【正文】 和實現(xiàn)的可能性及風(fēng)險低、副作用小等方面的綜合要求；對潛在問題應(yīng)予以分析和防范；應(yīng)選用科學(xué)的評選方法。從總體上來看，決策的方法可分為兩大基本類型： (一 )主觀決策法 主觀決策法，又稱為決策的軟技術(shù)，是指直接利用人們的知識、經(jīng)驗和能力進行決策的決策方法。 必須指出，正確的決策是由具有正確的經(jīng)營思想的人所作出的，決策方法也是由人來掌握和運用的，它是服務(wù)于決策過程的工具，決策過程的主體是人，即決策者。通過盈虧臨界分析，可以使企業(yè)明確：企業(yè)至少要銷售多少產(chǎn)品才能保本；企業(yè)為實現(xiàn)一定的目標(biāo)利潤，需要銷售多少產(chǎn)品；企業(yè)銷售一定數(shù)量的產(chǎn)品，能夠獲得多少利潤；企業(yè)經(jīng)營的安全狀況如何等。 ② 固定成本，是指在業(yè)務(wù)量變化時，一定期間內(nèi)的成本總額不受業(yè)務(wù)量變化影響的成本。它們又是指一定期間范圍而言的，反映一定期間內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理水平。決策樹分析法是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分 析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。 圖表 42 決策樹的結(jié)構(gòu)圖 圖中方塊結(jié)點，稱為決策結(jié)點，表示一個決策問題。 ②計算每個結(jié)點的期望值及各方案的最終期望值，計算公式為： 狀態(tài)結(jié)點的期望值 =∑ (損益值概率值 )經(jīng)營年限 方案 最終期望值 ＝該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值 該方案投資額 ③ 剪枝，即進行方案的選優(yōu)。在非確定型情況下，主要有以下幾種決策方法： (1)悲觀法，就是最大最小收益法，也叫小中取大法。即當(dāng)某一狀態(tài)出現(xiàn)時，將會明確哪個方案是收益值最大的方案，如果決策人當(dāng)初并未采取這一方案，就會感到后悔，則最大 收益值與所采取的方案收益值之差，就稱為后悔值。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，企業(yè)設(shè)計了三種方案：改進原有設(shè)備（ A1） 、購進新設(shè)備（ A2） 、購進一部分關(guān)鍵設(shè)備（ A3） ，各種狀態(tài)下的收益如表 45，請用非確定型決策方法來決策。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。表 42 反映出可口可樂與百事可樂的市場占 有率的變化情況。戈伊朱埃塔。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20 美元了。 市場調(diào)查 盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網(wǎng)點覆蓋面廣，但從 70 年代末到 80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。 為了萬 無一失，可口可樂公司又傾資 400 萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試。消息閃電般傳遍美國?？煽诳蓸饭静坏貌婚_辟 83 條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨與批評。到 7 月，只剩下 30％的人說“新可樂”的好話了。 但到 6 月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈?！比A爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞， “老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到 12 年來的最高點。 但是，可口可樂公司的調(diào)查部門在設(shè)計調(diào)查問卷和品嘗測試時忽略了一個重要環(huán)節(jié)，他們沒有告訴被調(diào)查者：如果你選擇了一種可樂，那么你將失去別的可樂。于是，當(dāng)品嘗到甜度明顯超過現(xiàn)有可樂的“新可樂”時，被測試者馬上做出反應(yīng)，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺是敏感的。如果只是簡單地問顧客：如果可樂配方變了，你是愿意喝更多、更少，還是與以前數(shù)量相同的可樂 ?那就根本無法深入探測到顧客內(nèi)心深處對產(chǎn)品的情感，也無法探測出產(chǎn)品內(nèi)在價值的影響力，此時輕率做決策，當(dāng)然會產(chǎn)生失誤。許多普通顧客也許做夢也沒想到喝“新可樂”與背叛美國精神有什么瓜葛，但他們看到新聞界的評論、聽到身邊人的議論后，往往不假思索地站到大多數(shù)人一邊。 品牌形象是最有力的促銷手段。對于長期受壓抑的心情來說，這種宣泄是何等的痛快淋漓 ! 所以，在處理涉及到悠久傳統(tǒng)的事情時，一定要慎之又慎。“新可樂”被傳媒看中了，成了萬炮齊轟的靶子。這正是管理者的激勵工作所需完成的任務(wù)。 活動的結(jié)果如果未能使需要得到滿足，則人們會采取新的行為，或重新努力，或降低目標(biāo)要求，或變更目標(biāo)從事別的活動。 3．社交需要 —— 是指人希望獲得友誼和愛情及歸屬的需要，希望得到別人的關(guān)心和愛護，希望成為社會的一員，在他所處的群體中占有一個位置，否則就會郁郁寡歡。生理需要是人最基本、最優(yōu)先的需要，自我實現(xiàn)是最高層次的需要。實際上，絕大多數(shù)人的需要只有部分得到滿足，同時也有部分得不到滿足，而且隨著需要層次的升高，滿足的難度相對增大，滿足的程度逐漸減小。 