【正文】 一幢樓投資 1000萬 采用先進(jìn)方法施工后 投資減少 100萬 期望性 按目標(biāo)的影響范圍分： 項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)部目標(biāo)： 直與項(xiàng)目相關(guān)的目標(biāo) 項(xiàng)目系統(tǒng)外部目標(biāo)：項(xiàng)目對外部環(huán)境影響而制定的目標(biāo) ：污染物排放控制目標(biāo) 打樁 ， 噪音污染，市區(qū)夜間不容許的 按照層次的不同分 總目標(biāo)：項(xiàng)目概念性目標(biāo)，比如：項(xiàng)目總進(jìn)度目標(biāo)（ 1年） 子目標(biāo)：根據(jù)項(xiàng)目某一方面子系統(tǒng)特點(diǎn)制定的，比如：單位工程進(jìn)度（車間廠房 2個月） 操 作性目標(biāo) 。 比如：分項(xiàng)目工程進(jìn)度目標(biāo)（開基槽 4天） 由于目標(biāo)種類繁多，特點(diǎn)與作用各異，因此在工程項(xiàng)目目標(biāo)建立過程中，應(yīng)注意以下問題：理清項(xiàng)目目標(biāo)層次結(jié)構(gòu)：總 —— 子 —— 操作性逐層擴(kuò)展并逐級細(xì)化。 重視目標(biāo)系統(tǒng)化 。 內(nèi)外目標(biāo)相輔相成 —— 內(nèi)部目標(biāo)實(shí)現(xiàn)促使外部目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 施工噪聲控制 —— 外部目標(biāo) —— 為實(shí)現(xiàn)要采取減少噪聲措施 (項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)時主動采用） 項(xiàng)目工期 成本 —— 內(nèi)部目標(biāo) ——————— ——— 采取減少噪聲措施 以工程項(xiàng)目的目標(biāo)體系為依據(jù)，在項(xiàng)目的界定范圍內(nèi)，用書面形式對項(xiàng)目的性 質(zhì)用途和建設(shè)內(nèi)容進(jìn)行的描述。 方法是審核和定義 審核內(nèi)容：項(xiàng)目范圍與擬解決問題的一致性 項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的合理性可操作性； 項(xiàng)目環(huán)境和各種影響分析的客觀性 解決問題方案和實(shí)施過程建議性和可操作性 審核所要求的：發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)目定義時 重新定義 再審核 最終確定 項(xiàng)目選擇 上層系統(tǒng)往往面臨眾多項(xiàng)目機(jī)會，如一個企業(yè)面臨許多工程招標(biāo)信息，投資方向等，但企業(yè)資源是有限的，只能選擇最優(yōu)目標(biāo)，統(tǒng)籌考慮企業(yè)人、財、物力，選擇的原則如下 通過項(xiàng)目最能有效地解決上層系統(tǒng)問題；滿足上層系統(tǒng)需要 符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo) 充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源 項(xiàng)目本身成功的可能最大和風(fēng)險最小 工程項(xiàng)目的可行性研究 10 可行性研究： 是對項(xiàng)目構(gòu)思，目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計(jì)及項(xiàng)目定義的細(xì)化和具體化；是從市場、技術(shù)、法律、經(jīng)濟(jì)和財力等方面對項(xiàng)目進(jìn)行全面策劃和論證。計(jì)劃、實(shí)施 ‘咨詢，檢查各部門都互相配合形成一個工作圈子 （ 4）確定研究的深度，廣度要求以及研究報告的內(nèi)容 （ 5）確定可行性研究的起止時間及工作計(jì)劃：與項(xiàng)目規(guī)模，研究深度，廣度，及復(fù)雜程度有關(guān) 可行性研究的內(nèi)容 不同項(xiàng)目，內(nèi)容不同，一般包括以下內(nèi)容： p24 看課本 實(shí)施要點(diǎn)：主要工作內(nèi)容的簡介 項(xiàng)目背景和歷史：項(xiàng)目主持者，歷史等 市場和工廠生產(chǎn)能力：反映市場情況和工廠生產(chǎn)能力 敏感性分析：眾多不確定因素，有些不確定因素變化對最終成果影響較小而有些很大，影響大的不確定因素是敏感因素 要求嚴(yán)格臨測，控制，影響小的是非敏感因素，可以放寬條件 決策樹法：用決策點(diǎn)代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現(xiàn)的各種結(jié)果，經(jīng)過各種方案在各種條件下?lián)p益值的計(jì)算比較，進(jìn)行決策 ：粗略估計(jì) 三．