【正文】 關方針、政策、法令、制度，適應社會的限制條件；另一方面，企業(yè)自身又是一個系統(tǒng)，企業(yè)的經營決策，要保證總體優(yōu)化，必須協(xié)調好企業(yè)內部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)之間的關系，進行綜合平衡。通過目標體系的建立，能調動人們的積極性和創(chuàng)造性，為實現總目標做出貢獻。而企業(yè)管理職能的基礎，就是決策。一方面，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標應符合社會和市場的長期利益，要有遠見；另一方面，企業(yè)的生產經營活動應能滿足社會和市場不斷變化的需要，要有靈活的適應性。只知道每個備選方案都存在著兩種以上不可控的狀態(tài)，但無法測算出它們發(fā)生的概率，或只能以主觀概率判斷。它的任務就是分析各種方案所得到的明確結果，從中選擇一個合理的方案。 (四 )按決策問題所處的條件及結果的可靠性劃分。非程序化決策往往是有關企業(yè)重大戰(zhàn)略問題的決策。如訂貨程序、制訂生產作業(yè)計劃等。如組織準備所需的人力、物力、財力及其他資源等，多屬戰(zhàn)術決策。如日常的營銷決策、物資儲備決策、生產過程的控制、采購資金的控制等。 (一 )按影響時間的長短劃分。 5．決策的實質，是為謀求企業(yè)外部環(huán)境、內部條件和經營目標之間的動態(tài)平衡而作出的努力。 上述這些條件，在實際經濟生活中是不可能實現的。而現代決策理論認為，最優(yōu) 化決策是不可能實現的，它只是一種理想而已。選擇方案的標準主要是看每種方案實施后的經濟效果如何。 2．決策必須有兩個或兩個以上的備選方案，但只能采用其中一個。 其中，領導藝術，是指領導者的組織才能、敏感果斷性和創(chuàng)造力等；經驗是指從事企業(yè)管理實踐的經驗；智慧是指對科學知識的理解與發(fā)揮；科學方法的應用是指一些現代化管理方法和手段的應用。 決策，是指為實現一定目標，從兩個或兩個以上的可行方案中，選擇一個相對滿意方案的分析判斷過程。但是，如果站在該項決策制定的時點來評價，你對菲利普莫里斯公司成功地在軟飲料行業(yè)獲得了利潤的又一個增長點。僅十年間 ，米勒啤酒的市場占有率從同行業(yè)第七位上升至第二位。公司投入大量經費進行市場調查，結果發(fā)現美國 90％以上的啤酒是中下層人士飲用的，喝高級啤酒的人很少，高收入的人更傾向于喝 XO、香檳酒之類的。 美國米勒啤酒公司一直生產高級啤酒，產品濃度高，包裝相當考究，啟用方便，可銷路一直不好。但是，進入 20 世紀 50 年代以后，公司經營形勢發(fā)生了急劇的變化。因此，正確地制定決策，是管理者工作的至關重要的內容。 第四章 決策與激勵 案例 41： 菲利普在醫(yī)生們 習慣性地把香煙與癌癥聯(lián)系在一起，衛(wèi)生組織也認定香煙對人類健康有害時，美國國會頒布了一項決議，禁止煙草公司在電視上再進行銷售香煙的廣告宣傳。其廣告宣傳中的主題是，豪華布景中有一女士在溫文爾雅地細品著米勒牌啤酒。于是擅長市場開發(fā)的莫里斯公司決定對米勒公司主要產品進行調整，將其確定為大眾化飲料，并在啤酒的濃度、包裝、價格和廣告方面作相應更改。接著，以米勒啤酒為基礎，又生產出迎合各種顧客需要的萊特牌啤酒，這樣使莫里斯公司的銷售額和利潤都大幅增加。 在煙草業(yè)經營中發(fā)家的菲利普。莫里斯公司收購米勒啤酒公司的決定怎么看待 ?明智的，還是魯莽的 ?外部環(huán)境的威脅向莫里斯公司管理者提出了重新考慮其經營領域的要求，但煙草業(yè)和飲料業(yè)是生產技術上差異極大的兩大經營領域，莫里斯公司想跨領域進行多元化經營，弄不好反而會使自己的經營招致更大的風險。 企業(yè)在生產經營活動過程中，經營決策是為了實現預定的經營目標或解決新遇到的重大問題，在充分考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的基礎上，擬訂出若干可行方案，然后從中做出具有判斷性的選擇，確定一個相對滿意方案的過程。決策的概念，包括以下幾個要點： 1．決策應有明確合理的目標。為尋求實現企業(yè)某一特定經營目標，必須從多個可行方案中，通過分析、 比較和判斷，進行選優(yōu)。所以，必須對它們可能的結果有充分的預見，否則就無從比較。因為，最優(yōu)化決策需要具備三個條件，缺一不可： (1)占有完全資料，設計出所有可能的行動方案，并對各種方案可能的后果無所不知。因而，理論上的最優(yōu)解，在現實中只能是難以實現的理想。從提出問題、收集資料、確定目標、擬定行動方案、評價選擇，到采取行動、實施反饋等一系列活動，都是為此目標而努力的。 1．長期決策，是指有關企業(yè)今后發(fā)展方向的長遠的、全局性的重大決策，又稱戰(zhàn)略決策。 (二 )按做出決策的領導層次劃分。 3．基層決策，即工段、班組一級的決策，是在日常生產經營活動中，為了提高效率而做出的決策，是短期技術性的業(yè)務決策，多屬戰(zhàn)術決策。其過程已標準化，可委托專門機構和人員進行，有的可按規(guī)定的程序、決策的模式、以及選擇方案的標準等，由電子計算機處理。如新產品開發(fā)、產品方向變更、企業(yè)規(guī)模擴大 、市場開拓、重大人事變更、組織機構的重大調整等。 1．確定型決策。企業(yè)中 多數的程序性技術經濟問題，都可以通過確定型決策的方法加以解決。這時，方案的最終選擇主要取決于決策者的態(tài)度、經驗及其所持的決策原則。所以，企業(yè)必須要有正確的決策，以使自己的行為有利于社會和市場，得到承認，并取得經濟效益，不斷發(fā)展壯大。沒有決策的現代化，各項職能的效用就無從提高，就不可能實現管理的全面現代化。 2．決策為企業(yè)規(guī)定的經營方針，是企業(yè)各項管理工作應遵循的行動準則，它能統(tǒng)一；全體職工的思想和行動，相互協(xié)調、相互配合。這是首要原則。每一項決策都會有若干條件的制約，必須從實際出發(fā)，使決策方案切實可行，才能提高效率，獲得更多收益，避免浪費和減少風險程度。要把速度與效益、短期效益與長期效益、企業(yè)效益與社會效益有機地結合起來。企業(yè)的決策是為了實現未來的某一特定目標，而實現目標的條件特別是外部環(huán)境，是隨著時間不斷變化的，有許多潛在的問題將不斷出現，企業(yè)的經營方案必須有應變措施，一旦環(huán)境條件發(fā)生變化，就要及時反饋有關信息，并據以采取相應措施。 1．調查研究經營狀況與環(huán)境。這是經營決策的出發(fā)點和歸宿。 (2)選定哪些具體目標，誰是主要目標。 (4)如何保證目標的實現。原則上要求整體詳盡性和相互排斥性相結合。 4．對方案進行分析、評價和選擇。 5．方案的實施與反饋。 五、決策方法 決策本來是人們對客觀事物進行分析判斷后，就未來行動作出的決定。其核心是在決策的各階段，根據現有的信息資料，提出決策目標、方案、參數，并做出相應的評價和 選擇。 (二 )計量決策法 計量決策法，又稱為決策的硬技術，是指運用數學方法解決經濟問題的決策方法。決策者是決策系統(tǒng)的基本要素，決策的科學與否取決于決策者對客觀事物的認識程度與主觀能動性的大小，而不取決于采用的是哪一種方法。 下面對盈虧臨界分析法、風險決策法做一個簡單介紹。這種方法 ，在實際工作中具有很大的實用價值。 ① 變動成本，是指成本總額隨業(yè)務量變動而成正比例變動的成本。如固定資產折舊、管理人員工資、廣告費等。 必須指出， 單位變動成本和固定成本總額的穩(wěn)定性，是相對的，都是指在一定的產銷量范圍內而言的，這個范圍叫相關范圍。企業(yè)的內部條件和外部環(huán)境是不斷變化的，因此，超過一定期間，無論是變動成本還是固定成本，都會有所變動。 求： (1)盈虧平衡點 (2)企業(yè)為了獲利 510 萬元，應達到的產量和銷售收入為多少？ (3)若設計能力為 4000 臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值為多少？ 解： (1)盈虧平衡點： )(002130006000 5100 臺????? VP FX )(126060002100S 0 萬元??? (2)若企業(yè)為獲利 510 萬元，應達到的銷售量為： )(380030006000 10630510 4* 臺?? ?????? VP ZFX )(228060003800S * 萬元??? (3)若設計能力為 4000 臺，那么，達到設計能力時，獲利期望值是： Z=(PV)XF=(6000－ 3000)4000 － 6300 104=570（萬元） 2．風險型決策法 風險型決策法的最大特點是：每個方案的實施，都存在著非決策者所能控制的兩個以上的自然狀態(tài)，如銷售情況的暢銷、一般和滯銷；可測算出各種自然狀態(tài)可能發(fā)生的概率。它是風險型決策最常用的方法之一，特別適于分析比較復雜的問題。 (2)決策樹的結構要素。將其決策結果的決策目標值列在決策結點的上方。該方案的綜合期望值列在圓形結點的上方。比較各方案的 最終期望值 ，選取最大者為最優(yōu)方案，其余方案枝則一律剪掉。 因為 E2E3E1， 所以選取擴建方案 ， 即 E2 方案。即先在每個方案中選取最小收益值，而后在選取的最小收益值中選取最大收益值所在的方案，作為采用方案。此方法的前提是最好的自然和最差的自然狀態(tài)均有可能出現。從各方案的最大后悔值中找出一個最小的后悔值，后悔值最小的那個方案就是被選中的方案。 上述決策方法都是從不同角度考察問題，因此所得結果不完全一致。