品。在眾多未標明品牌的可樂飲料中，品嘗者們?nèi)詫π驴煽诳蓸非嗖A有加， 55％的品嘗者認為新可口可樂的口味勝過傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又一次擊敗了百事可樂。 “新可樂”上市初期，市場反應(yīng)非常良好。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。對 99 年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征。同時繼續(xù)保留和生產(chǎn)“新可樂”，其商標為 New Coke(新可樂 )。恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災(zāi)難性的錯誤。調(diào)查者和被調(diào)查者沒有在基本前提上達成一致。 實際上，百事可樂是在 70 年代末 80 年代初異軍突起的，那時美國社會上生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個強大的甜口味飲料消費群體。下面的工具箱介紹了一種有用的顧客心理分析方法 —— 語義差異分析法。 2．口味是一種不可靠的偏好 盡管口味測試是一種很常用的市場調(diào)查手段，但許多營銷人員已經(jīng)對它的實用性和有 效性產(chǎn)生了懷疑。 3．不要輕易拋棄來之不易的傳統(tǒng)形象 沒有幾家企業(yè)擁有百年歷史，能像可口可樂這樣能如此廣泛地傳播、如此深入地影響人們的社會價值觀和文化觀的企業(yè)，實屬鳳毛麟角。一旦平衡被打破，眾多你事先做夢也不會想到的因素會跳出來，誘發(fā)出一場可怕的、無法控制的火山噴發(fā)。 第 2 節(jié) 激勵 激勵是管理工作的重要方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵使下屬認識到，用符合要求的方式去做需要他們做的事會使自己的需求得到滿足，從而表現(xiàn)出符 合組織要求的行為。因此，從需要的產(chǎn)生到目標的實現(xiàn)，人的行為是一個周而復(fù)始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)過程，如 圖表 412 所示。這種需要可分為兩類：一類是那種要求力量、成就、信心、自由和獨立的愿望；另一類是要求名譽和威信 (別人對自己的尊敬和尊重 )、表揚、注意、重視和贊賞的愿望。 2．人在不同的時期、發(fā)展階段，其需要結(jié)構(gòu)不同，但總有一種需要發(fā)揮主導(dǎo)作用。但也存在著一 些不足之處，例如滿足的含義不夠明確，一種需要得到滿足后很難預(yù)測哪種需要會成為下一個必須滿足等等。 3．發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè) 、能力上有所成就和提高的需要。 (三 )雙因素理論 美國心理學(xué)家赫茨伯格 (F． Herzberg)等人于 50 年代末期在匹茲堡地區(qū)對 200 名工程師和會計師進行了大規(guī)模的訪問談話試驗，調(diào)查被訪者使他們對工作感到滿意和不滿意的原因各是什么，試驗的目的在于驗證以下假設(shè)：人類在工作中有兩類性質(zhì)不同的需要，即作為動物要求避開和免除痛苦，以及作為人要求在精神上不斷發(fā)展、成長。但這兩類性質(zhì)不同的因素，是彼此獨立而不同的。實際上，對于激勵因素和保健因素，人們的反應(yīng)是不一樣的，對一個人起激勵作用的因素，對另一個人可 能起保健作用，反之亦然。管理中可從以下方面加以考慮： (1)重新設(shè)計工作任務(wù)，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能在工作中得到責(zé)任、成長和成就感等高層次需求的滿足； (2)對管理層員工及技術(shù)人員可實施目標管理，減少過程控制，擴大其自主權(quán)和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其能力得到充分發(fā)揮； (3)對員工的成就及時給予肯定、表揚，使其感到自己受 到重視和信任。例如，員工的工資、獎金，如果同個人工作業(yè)績相聯(lián)系，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。馬斯洛的理論過分強調(diào)個人的自我意識、內(nèi)省和內(nèi)在價值，忽視了來自社會的影響，失之偏頗。他們喜歡獨自解決問題，一有時間就考慮如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出決斷，愿意承擔(dān)責(zé)任。他們對政治感興趣，而不像高成就需要的人那樣關(guān)心改進自己的工作。 權(quán)力的積極面或者說社會化的 權(quán)力，其主要特征是通過深切了解群體的需要和愿望，幫助群體確定共同的目標和意志，并主動提供達到目標的途徑，讓群體成員感到自己是強者，有能力實現(xiàn)目標，把被領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)作動力而不是工具。 與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，結(jié)果分三種情況： 如果 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤?dāng)事人投入當(dāng)事人報酬，當(dāng)事人會覺得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。 如果????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤?dāng)事人投入當(dāng)事人報酬，一般來講當(dāng)事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因