項(xiàng)目可行性研究的基本要求 是項(xiàng)目的重要階段 —— 承上啟下作用 —— 研究報告是項(xiàng)目決策的重要依據(jù)。 “你現(xiàn)在的感受如何？” （ 4）采用恰當(dāng)方法預(yù)測研究： 可行性研究中許多考慮是基于對將來情況預(yù)測基礎(chǔ)上的，而預(yù)測結(jié)果中包含很大不確定性，故此采用 ?? ..如敏感性分析、決策樹法等 見 11頁背面 可行性研究的結(jié)果作為項(xiàng)目的一個中間研究和決策文 件，在項(xiàng)目立項(xiàng)后應(yīng)作為設(shè)計(jì)和計(jì)劃的依據(jù)，在項(xiàng)目后評價中又作為項(xiàng)目試驗(yàn)成果評價的依據(jù)，故此它是項(xiàng)目生命期中最關(guān)鍵性一步。 曾國藩嫁女壓箱銀二百兩，侄女找曾國荃訴苦，曾國荃開箱查驗(yàn)，果然二百兩，于是心疼侄女，再三嗟嘆，以為實(shí)難敷用，因更贈四百金?！坝謫枺?” 全國一年錢谷收入支出多少？ ” 周勃又推辭說不知。于是皇帝又問左丞相陳平?！吧嫌謫枺骸敝鞴艿娜耸钦l？“答道：”陛下如果問判決案件，可責(zé)成廷尉回答 ?！拔牡蹎枺骸比绻饔兄鞴苤敲茨阒鞴艿氖鞘裁词履?？“陳平回答說：”惶恐得很！陛下不知道我能力低下，讓我擔(dān)任宰相?！靶⑽牡鄯Q贊他回答得好。不久，周勃托病 請求免去丞相之職，有陳平一人專任宰相。 如上層管理者 — 提出問題的期待，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，做總體布置。因此，在項(xiàng)目前期就應(yīng)在組織上，工作責(zé)任和工作流程上建立戰(zhàn)略層和項(xiàng)目層關(guān)系，是前期工作有條不紊進(jìn)行。如市場、資金、技術(shù)、原料、生產(chǎn)設(shè)備、土地、廠房等等 最后簡要介紹一下管理規(guī)劃的相關(guān)文件 4 項(xiàng)目管理規(guī)劃 項(xiàng)目管理規(guī)劃：指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的綱領(lǐng)性文件，應(yīng)對項(xiàng)目管理的目標(biāo)，依據(jù)，內(nèi)容，組織， 12 資源，方法，程序和控制措施進(jìn)行確定。 從狹義上說，組織就是指人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相合作而成的集體或團(tuán)體，如黨組織、公會組織、企業(yè)、軍事組織等等 狹義上的組織（我們常說的組織）專門指人群而言，運(yùn)用于社會管理之中。 （比如人體的四大組織：上皮組織、結(jié)締組織、肌肉組織、神經(jīng)組織） 組織管理 組織具有 綜合效應(yīng)，這種綜合效應(yīng)是組織中的成員共同作用的結(jié)果。 工程項(xiàng)目組織是一個特定的組織，是人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)一定過程建設(shè)的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體。 影響因素：工程項(xiàng)目組織方式的選擇取決于多種因素，如工程項(xiàng)目特點(diǎn)，業(yè)主，項(xiàng)目法人的管理能力和工程建設(shè)條件等 類型：目前國內(nèi)外有七種常用項(xiàng)目管理方式 1傳統(tǒng)的建筑師、工程師項(xiàng)目管理方式，又稱 設(shè)計(jì) — 建造方式：國際最為通用，如：世行、亞洲發(fā)展銀行貸款項(xiàng)目均采用 操作的一般程序 a. 業(yè)主委托建筑師 /工程師進(jìn)行前期工作 b. 項(xiàng)目立項(xiàng)后進(jìn)行設(shè)計(jì) c. 設(shè)計(jì)階 段后期進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備 d. 招標(biāo)選擇施工承包商 在設(shè)計(jì) 建造方式中，施工承包又可分為：總承包和分項(xiàng)直接承包 （一） 施工總包：最早出現(xiàn)， yes目前方法采用的項(xiàng)目承包方式 建設(shè)任務(wù)由：項(xiàng)目業(yè)主，監(jiān)理工程師，總承包商，業(yè)主， 4個經(jīng)濟(jì)獨(dú)立的單位共同完成。 特點(diǎn) :采用分階段發(fā)包 業(yè)主， CM和設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃設(shè)計(jì)，施工。 