【正文】 保證目標的實現。要明確實現目標要具備什么條件，采取哪些有效措施予以保證。 3．擬定可行方案；根據所確定的目標及有關信息資料，擬定出盡可能多的可行性方案。這是決策的依 據。原則上要求整體詳盡性和相互排斥性相結合。整體詳盡性，是指所擬定的各種備選方案，應盡可能多地包括能找到的方案；相互排斥性，是指在多個方案中只能選擇一個方案，不能幾個同時選用，即方案之間是互斥的。 擬定備選方案和選擇方案往往無法截然分開。實際上，不是等把全部備選方案都找出后才最后進行一次選擇，而是先擬定一批，初選淘汰一些，補充修改一些，再選擇；如此反復進行，直到選出滿意方案為止。 4．對方案進行分析、評價和選擇。這一階段的工作，就是根據當前情況和對未來發(fā)展趨勢的預測，對不同方案進行比較、分析 、評價和選擇。這是決策的關鍵。評價標準具有技術先進性、經濟合理性和實現的可能性及風險低、副作用小等方面的綜合要求；對潛在問題應予以分析和防范；應選用科學的評選方法。 5．方案的實施與反饋。這是決策的結果。在方案選定后，要制訂具體實施措施，并使廣大執(zhí)行者了解和接受決策。要將決策目標層層分解、層層落實，直到個人；明確責任、權力和利益，層層保證；通過控制系統(tǒng)，及時掌握實施進度和情況，按規(guī)定標準衡量執(zhí)行結果，及時糾正偏差，并將信息反饋到指揮系統(tǒng)，以便重新修訂目標、改變策略。 五、決策方法 決策本來是人們對客觀事物進行分析判斷后，就未來行動作出的決定。但在當今科學技術高速發(fā)展的時代，特別是運籌學、電子計算機的應用，單憑個人的思維能力和經驗判斷，已很難作出十分準確的決策。因而，必須借助于科學方法對各種因素進行定量分析，以提高決策的準確性和科學性。從總體上來看，決策的方法可分為兩大基本類型： (一 )主觀決策法 主觀決策法，又稱為決策的軟技術，是指直接利用人們的知識、經驗和能力進行決策的決策方法。其核心是在決策的各階段，根據現有的信息資料，提出決策目標、方案、參數，并做出相應的評價和 選擇。它適用于受社會政治經濟因素影響較大的、所含因素錯綜復雜的、綜合性的戰(zhàn)略問題。但這種方法主觀性強，論證不很嚴密，因此，必須將其與計量決策法有機地結合起來，決策才能準確，而科學。主觀決策法一般包括頭腦風暴法、形態(tài)分析法、特性列舉法等。 (二 )計量決策法 計量決策法，又稱為決策的硬技術，是指運用數學方法解決經濟問題的決策方法。其核心是把與決策有關的變量與變量、變量與目標之間的關系，通過建立數學模型表現出來，然后經計算求出答案，供決策者使用參考。它主要適用于具有較詳細的預測數據資料的決策，所運 用的數學工具多種多樣，復雜程度也不相同。 必須指出，正確的決策是由具有正確的經營思想的人所作出的，決策方法也是由人來掌握和運用的，它是服務于決策過程的工具，決策過程的主體是人，即決策者。決策者是決策系統(tǒng)的基本要素，決策的科學與否取決于決策者對客觀事物的認識程度與主觀能動性的大小，而不取決于采用的是哪一種方法。所以，不能片面地強調決策方法，而忽視了決策者素質的提高。決策者的素質是有效決策最基本的條件。一個優(yōu)秀的決策者，應具有勇于創(chuàng)新的精神、豐富的生產技術和經營管理知識、決斷的魄力和組織能力、原則性和靈活性，要 善于發(fā)揚民主，要有良好的道德品質和較高的政治素質。 下面對盈虧臨界分析法、風險決策法做一個簡單介紹。 1．盈虧臨界分析法 盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內容。這種方法是依據與決策方案相關的產品產銷量、成本、利潤之間的相互關系，來分析判斷方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評價和選擇決策方案。通過盈虧臨界分析，可以使企業(yè)明確：企業(yè)至少要銷售多少產品才能保本；企業(yè)為實現一定的目標利潤，需要銷售多少產品；企業(yè)銷售一定數量的產品，能夠獲得多少利潤；企業(yè)經營的安全狀況如何等。這種方法 ，在實際工作中具有很大的實用價值。 (1)成本性態(tài)，又稱成本習性，是指在業(yè)務量變動的情況下，某一類成本的變化性態(tài)，或者說，是指成本總額對業(yè)務量總數的依存關系。其中，業(yè)務量是指企業(yè)的生產經營活動水平 (產出量、投入量 )，可直接用產品的單位數來表示 (產銷量 )，也可以用反映工作量的直接人工小時或機器小時來表示；可使用貨幣計量，也可使用非貨幣計量。按成本的性態(tài)，可將企業(yè)全部成本最終分為兩大類。 ① 變動成本，是指成本總額隨業(yè)務量變動而成正比例變動的成本。