【正文】 組織準(zhǔn)備所需的人力、物力、財(cái)力及其他資源等，多屬戰(zhàn)術(shù)決策。 (一 )按影響時(shí)間的長(zhǎng)短劃分。 上述這些條件，在實(shí)際經(jīng)濟(jì)生活中是不可能實(shí)現(xiàn)的。選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)主要是看每種方案實(shí)施后的經(jīng)濟(jì)效果如何。 其中，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是指領(lǐng)導(dǎo)者的組織才能、敏感果斷性和創(chuàng)造力等；經(jīng)驗(yàn)是指從事企業(yè)管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)；智慧是指對(duì)科學(xué)知識(shí)的理解與發(fā)揮；科學(xué)方法的應(yīng)用是指一些現(xiàn)代化管理方法和手段的應(yīng)用。但是，如果站在該項(xiàng)決策制定的時(shí)點(diǎn)來(lái)評(píng)價(jià)，你對(duì)菲利普僅十年間 ，米勒啤酒的市場(chǎng)占有率從同行業(yè)第七位上升至第二位。 美國(guó)米勒啤酒公司一直生產(chǎn)高級(jí)啤酒，產(chǎn)品濃度高，包裝相當(dāng)考究，啟用方便，可銷路一直不好。因此，正確地制定決策，是管理者工作的至關(guān)重要的內(nèi)容。在醫(yī)生們 習(xí)慣性地把香煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認(rèn)定香煙對(duì)人類健康有害時(shí)，美國(guó)國(guó)會(huì)頒布了一項(xiàng)決議，禁止煙草公司在電視上再進(jìn)行銷售香煙的廣告宣傳。于是擅長(zhǎng)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的莫里斯公司決定對(duì)米勒公司主要產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價(jià)格和廣告方面作相應(yīng)更改。 在煙草業(yè)經(jīng)營(yíng)中發(fā)家的菲利普。 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，經(jīng)營(yíng)決策是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或解決新遇到的重大問(wèn)題，在充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個(gè)相對(duì)滿意方案的過(guò)程。為尋求實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一特定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，必須從多個(gè)可行方案中，通過(guò)分析、 比較和判斷，進(jìn)行選優(yōu)。因?yàn)?，最?yōu)化決策需要具備三個(gè)條件，缺一不可： (1)占有完全資料，設(shè)計(jì)出所有可能的行動(dòng)方案，并對(duì)各種方案可能的后果無(wú)所不知。從提出問(wèn)題、收集資料、確定目標(biāo)、擬定行動(dòng)方案、評(píng)價(jià)選擇，到采取行動(dòng)、實(shí)施反饋等一系列活動(dòng)，都是為此目標(biāo)而努力的。 (二 )按做出決策的領(lǐng)導(dǎo)層次劃分。其過(guò)程已標(biāo)準(zhǔn)化，可委托專門(mén)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行，有的可按規(guī)定的程序、決策的模式、以及選擇方案的標(biāo)準(zhǔn)等，由電子計(jì)算機(jī)處理。 1．確定型決策。這時(shí)，方案的最終選擇主要取決于決策者的態(tài)度、經(jīng)驗(yàn)及其所持的決策原則。沒(méi)有決策的現(xiàn)代化，各項(xiàng)職能的效用就無(wú)從提高，就不可能實(shí)現(xiàn)管理的全面現(xiàn)代化。這是首要原則。要把速度與效益、短期效益與長(zhǎng)期效益、企業(yè)效益與社會(huì)效益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 1．調(diào)查研究經(jīng)營(yíng)狀況與環(huán)境。 (2)選定哪些具體目標(biāo)，誰(shuí)是主要目標(biāo)。原則上要求整體詳盡性和相互排斥性相結(jié)合。 5．方案的實(shí)施與反饋。其核心是在決策的各階段，根據(jù)現(xiàn)有的信息資料，提出決策目標(biāo)、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和 選擇。