CM模式的兩種形式： 代理型 CM模式，又稱咨詢型 CM模式 特點(diǎn)：此模式下 CM單位僅以業(yè)主代理人身份參加工作，幫助業(yè)主進(jìn)行分項(xiàng)施工招標(biāo)。 合同關(guān)系 :與承包商有合同關(guān)系，與業(yè)主“成本加酬金合同”，合同價中包括工程成本，CM風(fēng)險費(fèi)用。 P56 適用范圍：設(shè)計(jì)變更可能性較大的工程。 因總范圍和規(guī)模不確定而無法確定造價的工程。 類型： 與業(yè)主簽訂項(xiàng)目管理承包合同 ,代表業(yè)主管理項(xiàng)目 ,而將項(xiàng)目 的設(shè)計(jì) ,施工任務(wù)發(fā)包出去 ,承包商與項(xiàng)目管理公司簽訂承包合同 .項(xiàng)目管理公司承擔(dān)費(fèi)用超支風(fēng)險 . 即項(xiàng)目管理公司為業(yè)主技術(shù)咨詢服務(wù) .如 :決策階段為業(yè)主編制可行的研究報告 ,實(shí)施階段為業(yè)主提供招標(biāo)代理 ,采購管理等服務(wù) . 該模式 ,項(xiàng)目管理公司風(fēng)險較低 .依公司承擔(dān)相應(yīng)管理責(zé)任 ,得到相對固定服務(wù)費(fèi) . 項(xiàng)目管理模式和 CM模式的異同點(diǎn) 答： 1）相同點(diǎn)：① 都需要經(jīng)驗(yàn)豐富的工程公司承擔(dān) ② 合同形式都是 成本加酬金 2）不同點(diǎn)： 主要在實(shí)施階段 CM 模式工作重點(diǎn)是施工階段管理，項(xiàng)目管理模式工作重點(diǎn)涉及項(xiàng)目建設(shè)的全過程 16 （ 5）一體化管理模式 業(yè)主與項(xiàng)目管理公司在組織結(jié)構(gòu)上，項(xiàng)目程序上，以及項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工等環(huán)節(jié)實(shí)行一體化運(yùn)作 要點(diǎn)：項(xiàng)目業(yè)主與項(xiàng)目管理公司共同派出人員組成一體化聯(lián)合管理組，負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目管理工作。 在建設(shè)過程中參建各方均需建立一個科學(xué)的管理組織機(jī)構(gòu)，這是實(shí)施項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。 一、 工程項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的基本形式 直線型 組織機(jī)構(gòu) 是線性組織機(jī)構(gòu)，本質(zhì)是指線性化，即每一個部門，工作人員只 有一個上級。 按相同職能管理業(yè)務(wù)及其人員組合在一起的最高領(lǐng)導(dǎo)層 優(yōu)點(diǎn)： 利于發(fā)揮專業(yè)人才作用 利于專業(yè)人才培養(yǎng)和技術(shù)水平的提高 缺點(diǎn)： 命令系統(tǒng)多元化 各工作部門界限不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量大 典例：傳統(tǒng)營銷組織形式如保險營銷 組織。 將管理機(jī)構(gòu)和管理人員分為兩類： A、 直線主管：直線指揮機(jī)構(gòu)和主管人員只接受上級主管的命令和指揮，并對下級組織發(fā)布命令進(jìn)行指揮 B、 職能參謀：充當(dāng)同級主管參謀、助手、提出建議或提供咨詢 優(yōu)點(diǎn)： 保持指揮統(tǒng)一，命令一致 發(fā)揮專業(yè)人員的作用 管理組織系統(tǒng)比較 完整，隸屬關(guān)系分明 重大方案有專人負(fù)責(zé) 發(fā)揮專長，提高效率 缺點(diǎn)：管理人員多，費(fèi)用大 典例：美國鋼鐵公司通過采用直線 —— 職能型組織機(jī)構(gòu)成為歷史上第一個 10 億的企業(yè) 矩陣制 為適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項(xiàng)目需要完成，而每個項(xiàng)目又需要有不同專長人在一起工作，才能完成的這一特殊要求而產(chǎn)生的。 適用場合： （ 1） 同時管理多個項(xiàng)目的企業(yè) （ 2） 適用于多門，多專業(yè)，多技術(shù)配合的大型，復(fù)雜的建設(shè)項(xiàng)目。 （ 2） 能以較少人力實(shí)現(xiàn)多項(xiàng)目高效管理。 缺點(diǎn)： （ 1） 影響人員積極性：受職能部門控制。 設(shè)置原則： 18 （ 1） 目的性強(qiáng)：機(jī)構(gòu)設(shè)置為實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目管理總目標(biāo)服務(wù)。 (3)管理跨度與分層統(tǒng)一原則 管理跨度又稱管理幅度，指一個主管直接管理下屬人員的數(shù)量 。 反之層次少，跨度大。這要求項(xiàng)目組織必須是一個完整組織，機(jī)構(gòu)系統(tǒng)恰當(dāng)分層和設(shè)置部門以便形成互相制約相互聯(lián)系的有機(jī)整體。人 財 物等各類資源在配置上 出現(xiàn)品種和數(shù)量的變化，因此管理工作和管理機(jī)構(gòu)也要隨之進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)生產(chǎn)的變化。因此建立項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)要考慮到企業(yè)組織形式。 如 技術(shù)聯(lián)系：指項(xiàng)目各要求之間客觀存在的相互依賴關(guān)系，土建工程與安裝工程，設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系 項(xiàng)目聯(lián)系： 指與項(xiàng)目技術(shù)聯(lián)系有關(guān)的項(xiàng)目組內(nèi)外各部門之間的關(guān)系。比如班長是項(xiàng)目經(jīng)理，團(tuán)支書是 總工程師 19 對完成任務(wù)的人員的專業(yè)技能，合作精神等綜合素質(zhì)及需要的時間安排等方面的要求 人員配備與項(xiàng)目實(shí)施階段有關(guān) 勘察階段：地質(zhì)專家 巖土專家 設(shè)計(jì)階段：建筑設(shè)計(jì)師 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師 施工階段：建造師 施工員 技術(shù)員 等 人員配備的基本原則：恰當(dāng)時間 安排恰當(dāng)人員 二、 制約和限制 指影響選用項(xiàng)目形式和所需資源的各類因素 （ 1）組織機(jī)構(gòu)的形式特性：具有不同特性 直線制：形式簡單 隸屬關(guān)系明確，但指令傳遞途徑不宜過長 職能制：利于發(fā)揮專業(yè)人 才作用，但指令多元化 因此，選擇恰當(dāng)?shù)男问竭m用于特定項(xiàng)目 （ 2）項(xiàng)目管理班子偏好 指對過去成功經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣性繼承 直線制好用嗎，使用習(xí)慣了直線制，就不大樂意用職能制 （ 3）期望的工作分工 ：人都習(xí)慣做自己熟練的工作，得心應(yīng)手 而新的項(xiàng)目組織可能打擾原有的 習(xí)慣性的工作分工，而這種工作分工即成為建立項(xiàng)目組織的制約 四、工程項(xiàng)目管理組織部門劃分方法 劃分的實(shí)質(zhì)：根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)，對項(xiàng)目管理活動或任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，將整個項(xiàng)目組織分解成若干個相互依賴的 基本管理單元 部門劃分標(biāo)準(zhǔn)或基本方法有：職能或項(xiàng)目結(jié)構(gòu) 按管理職能劃分方法 根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則，以工作或任務(wù)的相似性來劃分部門 基本職能部門：直接創(chuàng)造價值的專業(yè)活動所形成的部門（開發(fā)、生產(chǎn)、銷售） 派生職能部門：是基本職能部門的輔助部門（人事部門、公共關(guān)系部門） 在工程項(xiàng)目中： 基本職能部門（征地拆遷、土建工程、機(jī)電工程、物質(zhì)采購） 派生職能部門：（行政后勤、人力資源管理） 按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)： 遵循分工和專業(yè)化原則，利于人力資源有效利用，充分發(fā)揮專業(yè)職能 缺點(diǎn)：部門板化 — 長期從事某種專門業(yè)務(wù)管理 ，缺乏整體和全局觀念 （ P68 圖 13） 按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)劃分部門 適用于施工工藝差異大，工程量大，地理位置分散等條件下項(xiàng)目 在這些條件下為便于項(xiàng)目管理，組織部門常按項(xiàng)目結(jié)構(gòu)劃分，常標(biāo)段位單位（標(biāo)段：按施工招標(biāo)劃分的段） 優(yōu)點(diǎn)：利于各標(biāo)段合同工程的實(shí)現(xiàn)；利于管理人才的培養(yǎng) 缺點(diǎn)：管理人才需求大；部門本位主義影響項(xiàng)目統(tǒng)一指揮