【導讀】了公司的破產(chǎn)，這樣的例子在國內(nèi)和國外都常出現(xiàn)。因此，正確地制定決策，是。管理者工作的至關重要的內(nèi)容。但是，進入20世紀50年代以后，公司經(jīng)營形勢發(fā)生了急劇的變化。在醫(yī)生們習慣性地把香。煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定香煙對人類健康有害時，美國國會頒布了一項決議，禁止煙草公司在電視上再進行銷售香煙的廣告宣傳。煙草公司的產(chǎn)品銷售面臨著嚴重的威。其廣告宣傳中的主題是，豪華布景中有一女士在溫文爾雅地細品著米勒牌啤酒。1959年，莫里斯公司用億美元收購了米勒公司。購并后即著手對米勒公司的主要產(chǎn)品。結果，在全國啤酒總銷量僅增長3％的情況下，米勒公司的。銷量卻連年遞增。僅十年間，米勒啤酒的市場占有率從同行業(yè)第七位上升至第二位。飲料，使其銷售量飛速上升。莫里斯公司，面臨主業(yè)市場萎縮、經(jīng)營環(huán)境惡化的形勢，大膽作出了進軍多元經(jīng)營業(yè)務的決策。外部環(huán)境的威脅向莫里斯公司管理者提出了重。的長遠性、戰(zhàn)略性的重大問題，多屬戰(zhàn)略決策。

　　

【正文】 人的衣食住行、報酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當中。 2．相互關系的需要是指人際關系 (社會交往 )方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。 3．發(fā)展的需要是指發(fā)展自己，使自己在事業(yè) 、能力上有所成就和提高的需要。 阿爾德弗的 ERG 理論和馬斯洛的需要層次理論比較起來，既有相似之處，又有不同之處。其相似之處如表 414 所示。 表 414 ERG 理論與需要層次理論的比較 需要層次理論 ERG 理論 生理需要 生存需要 安全 (對物的 )需要 安全 (對人的 )需要 社交需要 相互關系需要 尊重 (受之于他人的 )需要 尊重 (自己確認的 )需要 發(fā)展需要 自我實現(xiàn)需要 但同時，阿爾德弗還提出了如下觀點： 1．人的各種需要一般來說是由低向高逐步發(fā)展的，而且低層次需要的滿足程 度越 高，對高層次需要就越渴望，這是一種“滿足 —— 前進”的邏輯。但同時還存在著“受挫 —— 倒退”，即當較高層次的需要受到挫折時，需要的重點就可能退到較低的層次。而且，各種需要也可能同時出現(xiàn)。 2．人的需要并不完全是生來就有的，有些需要是通過后天的學習、培養(yǎng)之后才產(chǎn)生的，尤其是較高層次的需要。 由此可見，阿爾德弗對人的需要的研究，并沒有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇，只是馬斯洛的理論揭示的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而阿爾德弗的觀點更側重于帶有特殊性的個體差異，二者對實際工作都具有一定的指導意義。 (三 )雙因素理論 美國心理學家赫茨伯格 (F． Herzberg)等人于 50 年代末期在匹茲堡地區(qū)對 200 名工程師和會計師進行了大規(guī)模的訪問談話試驗，調(diào)查被訪者使他們對工作感到滿意和不滿意的原因各是什么，試驗的目的在于驗證以下假設：人類在工作中有兩類性質(zhì)不同的需要，即作為動物要求避開和免除痛苦，以及作為人要求在精神上不斷發(fā)展、成長。赫茨伯格根據(jù)試驗研究的成果，提出了“雙因素理論”，主要反映在《工作的激勵因素》 (1959 年 )和《工作與人性》(1966 年 )兩部著作中。 赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工 感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。這類因素不具備或強度太低，容易導致員工不滿意，但即使充分具備、強度很高也很難使員工感到滿意，因此赫茨伯格將這類因素稱為“保健因素”，又稱作“維持因素”，因為這些因素類似衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用：衛(wèi)生保健不能直接提高健康狀況，但有預防效果。同樣，保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能預防員工的不滿情緒。 另一方面，使員工對工作感到滿意的往往是成就、贊賞、工作本身、責任和進步等五種因 素，是屬于工作本身和工作內(nèi)容方面的因素。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵因素”，因為只有這些因素才能激發(fā)起人們在工作中的積極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。 進一步的分析表明，保健因素之所以能導致人們的不滿意，是因為人們具有避免不滿意的需要；激勵因素之所以能導致人們的滿意，是因為人們具有成長和自我實現(xiàn)的需要。但這兩類性質(zhì)不同的因素，是彼此獨立而不同的。 與此相關，赫茨伯格認為，滿意的對立面不是不滿意，而是沒有滿 意；不滿意的對立面也不是滿意，而是沒有不滿意。保健因素是否具備、強度如何，對應著員工“沒有不滿意”和“不滿意”，因為保健因素本身的特性，決定了它無法給人以成長的感覺，因此它不能使員工對工作產(chǎn)生積極的滿意感。