決策者是決策系統(tǒng)的基本要素，決策的科學(xué)與否取決于決策者對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)程度與主觀能動(dòng)性的大小，而不取決于采用的是哪一種方法。這種方法 ，在實(shí)際工作中具有很大的實(shí)用價(jià)值。如固定資產(chǎn)折舊、管理人員工資、廣告費(fèi)等。企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境是不斷變化的，因此，超過(guò)一定期間，無(wú)論是變動(dòng)成本還是固定成本，都會(huì)有所變動(dòng)。它是風(fēng)險(xiǎn)型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復(fù)雜的問(wèn)題。將其決策結(jié)果的決策目標(biāo)值列在決策結(jié)點(diǎn)的上方。比較各方案的 最終期望值 ，選取最大者為最優(yōu)方案，其余方案枝則一律剪掉。即先在每個(gè)方案中選取最小收益值，而后在選取的最小收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。從各方案的最大后悔值中找出一個(gè)最小的后悔值，后悔值最小的那個(gè)方案就是被選中的方案。（樂(lè)觀系數(shù) =，悲觀系數(shù) =） 表 45 各種方案損益值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 A1 300 200 100 200 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 解：（☆所在方案為決策方案） (1)悲觀法（如表 46 所示） 表 46 小中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S3 Min 選擇 A1 300 200 100 200 200 A2 400 240 150 300 300 A3 200 180 50 110 110 ← Max (A3 最優(yōu) ) (2)樂(lè)觀法（如表 47 所示） 表 47 大中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 Max 選擇 A1 300 200 100 200 300 A2 400 240 150 300 400 ← Max (A2 最優(yōu) ) A3 200 180 50 110 200 (3)折衷法 (如表 48 所示 ) 表 48 折衷法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 折中值 選擇 A1 300 200 100 200 300+ (200)=100 A2 400 240 150 300 400+ (300)=160 A3 200 180 50 110 200+ (110)=48 ← Max (A3 最優(yōu) ) (4)最小遺憾法 (如表 49 所示 ) 表 49 最大遺憾值表 方案 S1 S2 S3 S4 Max 選擇 狀態(tài) A1 100 40 150 90 150 ← Min (A1 最優(yōu) ) A2 0 0 200 190 200 A3 200 60 0 0 200 (5)等可能法（如表 410 所示） 表 410 等可能法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 平均值 選擇 A1 300 200 100 200 50 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 80 ← Max (A3 最優(yōu) ) 案例 42： 1985 年 4 月 23 日，可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)羅伯特它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場(chǎng)最大的消費(fèi)群體—— 年輕人。 圖表 411 可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在飲料市場(chǎng)所占份額 (50 年代至 1984 年 ) 50 年代 1975 1979 1984 市場(chǎng)占有率 領(lǐng)先值 市場(chǎng)占有率 領(lǐng)先值 市場(chǎng)占有率 領(lǐng) 先值 可口可樂(lè) 百事可樂(lè) 可口可樂(lè) 是百 事的兩倍 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 從表 411 可以看出，可口可樂(lè)公司在市場(chǎng)占有率的領(lǐng)先值從 50 年代的 200％一路下滑至 1984 年的 ％，這充分說(shuō)明百事可樂(lè)受歡迎的程度。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂(lè)高層決策者大相徑庭。 可口可樂(lè)公司收留了戈伊朱埃塔，他沒(méi)有讓可口可樂(lè)公司失望。種種跡象表明，口味是造成可口可樂(lè)市場(chǎng)份額下降的一條最重要的原因。 