1． 生存的需要是人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物質(zhì)需要，人的衣食住行、報酬、工作環(huán)境等基本條件都包括在此種需要當(dāng)中。 2．人的需要并不完全是生來就有的，有些需要是通過后天的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)之后才產(chǎn)生的，尤其是較高層次的需要。這類因素具備后，可使員工感到滿意，但員工感到不滿時卻很少是因為缺少這些因素，因此赫茨伯格將這類因素稱為“激勵因素”，因為只有這些因素才能激發(fā)起人們在工作中的積極性、創(chuàng)造性，產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。 雙因素理論也有一些不足之處，最主要的是赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。要想真正激勵員工努力工作，就要注重激勵因素 (例如提供有興趣的工作 )，通過這些因素的運用，才能滿足員工較高層次的需求，才可能把員工的感受提升到滿意階段。 管理中還要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素。很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。 2．喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功。成就需要和權(quán)力需要都會使人們有杰出的表現(xiàn)，但二者還是有區(qū)別的。 權(quán)力的消極面或者說個人化的權(quán)力，其主要特征是“統(tǒng)治 —— 服從”的關(guān)系，征服、侵犯他人，把被領(lǐng)導(dǎo)者看成工具而不是動力。也就是說，每個人都會自覺不自覺地把自己所獲的報酬與投入的比率同他人的收支比率或本人過去的收支比率相比較，如下所示。 與自己的過去比較稱為歷史比較或縱向比較，也分三種情況： 如果????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤?dāng)事人投入當(dāng)事人報酬，當(dāng)事人就會認(rèn)為基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 如果 ????????????????? 參照對象投入?yún)⒄諏ο髨蟪戤?dāng)事人投入當(dāng)事人報酬，說明當(dāng)事人得到了過高的報酬或投入較少。 總之，麥克利蘭的理論是馬斯洛理論的重要發(fā)展和補充，對指導(dǎo)組織的激勵工作，更具有現(xiàn)實的意義。一個高成就需要的人，未必能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)取得成就，因為經(jīng)理的責(zé)任是激勵眾人取得成功，而不是只顧自己的工作成就。 3．希望盡快得到工作績效的反饋。他的理論觀點主要體現(xiàn)在其 代表作《渴求成就》 (1966)和《權(quán)力的兩面性》 (1970)兩篇論文中。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除員工的不滿，又要努力使保健因素變?yōu)榧钜蛩亍Ｔ趯T工的激勵中，不應(yīng)忽視保健因素，但也不應(yīng)過分注重改善保健因素。 盡管赫茨伯格的雙因素理論由于存在缺陷而受到批評，但其在激勵理論中仍占有重要的地位。保健因素是否具備、強度如何，對應(yīng)著員工“沒有不滿意”和“不滿意”，因為保健因素本身的特性，決定了它無法給人以成長的感覺，因此它不能使員工對工作產(chǎn)生積極的滿意感。 赫茨伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使員工 感到不滿的往往是公司政策與管理方式、上級監(jiān)督、工資、人際關(guān)系和工作條件等五種因素，是屬于工作環(huán)境和工作條件方面的因素。其相似之處如表 414 所示。從馬斯洛的需要層次理論，我們可以得到啟示：如果要激勵員工，就要了解員工目前所處的需要層次，然后通過給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助，幫助他們滿足這一層次或更高層次的需要，在此過程中不斷激勵他們的士氣和熱誠。 3．五種需要的等級循序并不是固定不變的，存在著等級倒置現(xiàn)象。 5．自我實現(xiàn)需要 —— 是指促使自己的潛在能力得以實現(xiàn)的愿望，即希望成為自己所期望的人。他把人的需要歸納為五個層次，由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要： 1． 生理需要 —— 是指一個人對維持生存所需的衣、食、住等基本生活條件以及性、生育等延續(xù)后代的需求。 (二 )需要、動機和行為 人的行為是由動機決定的，而動機則是由需要引起的。激勵能使人的潛力得到最大限度的發(fā)揮，所以，激勵和激勵理論常常是國內(nèi)外學(xué)者研究的重點，也是本章所闡述的重點內(nèi)容之一。在“新可樂”上市后，美國新聞傳媒把可口可樂與母性、蘋果排、美國國旗等扯到一起，這本是一種多愁善感的情緒，但公眾們卻真的把可口可樂與美國精神和愛國主義掛上鉤了。他們在分析中發(fā)現(xiàn)，在一個飛速變化的年代里，人們心靈深處時常有不安全感和落伍感。同類食品永遠(yuǎn)是大同小異的，只有受過專業(yè)訓(xùn)練的味蕾發(fā)達的專職品嘗人員才能分辨出其中微妙的差異。人們常常為了與周圍的人求同而不知不覺地去追隨某一種思潮、某一 句口號或某一種觀念。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。于是，他們把“新可樂”與“老可樂”的區(qū)別定位在“更甜”上。 