激勵因素是否具備、強度如何，對應著員工“滿意”和“沒有滿意”，因為人的心理成長取決于成就，而取得成就就要工作，激勵因素代表了工作因素，所以它是成長所必需的，它提供的心理激勵，促使每個人努力去達成自我實現(xiàn)的需要。 雙因素理論在實際工作中得到了廣泛的應用，最主要的形式就是工作豐富化，其中心思想就是通過 增加工作中的激勵因素，來充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。 赫茨伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論有密切的聯(lián)系，其保健因素相當于生理、安全、社會交往等低層次需要，激勵因素相當于尊重、自我實現(xiàn)等高層次需要。 雙因素理論也有一些不足之處，最主要的是赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。在美國，工程師和會計師的工資、安全、工作條件等方面都比較好，因此這些因素對他們自然不會起激勵作用，但這并不能代表一般員工的情況。實際上，對于激勵因素和保健因素，人們的反應是不一樣的，對一個人起激勵作用的因素，對另一個人可 能起保健作用，反之亦然。因此，在實際工作中要根據(jù)各人的不同情況，具體分析。 盡管赫茨伯格的雙因素理論由于存在缺陷而受到批評，但其在激勵理論中仍占有重要的地位。尤其雙因素理論揭示了內(nèi)在激勵的作用，它對管理者如何更好地激勵員工提供了新的思路，具有重要的指導價值。如管理者應注意以下幾方面： 1．注重對員工的內(nèi)在激勵。由雙因素理論可以知道，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使員工得到激勵而表現(xiàn)出最佳的工作積極性，但可消除員工的消極不滿。要想真正激勵員工努力工作，就要注重激勵因素 (例如提供有興趣的工作 )，通過這些因素的運用，才能滿足員工較高層次的需求，才可能把員工的感受提升到滿意階段。因此，管理者若想更有效、更持久地激勵員工，就必須注重工作本身對職工的激勵。管理中可從以下方面加以考慮： (1)重新設計工作任務，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能在工作中得到責任、成長和成就感等高層次需求的滿足； (2)對管理層員工及技術人員可實施目標管理，減少過程控制，擴大其自主權和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務，使其能力得到充分發(fā)揮； (3)對員工的成就及時給予肯定、表揚，使其感到自己受 到重視和信任。 2．正確處理保健因素與激勵因素的關系。在對員工的激勵中，不應忽視保健因素，但也不應過分注重改善保健因素。由雙因素理論可知，滿足員工的保健因素，只能防止不滿，而并沒有形成有效激勵。赫茨伯格通過研究還發(fā)現(xiàn)，對于保健因素，當員工達到某種滿意程度后其激勵作用將會放緩，在飽和點以后將會出現(xiàn)衰減。 因此，同其他企業(yè)相比，提供有競爭力的報酬對維持員工的積極性、消除不滿情緒是有效的，但過高的報酬，并不一定能得到相應的工作效率的提高。 管理中還要善于把保健因素轉化為激勵因素。保健因素和激勵因素是可以轉化的，不 是一成不變的。例如，員工的工資、獎金，如果同個人工作業(yè)績相聯(lián)系，就會產(chǎn)生激勵作用，變?yōu)榧钜蛩?。如果兩者沒有聯(lián)系，獎金發(fā)得再多，也構不成激勵，一旦停發(fā)或少發(fā)，還會造成員工的不滿。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要努力使保健因素變?yōu)榧钜蛩亍? (四 )成就需要理論 美國著名心理學教授戴維麥克利蘭 (David )，在 1955 年對馬斯洛理論的普遍性提出了挑戰(zhàn)，對該理論的核心概念“自我實現(xiàn)”有無充足的根據(jù)也表示懷疑。 他經(jīng)過 20 多年的研究得出結論說， 人類的許多需要都不是生理性的，而是社會性的，而且人的社會性需求不是先天的，而是后天的，得自于環(huán)境、經(jīng)歷和培養(yǎng)教育等。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。時代不同、社會不同、文化背景不同，人的需求當然就不同，所謂“自我實現(xiàn)”的標準也不同。馬斯洛的理論過分強調(diào)個人的自我意識、內(nèi)省和內(nèi)在價值，忽視了來自社會的影響，失之偏頗。 麥克利蘭通過試驗研究，歸納出三大類社會性需要：對成就的需要、對 (社會 )交往的需要和對權力的需要，尤其對成就需要和權力需要進行了較為詳細的論述。他的理論觀點主要體現(xiàn)在其 代表作《渴求成就》 (1966)和《權力的兩面性》 (1970)兩篇論文中。 麥克利蘭認為，具有強烈成就需要的人往往具有如下三種性格特征： 1．謹慎地設定挑戰(zhàn)性的目標。他們對成功有強烈的需要，但同時也擔心失敗，傾 向于設定與自己能力相當?shù)?、中等難度的目標，對風險采取了一種現(xiàn)實主義的態(tài)度。因為如果目標過低，伴隨著成功的是較少的成就滿足感；而目標過高，則風險很大，成功的機會過于渺茫，會使他們難以體會到成功的喜悅。 2．喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。高成就需要的人，重視的是個 人成就而不是成功或報酬本身。他們喜歡獨自解決問題，一有時間就考慮如何把事情做得更好些，在工作中相信自己的能力，敢于作出決斷，愿意承擔責任。希望通過自己的努力獲得成功，這樣他們才會有成就感。 