如原材料成本、計件工資等，它們都是隨著業(yè)務量的增減 而成直線 (或近于直線 )增減的成本。但其攤入單位產品成本中后，則是相對不變的，即單位變動成本相對穩(wěn)定。 ② 固定成本，是指在業(yè)務量變化時，一定期間內的成本總額不受業(yè)務量變化影響的成本。如固定資產折舊、管理人員工資、廣告費等。這種成本，即使在產品產量極小的情況下，也要照常開支。但其攤入單位產品成本中后，則是隨產量的變化而成反比例變化的，即單位固定成本與產品產量成反比。固定成本也叫“生產經營能力成本”，它與企業(yè)一定時期的生產經營能力相聯(lián)系，生產經營能力越大，固定成本就越高；反之，就越低。 必須指出， 單位變動成本和固定成本總額的穩(wěn)定性，是相對的，都是指在一定的產銷量范圍內而言的，這個范圍叫相關范圍。超過相關范圍，單位變動成本和固定成本總額都會有所變動。如產量超過現有生產能力，就必須增加新的機器設備，固定成本總額就會增加；工人加班加點工作，計件工資就要增加，單位變動成本則因此上升。它們又是指一定期間范圍而言的，反映一定期間內企業(yè)的生產和經營管理水平。企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境是不斷變化的，因此，超過一定期間，無論是變動成本還是固定成本，都會有所變動。 (2)盈虧平衡點，是指企業(yè)在生產經營活動中所處的一種“收 支平衡，不盈不虧”的狀態(tài)。它反映著企業(yè)當時所處的經營狀況和今后的發(fā)展方向，為企業(yè)的經營決策提供依據。 設： P 為單價； X 為產量或銷售量； F 為固定成本； V 為 單位變動成本； Z 為利潤 根據： 收入＝固定成本＋變動成本＋利潤 則： 單價 數量＝固定成本＋ 單位 變動成本 數量＋利潤 即： PX＝ F＋ VX＋ Z 當 Z＝ 0 時，則有： PX＝ F＋ VX vpFx ??0 圖表 41 盈虧臨界圖 [例 41]：某企業(yè)生產 A 產品，預計單位產品的價格為 6000 元，固定成本總額為 630萬元，單位產品變動成本為 3000 元。 求： (1)盈虧平衡點 (2)企業(yè)為了獲利 510 萬元，應達到的產量和銷售收入為多少？ (3)若設計能力為 4000 臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值為多少？ 解： (1)盈虧平衡點： )(002130006000 5100 臺????? VP FX )(126060002100S 0 萬元??? (2)若企業(yè)為獲利 510 萬元，應達到的銷售量為： )(380030006000 10630510 4* 臺?? ?????? VP ZFX )(228060003800S * 萬元??? (3)若設計能力為 4000 臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值是： Z=(PV)XF=(6000－ 3000)4000 － 6300 104=570（萬元） 2．風險型決策法 風險型決策法的最大特點是：每個方案的實施，都存在著非決策者所能控制的兩個以上的自然狀態(tài)，如銷售情況的暢銷、一般和滯銷；可測算出各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。這類決策方法也分多種，這里僅介紹其中的決策樹分析法。 (1)決策樹分析法的含義。決策樹分析法是指將構成決策方案的有關因素，以樹狀圖形的方式表現出來，并據以分 析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復雜的問題。它以損益值為依據，比較不同方案的期望損益值X0 產銷量 金額 F Z VX 盈虧平衡點 (簡稱期望值 )，決定方案的取舍。其最大特點是能夠形象地顯示出整個決策問題在時間上和不同階段上的決策過程，邏輯思維清晰，層次分明，非常直觀。決策樹根據問題的不同分為單級決策樹和多級決策樹。 (2)決策樹的結構要素。決策樹是指以方塊和圓圈為結點，并由若干條直線連接起來，由左至右，由簡到繁順序展開，組成一個樹狀網絡圖 (見 圖表 42)。其結構要素包括決策結點、自然狀態(tài)結點、 方案枝和狀態(tài)枝。 圖表 42 決策樹的結構圖 圖中方塊結點，稱為決策結點，表示一個決策問題。將其決策結果的決策目標值列在決策結點的上方。 由決策結點引出若干條直線，每條直線代表一個備選方案，稱為方案枝。 圓形結點稱為狀態(tài)結點，狀態(tài)結點引出若干條直線，表示不同備選方案可能出現的不同的自然狀態(tài)，稱為狀態(tài)枝。