（樂觀系數 =，悲觀系數 =） 表 45 各種方案損益值表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 A1 300 200 100 200 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 解：（☆所在方案為決策方案） (1)悲觀法（如表 46 所示） 表 46 小中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S3 Min 選擇 A1 300 200 100 200 200 A2 400 240 150 300 300 A3 200 180 50 110 110 ← Max (A3 最優(yōu) ) (2)樂觀法（如表 47 所示） 表 47 大中取大法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 Max 選擇 A1 300 200 100 200 300 A2 400 240 150 300 400 ← Max (A2 最優(yōu) ) A3 200 180 50 110 200 (3)折衷法 (如表 48 所示 ) 表 48 折衷法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 折中值 選擇 A1 300 200 100 200 300+ (200)=100 A2 400 240 150 300 400+ (300)=160 A3 200 180 50 110 200+ (110)=48 ← Max (A3 最優(yōu) ) (4)最小遺憾法 (如表 49 所示 ) 表 49 最大遺憾值表 方案 S1 S2 S3 S4 Max 選擇 狀態(tài) A1 100 40 150 90 150 ← Min (A1 最優(yōu) ) A2 0 0 200 190 200 A3 200 60 0 0 200 (5)等可能法（如表 410 所示） 表 410 等可能法方案選擇程序表 方案 狀態(tài) S1 S2 S3 S4 平均值 選擇 A1 300 200 100 200 50 A2 400 240 150 300 A3 200 180 50 110 80 ← Max (A3 最優(yōu) ) 案例 42： 1985 年 4 月 23 日，可口可樂公司董事長羅伯特”他宣布：經過 99 年的發(fā)展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統(tǒng)配方，因為現在消費者更偏好口味更甜的軟飲料。它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，以濃厚的理想主義色彩和澎湃的青春感召力為特色，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體—— 年輕人。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝。 圖表 411 可口可樂與百事可樂在飲料市場所占份額 (50 年代至 1984 年 ) 50 年代 1975 1979 1984 市場占有率 領先值 市場占有率 領先值 市場占有率 領 先值 可口可樂 百事可樂 可口可樂 是百 事的兩倍 ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ 從表 411 可以看出，可口可樂公司在市場占有率的領先值從 50 年代的 200％一路下滑至 1984 年的 ％，這充分說明百事可樂受歡迎的程度。奧斯汀已屆退休之年，人們都認為可口可樂美國業(yè)務總裁唐納德戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭。 1955 年，戈伊朱埃塔從耶魯大學畢業(yè)，帶著他的化學工程學士學位返回古巴。 可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂公司失望。伍德羅夫對奧斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂公司董事長。種種跡象表明，口味是造成可口可樂市場份額下降的一條最重要的原因。在這次市場調查中，可口可樂公司出動了 2020 名調查員，在 lo 個主要城市調查顧客是否愿意接受一種全新的可口可樂。 可口可樂公司技術部門決意開發(fā)出一種全新口感的、更愜意的 可口可樂。測試結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意度超過了百事可樂。 13個大城市的 萬名顧客參加了這次測試。經過反復權衡后，可口可樂公司決定用“新可樂”取代傳統(tǒng)可樂，停止傳統(tǒng)可樂的生產和銷售。在 24 小時之內， 81％的美國人