3．希望盡快得到工作績效的反饋。他們對工作的結果非常關注，希望立即得到信息反饋，因此他們不愿意從事成果要很長時間以后才見分曉的工作。 麥克利蘭指出，人的成就需要是可通過后天培養(yǎng)而得到加強的，成就需要可以創(chuàng)造出富有創(chuàng)業(yè)精神的人物，他們會促進社會經(jīng)濟的發(fā)展，因此全社會都應當認識到這一問題的重要性，鼓勵人們努力 建功立業(yè)，取得成就。 麥克利蘭還分析了人們對權力的需要。成就需要和權力需要都會使人們有杰出的表現(xiàn)，但二者還是有區(qū)別的。人們對權力需要的基本特點是希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權力。他們對政治感興趣，而不像高成就需要的人那樣關心改進自己的工作。 高成就需要的人當中，很少產(chǎn)生率領眾人前進的領導者，原因非常簡單：成就需要強烈的人，習慣于獨自解決問題，無需他人。一個高成就需要的人，未必能領導企業(yè)取得成就，因為經(jīng)理的責任是激勵眾人取得成功，而不是只顧自己的工作成就。激發(fā) 他人的成就感需要有完全不同的動機和技巧。如果說成就需要對應著創(chuàng)業(yè)精神，那么權力需要就對應著各種領導，因為領導者的首要任務是影響別人，對權力的需要顯然是他們的主要性格特征之一。 權力具有兩面性，即社會化權力和個人化權力，前者的出發(fā)點在于為他人著想，后者則以實現(xiàn)個人統(tǒng)治為核心。 權力的消極面或者說個人化的權力，其主要特征是“統(tǒng)治 —— 服從”的關系，征服、侵犯他人，把被領導者看成工具而不是動力。自認為工具的人只能被動地遵守命令，這種統(tǒng)治只能給領導者帶來膚淺的滿足。 權力的積極面或者說社會化的 權力，其主要特征是通過深切了解群體的需要和愿望，幫助群體確定共同的目標和意志，并主動提供達到目標的途徑，讓群體成員感到自己是強者，有能力實現(xiàn)目標，把被領導者當作動力而不是工具。社會化的權力，能最大限度地調(diào)動被領導者的積極性，有益于整個社會。 總之，麥克利蘭的理論是馬斯洛理論的重要發(fā)展和補充，對指導組織的激勵工作，更具有現(xiàn)實的意義。 (五 )公平理論 該理論是由美國心理學家斯戴西亞當斯 (Stacy Adams)于 1956 年提出的，又稱為社會比較理論，其目的是研究在社會比較中個人所作出的 貢獻與他所得到的報酬之間如何平衡的問題，研究報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 公平理論認為，當一個人作出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較，如下所示。 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪? 其中，報酬是指如工資、獎金、提升、賞識、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；投入是指如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術水平、努力程度、 能力、精力、時間等；參照對象通常是自己的同事、同行、鄰居、親朋好友 (一般是與自己狀況相當?shù)娜?)等，也可能是自己的過去。 與他人的比較稱為社會比較或橫向比較，結果分三種情況： 如果 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪辏斒氯藭X得報酬是公平的，他可能會因此而保持工作的積極性和努力程度。 如果 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪?，這時當事人就會感到不公平，此時他可能會要求增加報酬，或自動地減少投入以便達到心理上的平衡。 如果 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪辏f明當事人得到了過高的報酬或投入較少。在這種情況下，一般來講當事人不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間后他就會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其投入又會恢復到原先的水平。還有另外一種情形，當事人可能擔心這種不公平會影響工作伙伴對自己的評價，從而影響自己在正式組織或非正式組織中的人際關系，因此會在以后的工作中謹慎小心，同樣不利于調(diào)動其積極性。 與自己的過去比較稱為歷史比較或縱向比較，也分三種情況： 如果????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪?，當事人就會認為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 如果????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪?，當事人會感到不公平，其工作積極性會下降 (減少投入 )，除非給他增加報酬。 如果????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤斒氯送度氘斒氯藞蟪辏话銇碇v當事人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經(jīng)驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此