在狀態(tài)枝上面標明對應自然狀態(tài)的名稱及其出現概率；在狀態(tài)枝末端標明該方案在該對應自然狀態(tài)下的損益值或效用值。該方案的綜合期望值列在圓形結點的上方。 (3)決策樹分析法的程序。 ①繪制決策樹圖形。 ②計算每個結點的期望值及各方案的最終期望值，計算公式為： 狀態(tài)結點的期望值 =∑ (損益值概率值 )經營年限 方案 最終期望值 ＝該方案狀態(tài)結點的期望值 該方案投資額 ③ 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。比較各方案的 最終期望值 ，選取最大者為最優(yōu)方案，其余方案枝則一律剪掉。 [例 42]： 某企業(yè)為增加某產品的產量而設計了三個可行方案：一是投資 100 萬元新建生產車間；二是投資 50 萬元，擴建老車間；三是轉包給其他廠生產，設使用期為 5 年，自然狀態(tài)如圖 表 43： 圖表 43 單位：萬元 自然狀態(tài) 方案 市場需求 好 () 差 () 新 建 70 20 擴 建 50 20 轉 包 30 10 1 2 3 決策 結點 概率值 概率值 概率值 概率值 方案枝 損益值 損益值 損益值 損益值 解： (1)繪制決策樹圖形。 圖表 44 決策樹的結構圖 (2)計算 每個結點的期望值及各方案的最終期望值 。 E1=(70 － 20 ) 5－ 100=70(萬元 ) E2=(50 +20 ) 5－ 50=140(萬元 ) E3=(30 +10 ) 5=110(萬元 ) (3) 剪枝。 因為 E2E3E1， 所以選取擴建方案 ， 即 E2 方案。 3．非確定型決策方法。 此法為未來事件的各種自然狀態(tài)出現的概率不能肯定條件下采取的決策方法。在非確定型情況下，主要有以下幾種決策方法： (1)悲觀法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。即先在每個方案中選取最小收益值，而后在選取的最小收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。 (2)樂觀法，就是最大最大收益法，也叫大中取大法。即先在每方案中選取最大收益值，而后在選取的最大收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。 (3)折衷法，就是在上述兩種方法之間進行折衷。此方法的前提是最好的自然和最差的自然狀態(tài)均有可能出現。因此在運用此法時，決策者應該首先給最好自然狀態(tài)一個樂觀系數，給最差自然狀態(tài)一個悲觀系數，兩者之和為 1；然后用最好自然狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以樂觀系數）加上最差狀態(tài)下的期望收益值（收益乘以悲觀系數），得出各方案的期望收益值；期望收益值最大的方案就是決策所選擇的方案。 (4)最小遺憾法，就是大中取小法。即當某一狀態(tài)出現時，將會明確哪個方案是收益值最大的方案，如果決策人當初并未采取這一方案，就會感到后悔，則最大 收益值與所采取的方案收益值之差，就稱為后悔值。從各方案的最大后悔值中找出一個最小的后悔值，后悔值最小的那個方案就是被選中的方案。 (5)平均法，就是等可能法。此方法的前提是各種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性是相同的，通過比較各個方案的損益值得平均值來進行方案的選擇。在利潤最大化目標下，選擇平均利潤0 新建 擴建 轉包 70 140 110 1 2 3 70 20 50 20 30 10 最大的方案；在成本最小化目標下，選擇平均成本最小的方案。 上述決策方法都是從不同角度考察問題，因此所得結果不完全一致。這需要決策人根據自己的判斷來選用。 [例 43]某企業(yè)打算生產一種新產品，產品投放市場后，估計有四種狀態(tài)： 需求量較高（ S1） 、需求量一般（ S2） 、需求量較低（ S3） 、需求量很低（ S4） ，各種狀態(tài)出現的概率是無法預測的。為了生產這種產品，企業(yè)設計了三種方案：改進原有設備（ A1） 、購進新設備（ A2） 、購進一部分關鍵設備（ A3） ，各種狀態(tài)下的收益如表 45，請用非確定型決策方法來決策。（樂觀系數 =，悲觀系數 =） 表 45 各種方案損益值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 A1 300 200 100 200 A2 400 240 150 300