中小企業(yè)激勵性薪酬體系設(shè)計-在線瀏覽
2024-11-05 20:12本頁面
【正文】 概念在此并沒有得到系統(tǒng)的認識和應(yīng)用，與眾多中小 企業(yè)一樣，它是由傳統(tǒng)的等級工資制演變而來的。實行崗位技能工資制的指導(dǎo)思想是堅持按貢獻分配原則，實行按崗定薪、考核定級的辦法，使工資分配向“技能高、強度大、責任重、環(huán)境差”的崗位合理傾斜，形成工資能升能降的新機制。其中績效工資占崗位工資的 50%左右。每個崗位的等級是確定的 ，員工通過競聘上崗，可改變自己的等級。員工崗級工資標準見下表 。每類又劃分了不同的檔次。 第 5 頁 (共 16 頁） 表 津貼 類別、 等級及 對應(yīng)金額 單位 (元 ) 序號 項目 標準 備注 1 年功津貼 (元 /年 ) 10 按員工進公司年份計算津貼 2 專業(yè)技術(shù)職稱津貼 員級 18 享受該項津貼的人員必須取得職稱資格 助理級 35 中級 60 高級 120 3 英語津貼 大學(xué)英語三級 ((A級 ) 30 津貼的人員必須是取得國家認可的證書 大學(xué)英語四級 60 大學(xué)英語六級 120 大學(xué)英語八級 240 4 學(xué)歷津貼 大學(xué)?？? 60 享受該項津貼的人員學(xué)歷須經(jīng)指定網(wǎng)站認可 大學(xué)本科 120 雙學(xué)位大本及未取得碩士學(xué)位研究生 240 碩士研究生 500 5 崗位津貼 助理 240 資料來源：作者根據(jù) XX 公司 統(tǒng)計資料編制 三、 XX 公司 員工薪酬滿意度 分析 員工薪酬滿意度 調(diào)查 為了 進一步了解公司現(xiàn)行薪酬制度的情況，了解員工的期望，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計一套 有利于 XX公司 更好 發(fā)展的薪酬體系。 此次調(diào)查共發(fā)放 139 份，收回 136 份， 回收率 97%； 有效問卷 132 份 ，有效率 97%。 第 6 頁 (共 16 頁） 圖 1 目 前的與期望的薪酬依據(jù)標準 ② 薪酬制度中需要改進的方面： 33%的員工認為公司的獎金制度需要改進； 31%的員工提出需要改進公司的福利制度； 27%員工認為應(yīng)該改進公司的崗位工資制度； 6%的員工認為應(yīng)當改進基本工資制度； 3%的員工認為應(yīng)當改進津貼或補貼制度。 ④ 員工對公司當 前薪酬的滿意度： 45%的員工“不滿意”； 40%的員工認為“一般”；15%的員工認為“滿意”。 ⑥ 員工所傾向的分配制度： %的員工認為應(yīng)該“能力 +資歷，二者兼顧，但以能力為主”； %的員工認為應(yīng)該是“以能力為出發(fā)點，拉開分配檔次”； %的員工認為應(yīng)該是“以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點，拉開分配檔次”； 認為應(yīng)該是“以融洽的同事關(guān)系為出發(fā)點，分配差距小”和“資歷 +能力，對資歷及能力都能有所考慮，但以資歷為主”的員工均為 %。 第 7 頁 (共 16 頁） 表 管理系列崗位的合理薪酬構(gòu)成 分類項 比例 分類項 比例 分類項 比例 工齡 (或司齡 )工資 63% 津貼補貼 33% 項目提成 21% 崗位工資 83% 職位消費 22% 學(xué)歷工資 25% 技能工資 40% 獎金 54% 其他 0% 效益工資 83% 股權(quán)、期權(quán) 16% (2)調(diào)查數(shù)據(jù) 分析 ① 員工期望更高的薪資水平 在對薪酬滿意度進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，“滿意”的只有 15%的比例，“一般”的在 40%，而“不滿意”的高達 45%。 ② 員工期望更科學(xué)的薪酬基本取向 公司員工對公司的分配制度傾向于以能力為核心， %的員工認為應(yīng)該“能力十資歷，二者兼顧，但以能力為主”， %的員工認為應(yīng)該是“以能力為出發(fā)點，拉開分配檔次”，兩者合計將近 70%，可見公司員工對“能力”這一分配指標的認同度還是比較高的。 ④ 員工期望新的薪酬體系更具激勵性、競爭性與公平性 員工期望新的薪酬體系應(yīng)是遵循或突出薪酬分配中的按勞分配原則、責權(quán)利結(jié)合原則、薪酬市場化原則、薪酬激勵與競爭原則及以企業(yè)效益為前提計酬的原則，期望新的體系能突出崗位責任、工作量、任職者要求、業(yè)績貢獻等因素。 四、影響 XX 公司 員工薪酬滿意度的因素 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理 企業(yè)在進行 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，過于注重保健性因素，平均發(fā)放津貼補貼的形式較多。因此，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難做到鼓勵先進，帶動后進作用。分配方式和 第 8 頁 (共 16 頁） 方法也比較單一，不同的群體使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的多種分配體制，不能充分體現(xiàn)不同勞動者的不同貢獻，更無法從情感上、心理上滿足勞動者的需要。如果僅僅采用同一種獎勵模式，勢必會忽略大部分員工的真正需求，那么這樣的薪酬不但無法取得預(yù)期的激勵效果，而且可能出現(xiàn)因員工得不到自己的所需，而轉(zhuǎn)向其他組織尋找滿足的結(jié)局。用世界著名企業(yè)家日本京陶集團創(chuàng)始人稻盛和夫的話說：“一個正確的激勵策略，必須取得這個組織的全體成員的認同，才能發(fā)揮引導(dǎo)作用?！? 企業(yè) 不注重 員工 的 內(nèi)在薪酬 XX 公司 只注重充分發(fā)揮員 工現(xiàn)有能力，忽略通過給員工提供培訓(xùn)等去挖掘員工的更多的個人潛力。 五、 XX 公司 激勵 性薪酬 體系設(shè)計 在深入調(diào)研 XX 公司 現(xiàn)行薪酬體系的基礎(chǔ)上， 將薪酬體系設(shè)計與 XX 公司 的實際情況 有效結(jié)合，以提高 薪酬體系的激勵性，充分發(fā)揮薪酬管理的功能 。 (1)調(diào)整 崗位工資 第一，新方案中員工月度最高工資額提高到 3400 元，最低工資仍保持在 1520 元，平均工資達到 2450 元。其中績效工資占總工資的 70%左右。具體工資額見表 和表 。 (2)實行 菜單式福利計劃 XX 公司 考慮到福利對員工的激勵作用，在新的薪酬分配方案中開始加大福利在薪酬中的比重。在設(shè)計菜單式福利計劃時，公司將福利分為 A、 B、 C 三個等級。在實施過程中，獲得某一等級福利選擇資格的員工可以得到下級所有福利的權(quán)利和本級內(nèi)其中一項福利，具體可由員工根據(jù)自己的實際情況進行選擇。這在很大程度上促使員工為了獲得較高等級的福利待遇而努力工作。 XX 公司 的 內(nèi)在薪酬體系 設(shè)計 (1)健全培訓(xùn)體系 XX 公司 認識到，隨著社會
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