問題： 你認(rèn)為可口可樂公司決策存在那些失誤？ 分析要點 ： 在“新可樂”上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重地進行了準(zhǔn)備工作。 消息傳來，美國上下一片沸騰。安東尼奧說：“許多人認(rèn)為可口可樂公司把一個神圣的象征給玷污了。許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。發(fā)給各地瓶裝商的可樂原漿數(shù)量也達到 5 年來的最高點。從事這種灌裝可口可樂業(yè)務(wù)的企業(yè)就是瓶裝商 )，因為會加大瓶裝商的成本。可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意。 “堪薩斯工程”是可口可樂公司秘密進行的市場調(diào)查行動的代號。 即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的老前輩、 90 高齡的羅伯特剛到美國時，戈伊朱埃塔連英語都不會說，但他通過翻字典和看 電影很快就學(xué)會了英語，而且最后還做為畢業(yè)生代表登臺發(fā)表告別演講。10 年后則形勢迥異，只有 12％的消費者忠誠于可口可樂，而堅持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費者比例竟幾乎與可口可樂持平，達到 11％ . 最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費超出百事可樂 1 億美元，可口可樂自動售貨機數(shù)量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網(wǎng)點比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂 有競爭力??可為什么可口可樂的市場占有率就一直在下滑呢 ? 戈伊朱埃塔的主張 1980 年，可口可樂公司董事長保羅試驗全過程現(xiàn)場直播。 戈伊朱埃塔說：“即使是最好的也可以做得更好。在利潤最大化目標(biāo)下，選擇平均利潤0 新建 擴建 轉(zhuǎn)包 70 140 110 1 2 3 70 20 50 20 30 10 最大的方案；在成本最小化目標(biāo)下，選擇平均成本最小的方案。 (3)折衷法，就是在上述兩種方法之間進行折衷。 E1=(70 － 20 ) 5－ 100=70(萬元 ) E2=(50 +20 ) 5－ 50=140(萬元 ) E3=(30 +10 ) 5=110(萬元 ) (3) 剪枝。在狀態(tài)枝上面標(biāo)明對應(yīng)自然狀態(tài)的名稱及其出現(xiàn)概率；在狀態(tài)枝末端標(biāo)明該方案在該對應(yīng)自然狀態(tài)下的損益值或效用值。決策樹根據(jù)問題的不同分為單級決策樹和多級決策樹。 設(shè)： P 為單價； X 為產(chǎn)量或銷售量； F 為固定成本； V 為 單位變動成本； Z 為利潤 根據(jù)： 收入＝固定成本＋變動成本＋利潤 則： 單價 數(shù)量＝固定成本＋ 單位 變動成本 數(shù)量＋利潤 即： PX＝ F＋ VX＋ Z 當(dāng) Z＝ 0 時，則有： PX＝ F＋ VX vpFx ??0 圖表 41 盈虧臨界圖 [例 41]：某企業(yè)生產(chǎn) A 產(chǎn)品，預(yù)計單位產(chǎn)品的價格為 6000 元，固定成本總額為 630萬元，單位產(chǎn)品變動成本為 3000 元。固定成本也叫“生產(chǎn)經(jīng)營能力成本”，它與企業(yè)一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營能力相聯(lián)系，生產(chǎn)經(jīng)營能力越大，固定成本就越高；反之，就越低。按成本的性態(tài)，可將企業(yè)全部成本最終分為兩大類。一個優(yōu)秀的決策者，應(yīng)具有勇于創(chuàng)新的精神、豐富的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理知識、決斷的魄力和組織能力、原則性和靈活性，要 善于發(fā)揚民主，要有良好的道德品質(zhì)和較高的政治素質(zhì)。主觀決策法一般包括頭腦風(fēng)暴法、形態(tài)分析法、特性列舉法等。要將決策目標(biāo)層層分解、層層落實，直到個人；明確責(zé)任、權(quán)力和利益，層層保證；通過控制系統(tǒng)，及時掌握實施進度和情況，按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行結(jié)果，及時糾正偏差，并將信息反饋到指揮系統(tǒng)，以便重新修訂目標(biāo)、改變策略。實際上，不是等把全部備選方案都找出后才最后進行一次選擇，而是先擬定一批，初選淘汰一些，補充修改一些，再選擇；如此反復(fù)進行，直到選出滿意方案為止。要求目標(biāo)要明確、具體，盡量做到定量化，在時間、地點、數(shù)量上都要加以確定，以便檢查決策的實際執(zhí)行情況。 2．明確經(jīng)營問題，確定經(jīng)營目標(biāo)。 6．反饋性。 3．可行性。通過目標(biāo)體系的建立，能調(diào)動人們的積極性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)總目標(biāo)做出貢獻。一方面，企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)符合社會和市場的長期利益，要有遠(yuǎn)見；另一方面，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)能滿足社會和市場不斷變化的需要，要有靈活的適應(yīng)性。它的任務(wù)就是分析各種方案所得到的明確結(jié)果，從中選擇一個合理的方案。非程序化決策往往是有關(guān)企業(yè)重大戰(zhàn)略問題的決策。如