可口可樂(lè)公司技術(shù)部門(mén)決意開(kāi)發(fā)出一種全新口感的、更愜意的 可口可樂(lè)。 13個(gè)大城市的 萬(wàn)名顧客參加了這次測(cè)試。在 24 小時(shí)之內(nèi)， 81％的美國(guó)人都知道了可口可樂(lè)改變 配方的消息，這個(gè)比例比 1969 年 7 月阿波羅登月時(shí)的 24 小時(shí)內(nèi)公眾獲悉比例還要高。 有的顧客稱可口可樂(lè)是美國(guó)的象征、是美國(guó)人的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。 憤怒的情緒繼續(xù)在美國(guó)蔓延，傳媒還在煽風(fēng)點(diǎn)火。于是，可口可樂(lè)公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為 Coca— Cala C1assic(可口可樂(lè)古典 )。 百事可樂(lè)公司美國(guó)業(yè)務(wù)部總裁羅杰爾而被調(diào)查者卻無(wú)一例外地以為“新可樂(lè)”只不過(guò)是對(duì)現(xiàn)有“老可樂(lè)”的補(bǔ)充，絕不是對(duì)“老可樂(lè)”的替代。 可口可樂(lè)公司先入為主的概念此時(shí)又得到了“確鑿無(wú)疑”的市場(chǎng)調(diào)查結(jié) 果的驗(yàn)證，于是口味更甜的“新可樂(lè)”出臺(tái)了。 心理感覺(jué)是一種很微妙的東西，很難定量分析。越滾越大的雪球壓垮了“新可樂(lè)”。特別是在產(chǎn)品大同小異的情況下，如果廣告宣傳能 夠集中力量強(qiáng)調(diào)品牌形象和產(chǎn)品個(gè)性，那么其促銷效果遠(yuǎn)比宣稱“口味更好”的廣告要成功得多。傳統(tǒng)形象看上去像是一座固定成型的死火山，但實(shí)際上它是處于休眠狀態(tài)的活火山。 因此，一個(gè)組織的決策者在做出涉及到公眾形象或利益的決策時(shí)，不僅要從經(jīng)濟(jì)的角度分 析盈虧，還要從社會(huì)的角度分析得失，一定要把傳媒的力量考慮進(jìn)去。 激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作。 如果活動(dòng)的結(jié)果使作為活動(dòng)原動(dòng)力的需要得到滿足，則人們往往會(huì)被自己的成功所鼓舞，產(chǎn)生新的需要和動(dòng)機(jī)，確定新的目標(biāo)，進(jìn)行新的活動(dòng)。 4．尊重需要 —— 是指希望自己保持自尊和自重，并獲得別人的尊敬，得到別人的高度評(píng)價(jià)。一般來(lái)說(shuō)，人們首先追求滿足較低層次的需要，只有在低層次的需要滿足以后，才會(huì)進(jìn)一步追求較高層次的需要，而且低層次需要滿足的程度越高，對(duì)高層次需要的追求就越強(qiáng)烈。 馬斯洛的需要層次理論，揭示了人類心理發(fā)展的一種普遍特性。 2．相互關(guān)系的需要是指人際關(guān)系 (社會(huì)交往 )方面的需要，包括安全感、歸屬感、友情、受人尊重等方面的需要。 由此可見(jiàn)，阿爾德弗對(duì)人的需要的研究，并沒(méi)有超出馬斯洛的需要層次理論的范疇，只是馬斯洛的理論揭示的是帶有普遍意義的一般規(guī)律，而阿爾德弗的觀點(diǎn)更側(cè)重于帶有特殊性的個(gè)體差異，二者對(duì)實(shí)際工作都具有一定的指導(dǎo)意義。 進(jìn)一步的分析表明，保健因素之所以能導(dǎo)致人們的不滿意，是因?yàn)槿藗兙哂斜苊獠粷M意的需要；激勵(lì)因素之所以能導(dǎo)致人們的滿意，是因?yàn)槿藗兙哂谐砷L(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的需要。在美國(guó)，工程師和會(huì)計(jì)師的工資、安全、工作條件等方面都比較好，因此這些因素對(duì)他們自然不會(huì)起激勵(lì)作用，但這并不能代表一般員工的情況。因此，管理者若想更有效、更持久地激勵(lì)員工，就必須注重工作本身對(duì)職工的激勵(lì)。保健因素和激勵(lì)因素是可以轉(zhuǎn)化的，不 是一成不變的。時(shí)代不同、社會(huì)不同、文化背景不同，人的需求當(dāng)然就不同，所謂“自我實(shí)現(xiàn)”的標(biāo)準(zhǔn)也不同。高成就需要的人，重視的是個(gè) 人成就而不是成功或報(bào)酬本身。人們對(duì)權(quán)力需要的基本特點(diǎn)是希望影響他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施加影響、掌握權(quán)力。自認(rèn)為工具的人只能被動(dòng)地遵守命令，這種統(tǒng)治只能給領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)膚淺的滿足。 ????????????????? 參照對(duì)象投入?yún)⒄諏?duì)象報(bào)酬當(dāng)事人投入當(dāng)事人報(bào)酬 其中，報(bào)酬是指如工資、獎(jiǎng)金、提升、賞識(shí)、受人尊敬等，包括物質(zhì)方面和精神方面的所得；投入是指如工作的數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、 能力、精力、時(shí)間等；參照對(duì)象通常是自己的同事、同行、鄰居、親朋好友 (一般是與自己狀況相當(dāng)?shù)娜?)等，也可能是自己的過(guò)去。 如果????????????????? 參照對(duì)象投入?yún)⒄諏?duì)象報(bào)酬當(dāng)事人投入當(dāng)事人報(bào)酬，當(dāng)事人會(huì)感到不公平，其工作積極性會(huì)下降 (減少投入 )，除非給他增加報(bào)酬。 如果 ????????????????? 參照對(duì)象投入?yún)⒄諏?duì)象報(bào)酬當(dāng)事人投入當(dāng)事人報(bào)酬，這時(shí)當(dāng)事人就會(huì)感到不公平，此時(shí)他可能會(huì)要求增加報(bào)酬，或自動(dòng)地減少投入以便達(dá)到心理上的平衡。社會(huì)化的權(quán)力，能最大限度地調(diào)動(dòng)被領(lǐng)導(dǎo)者的積極性，有益于整個(gè)社會(huì)。 高成就需要的人當(dāng)中，很少產(chǎn)生率領(lǐng)眾人前進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)者，原因非常簡(jiǎn)單：成就需要強(qiáng)烈的人，習(xí)慣于獨(dú)自解決問(wèn)題，無(wú)需他人。希望通過(guò)自己的努力獲得成功，這樣他們才會(huì)有成就感。 麥克利蘭通過(guò)試驗(yàn)研究，歸納出三大類社會(huì)性需要：對(duì)成就的需要、對(duì) (社會(huì) )交往的需要和對(duì)權(quán)力的需要，尤其對(duì)成就需要和權(quán)力需要進(jìn)行了較為詳細(xì)的論述。如果兩者沒(méi)有聯(lián)系，獎(jiǎng)金發(fā)得再多，也構(gòu)不成激勵(lì)，一旦停發(fā)或少發(fā)，還會(huì)造成員工的不滿。 2．正確處理保健因素與激勵(lì)因素的關(guān)系。因此，在實(shí)際工作中要根據(jù)各人的不同情況，具體分析。 與此相關(guān)，赫茨伯格認(rèn)為，滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是沒(méi)有滿 意；不滿意的對(duì)立面也不是滿意，而是沒(méi)有不滿意。赫茨伯格根據(jù)試驗(yàn)研究的成果，提出了“雙因素理論”，主要反映在《工作的激勵(lì)因素》 (1959 年 )和《工作與人性》(1966 年 )兩部著作中。 阿爾德弗的 ERG 理論和馬斯洛的需要層次理論比較起來(lái)，既有相似之處，又有不同之處。雖然如此，該理論仍不失為一種重要的激勵(lì)理論，對(duì)管理工作具有重要的指導(dǎo)作用。因此，管理者必須注意當(dāng)前對(duì)員工起主要作用的需要，以便有效地加以激勵(lì)。每一個(gè)人都有一定的自尊心，這種需要得到滿足，就會(huì) 使人感到自信、有價(jià)值、有力量、有能力并適于生存；若得不到滿足，就會(huì)產(chǎn)生自卑感、軟弱無(wú)能感，從而導(dǎo)致情緒沮喪，失去自信心。 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo) 引起 導(dǎo)向 達(dá)成 反饋 圖表 412 需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系 二、激勵(lì)理論 (一 )需要層次理論 美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛 (， 1908～ 1970)在 1943 年出版的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論。 為了進(jìn)行有效的激勵(lì)，收到預(yù)期的效果，領(lǐng)導(dǎo)者必須了解人的行為規(guī)律，知道職工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會(huì)發(fā)生何種變化，這種變化的過(guò)程和條件有何特點(diǎn)等等。在管理活動(dòng)中，只有使所有參與企業(yè)活動(dòng)的人都保持高昂的士氣和工作熱情，才能取得最好的效果。 4．應(yīng)考慮傳媒因素 新聞傳媒能有力地影響公眾的 觀點(diǎn)。 心理學(xué)家們?cè){悶為什么會(huì)有如此多的人團(tuán)結(jié)在一起來(lái)反對(duì)產(chǎn)品口味變化這樣一種純粹的商業(yè)行為。以啤酒為例，在沒(méi)有事先告訴品牌的情況下，幾乎沒(méi)有一個(gè)顧客能從三、四種品牌中準(zhǔn)確無(wú)誤地指出哪個(gè)是要測(cè)試的牌子的啤酒。 1．隨大流的本能 這個(gè)案例反映出人們的一種本能 —— 隨大流。但從 80 年代中期開(kāi)